公司内部冲突管理的研究

PAGE1标题:公司内部冲突管理的研究论文摘要公司内部冲突是一般是忌讳的话题，很多人认为公司内部冲突是公司的不好的福音，小而言之，它会导致公司内部分裂，大而言之，它会带来公司的灭顶之灾。本论文从积极建设性的视角重新探讨公司内部冲突的功能，并用三个案例分别从公司管理人员之间的冲突，公司员工和管理层之间的冲突，公司员工之间的冲突来探讨公司内部冲突所导致的后果。同时，本论文还调查了公司的应对措施。研究结论显示，公司内部冲突不都是灾难，关键在于公司的管理阶层甚或最高阶层对公司的内部冲突认识的态度以及应对措施，应对得好可以把不良后果转变为积极后果，提升公司的行政管理能力，提高公司的粘合度，促进公司的良性文化的发展。关键词：公司的内部冲突；良性冲突；恶性冲突；公司文化；目录一、导论………………4（一）选题的背景和研究意义……………………4１．选题的背景……………4２．选题的意义……………4（二）国内外研究现状及述评……………………5１．国内研究现状及述评…………………5２．国外研究现状及述评…………………6（三）研究思路与方法……………7１．研究思路………………7２．研究方法………………8（四）研究的创新与不足之处……………………8１．研究的创新……………8２．研究的不足之处………9二、概念阐述及理论基础……………10（一）概念阐述…………………10１．公司内部冲突概念和类型…………10２．公司内部冲突的范围和过程………10３．公司内部冲突的管理………………12（二）研究理论基础……………12１．良性冲突理论………12２．灾难性冲突理论……………………12三、公司内部冲突及其处理的案例分析……………14（一）A公司管理层面和员工的冲突…………14１．案例的具体描述……………………14２．案例成功处理分析…………………15（二）B公司内部M部门和N部门的冲突……15１．案例的具体描述……………………15２．案例失败处理分析…………………16四、公司内部冲突管理经验总结和建议……………17（一）公司内部冲突管理经验总结……………17（二）公司内部冲突管理经建议………………18参考文献……………19附录采访企业管理人员问题设计…………………21后记…………………22一、导论（一）选题的背景和研究意义l.选题的背景传统意义上，人们对冲突很忌讳，因为以儒家思想为核心的国人在人际交往上更重视和谐的价值和作用。人们一般认为，一个组织要发展壮大，组织成员之间要谐调一致，团结一心。反过来，一个组织如果内部起冲突，那就是组织衰败的兆头，如果不加以防微杜渐，任其发展，组织内部一丁点冲突小而言之会导致组织内部大的分裂；大而言之，如果任其发酵，公司这一丁点冲突会带来公司的灭顶之灾。自八十年代以邓小平为核心的第二届党中央实行改革开放政策以来，我国经济发展进入快车道。一时大小国有公司、私有公司、公私合营公司、中外合资公司、中外合作经营公司等各种类型的公司如雨后春笋般地出现，公司的发展，运营，以及公司的衰败，以至消亡成为人们关注的话题。近距离观察这一组织，人们发现公司内部的冲突，比如管理人员和员工之间，同一部门的员工之间，不同部门之间的冲突正在变得常态化。人们进一步发现，公司并不是从真空中产生，它是由人组成，有人的地方就有江湖。公司的诞生，发展，壮大，抑或中途夭折，抑或在高峰时轰然倒塌令人唏嘘不已。当前市场经济已成为主流的情况下，公司的衰败甚至消亡直接对国家的税收财政收入产生消极影响。因此，我们很有必要研究公司内部冲突。2.选题的意义理论上，本选题有着重大的意义。第一，本选题以及之下所从事的研究可以给现有的理论注入新鲜的血液，从而丰富人们对公司冲突的认知。其次，本选题以及我们从事的研究可以改变人们对冲突的传统认知。譬如，传统意义上，人们对和谐的理解在我们的研究后就需要充实现当代的意义，君子和而不同，小人同而不和就需要注入当代的理解。最后，本选题以及之下的研究在理论上对于公司的文化如何建设也有着积极的意义。公司内部的冲突往往提供公司文化建设的一个契机，公司的管理者尤其是掌舵者希望建立何种公司文化要抓住某些重要的机会，而公司的内部冲突往往提供了一个重要的机会，因为冲突往往蕴含着新旧公司文化乃至价值观的冲突，公司冲突提供了公司管理人员建立良性的公司文化一个契机。实践上，本选题有着很重要的指导意义。第一，本研究的结论对于公司管理者尤其是领导者如何正确看待公司内部冲突有很强的针对性。传统生活里，人们重视和谐，往往人们认为一个好的组织，大家在一起没什么利益冲突，大家保持一团和气。殊不知，公司内部的冲突是管理人员面对的公司常态。一个公司的发展壮大必然要跨过这些沟沟坎坎，处理好公司内部冲突，这样才能把公司提升到一个更高水平。其次，本研究对公司如何管理好冲突提供一定的借鉴。本研究采用二个案例，调查分析二个不同的公司在二种不同的情境下如何处理公司内部冲突，如何通过处理这些冲突把公司提升到一个更高水平。无疑，这对于现有公司如何管理公司内部的冲突有很强的针对性。第三，本研究对于公司的领导者规划公司预测公司发展在面临公司内部冲突时有一个好的心理准备。当代一个卓越的公司领导者一定要有前瞻性，能看到未来的市场需求。当他或她付诸实施时，一定会遇到公司内处的阻力，如何在迷雾中带领公司前行，需要领导者有定力，有克服困难的勇气，能处理好公司的内部冲突，从而把公司带上一个新的台阶。（二）国内外研究现状及述评l.国内研究现状及述评与国外学术界相比，国内对公司内部冲突研究起步较晚。虽然如此，随着市场经济主体地位的确立，各种类型的公司如过江之鲫，公司的发展给学术界研究提供了肥沃的土壤，同时也呼唤学界对公司发展进行深入的研究，为公司的进一步发展提供指导，因此国内学术界对公司内部冲突的研究近年来增长非常迅猛。下面，我们就不同类别的公司内部冲突研究作一梳理。就所有权性质来讲，公司又可分为公有制公司（state-owned）和私有制公司，后者又可分为独资，公私合资，中外合资，以及中处合作等类别。首先我们来考察国企内部冲突。李鸿新（2018）认为国企内部冲突产生的主要是因为：（1）领导对权力、地位存在危机感，（2）领导对员工缺乏人文怀，（3）员工利益分配不公。对于公司如何管理内部的冲突，他认为首先要从冲突的成因、苗头去管理冲突，其次要建立员工不满情绪处理制度，以及实行岗位轮换制度控制冲突。王湘（2012）重点考察国企内部冲突的影响、目前国企管理内部冲突存在的问题，以及正确处理国企内部冲突。他认为公司对内部冲突管理不到位一个重要的原因是员工参与度不够。唐金湘（2016）则考察了国企文化内部冲突与少数民族员工相关性，研究的样本是广西西部的国有公司，那里少数民族占绝大的比重。研究发现一个公司内部少数民族员工人数及员工民族种类越多，公司内部发生文化的冲突的可能性越大。因此，对于少数民族数量比较多的公司，在处理内部因文化产生冲突时要从民族文化的差异性角度切入。刘佳吉和洪旭（2018）立足于一科技有限公司的案例，探讨了组织内部建设性冲突的产生的原因及其管理。研究发现公司内部冲突主要是因为管理者个性的差异，工作分配缺乏明确的分工，以及部门间的关系协调不当。至于如何有效处理公司内部的冲突，作者认为要树立建设性的冲突的价值观，建立建设性冲突的管理机制，建设适宜的组织文化。近年来，随着国内一些巨型工程的实施，组织的面临新的挑战，项目主体日益多元化，项目的展开也是千头万绪，这种大型混合性的国企内部冲突也呈现许多新的特征。周成云（2016）对以一建筑施工公司为案例探讨了公司内部冲突的新特征，果皓（2015）则从津秦高铁建设项目团队管理探讨了这种公司内部冲突，陈伟（2017）则从一项目管理团队的建设过程中探讨了这种巨型组织的内部冲突及其管理策略。他们的研究表明，巨型组织的内部冲突头绪多牵涉的主体多，内部冲突极其复杂，管理这种内部冲突对管理者提出了严峻的挑战。他们不约而同地指出了处理这种巨型组织的内部冲突的对策。首先，在处理内部冲突的过程中要把相关的利益攸关者纳入进来。其次，在处理这种内部冲突要有组织的主要目标。最后，处理这种内部冲突要具备高度的整合和协调能力。就私有制公司来讲，国内比较常见的是私有独资公司，在我们的文化土壤里，这类公司普遍面临由传统家族制公司向现代公司转型的问题，这类公司内部冲突也是由此散发开。王宇（2016）认为家族公司的内部冲突主要有二：代际传承与冲突，利他主义与冲突。王宇认为家族公司的传承有三种形式：代际传承、子女创业、家族公司职业化，其中代际传承是家族公司内部冲突的最主要特征。对于管理家族公司的内部冲突，王宇认为主要有两种措施：一是安稳的的代际传承，二是多途径解决过渡冲突。赫云宏和杨松（2007）从博弈论的视角分析家族公司内部冲突的机理。他们以“家族理性”理论假设，家族公司双系统和双利益特征，以及利他主义为理论基础，分别构建了以夫妻为主要成员的家族成员冲突机制，家族公司传承冲突机制，以及家族公司职业化的冲突机制。杨丽慧（2015）从接班人的视角研究了家族公司内部冲突，其着眼点是探讨接班人个体因素和外界因素对自我效能的影响。研究结果表明，个体因素涉及知识技能、业务技能、人际技能和心理素质等，都跟个体的自我效能有密切的关系，其中人际技能对自我效能的影响最大。外界因素涉及家庭教养方式和社会影响等；自我效能直接影响接班人的面对代际冲突时的处理策略；孝在个体自我效能与冲突处理策略之间起着调节作用。唐跃英（2013）基于“个人家族公司”三环模型，结合角色理论，发现家族成员在家族公司中具有多重角色，家族成员间的冲突产生的根源在于家族成员的多重角色冲突，并且通过多重利益冲突表现出来。近年随着跨国公司的兴起，公司跨文化研究逐渐进入研究者的视野。李弘花（2019）探讨了三星SDI上海子公司跨文化冲突管理，研究发现跨国公司管理阶层面临着跨文化冲突管理的挑战。要管理好跨文化冲突管理层在了解两种文化的基础上要建造一种能包容两种文化的新型文化。侯文国（2015）则探讨外资公司进入中国公用事业领域所带来的冲突管理。研究发现外资公司进入中国公用事业领域时，公司内部冲突主要表现在跨文冲突和中外不同的公司体制冲突。管理好这类公司内部冲突要从跨文化和公司体制两方面着手。此外，熊华勇（2016）探讨了互联网公司的内部冲突管理，尧怡薇（2018）和李正（2018）都探讨了公司因不同年龄而产生的代际之间的文化及价值观冲突。刘璇（2016）探讨了知识型团队冲突对团队创造力影响机理，钟昶则探讨了并购公司中人力资源整合冲突管理研究。这些研究都开阔了我们的视野。综上所述，这些研究表明，公司内部的冲突来源比较多元，公司内部的冲突与公司的性质有关，不同性质的公司有着不同的公司内部冲突。公司内部的冲突还与中外不同的公司体制有关，公司的内部冲突还与公司的发展阶段有关。家族制公司在初创期大家往往能齐心协力，但是当公司进入成熟期开始摘桃子时，家族公司往往会遇到接班人的问题和现代化转型的问题。最后公司内部冲突深层次还与一个文明的价值观有关。如何有效管理公司内部的冲突要根据具体情境灵活变化，这里没有包打天下的灵丹妙药，在实际情境中要根据不同的情况采用不同的策略。2.国外研究现状及述评国外学界很早就探讨过公司内部的冲突。早期在西方公司内部冲突也是人们的忌讳话题，人们在公司的日常运转中，遇到冲突一般是逃避、减少、抑或视而不见。比如，古典组织行为学家HenriFayol(1916,1949),LutherGulick和LynadallUrwick(1937),FederickTaylor(1911),以及MaxWebber（1929，1947）先后暗示公司内部冲突给公司带来挑战甚至是灭顶之灾，那时人们对冲突充满偏见。当时普遍的观点是，一个运转顺畅的公司其特征是和谐、团结、协调、高效，以及秩序。早期绝大多数学者直观认为冲突只会给公司带来坏的结果，这些学者看来，公司内部的不和谐会有损公司的效率，所以应当把它们减少直至消除。学界对公司冲突的观念转变在二战之后，那时解决冲突已经开始以一个学术领域和专业训练出现在学术课程里。与早期的学者不同，当时的学者认为冲与事物发展过程相始终的，它是固有的、不可避免的、不以人们意志为转移的。这样直接导致人们对冲突的重新定义。美国集研究商业行为学者和社会学家ChesterBarnard(1938)注意到以谈判压力和冲突为特征的社会模式是“在不断变化的环境中自由意志的固有概念”。因此，任何领导有术的公司不可避免地都会经历冲突，领导者的一个重要角色就是集中资源，包括人力、金钱、时间、设备，以及物质资料去完成你的目标。然而限于有限的资源和目标的多元，一定形式的竞争是不可避免的，这样自然带来了冲突。Wrigley(1997)认为问题不在于冲突在多大程度上存在，而在于公司的领导如何管理好这些冲突。人们普遍认为冲突普遍存在是一个民主社会的应有之义，因为它不但能提高人们的对公司业务的参与度，而且经历过冲突的公司才能真正长成参天大树。Tjosvold(1997)就认为，管理好的冲突是公司未来一笔好的投资。人们普遍认为，经历过冲突的员工或领导在冲突过后对公司的承诺会加强。随着学界进一步认识，一些学者开始关注冲突的积极性的结果（Coiser和Dalton,1990）,他们发现一些几乎没有冲突的组织其发展也几乎陷入停滞。一些学者发现适量的内部冲突对公司发展最有利，对于二者的关系就象一个倒U型（Rahim和Bonoma，1979）。Brown（1983）则发现倒U型即驼峰处代表组织的最好效率，而处于U型左边则表示冲突还不够，管理者要适当地加一些燃料，而处于U型右边则表示冲突有点过旺了，管理者要适当减少。当前国外学界对冲突的形成机制、类型、范围的认识进一步加深，随着一些跨国企业走向欧美，跨文化冲突研究以及以研发为核心的知识密集性公司的冲突开始进入学者的视野，RussellMarion（2001，2002）在研究复杂组织的冲突方面贡献甚巨。综上所述，组织内部冲突理论兴起于欧美，人们对冲突的态度在二战之后完全转向，冲突不再是一个人们回避的负面单词，冲突也开始进入人们的视野。人们对冲突的认识也逐渐加深，这对公司管理者如何有效管理好企业带来莫大的启发。当代，随着各种跨国公司以及研发性公司的兴起，跨文化冲突研究和知识性密集性企业发冲突的功用和管理开始进入学界的视野。可以预计未来的组织行为学专家一定会把公司内部冲突研究推向一个新的高度。（三）研究思路与方法l.研究思路本文公司内部冲突为研究对象，用定性方法分析了三个成功管理冲突的案例，具体运用了文献法和案例分析法对公司内部冲突产生的原因进行了深入分析，并提出了相关的建议。文章主要分为五个部分（如图1所示）：第一部分，阐述了本文研究的背景和意义，对国内外的相关已有研究文献进行归纳分析，描述了本文的研究思路和方法，可能创新之处及存在的不足。第二部分，对研究的相关概念和理论基础进行了阐述。介绍公司内部冲突概念和类型，公司内部冲突产生的范围、过程，以及管理。并重点阐述了管理公司内部冲突的两个理论，良性发展理论以及灾难性理论。第三部分，选取国内A、B、C三个公司内部冲突管理成功案例。其中A是一家族制转变现在职业经理人的公司，B公司则在企业内部员工与管理层存在激烈的矛盾和冲突，而C公司则是以研发推动生产的公司，其研发部门与检测部门存在尖锐的矛盾。这部分重点分析了三个案例，为下面经验的总结和对策建议的提出打下扎实的实证基础。第四部分，总结了三个案例给我们提供的经验和教训，在此基础上笔者提出了就如何有效管理公司内部的冲突提出对策和建议，包括：管理好公司内部的冲突要根据督促检查的情境，公司的性质不同，公司的发展阶段不同，公司内部的冲突也不同，因此这决定管理公司的内部的方法也不同。其次，公司是一个发展的组织，解决公司的冲突要从发展的眼光来看待。管理好公司内部冲突要结合公司的长期规划和发展战略，要有效地把管理公司的内部冲突整合进公司的长期发展中来。图1研究思路研究导论理论概述研究导论理论概述案例分析结语提出建议本文的研究背景与意义、国内外研究文献综述、研究思路和研究方法、研究创新之处与不足之处。公司内部冲突概念和类型，公司内部冲突产生的范围、过程，以及管理，提现研究的理论基础。选取国内A、B二个公司内部冲突管理案例，分析这二个案例成功和失败的原因。对本文研究内容进行总结，提出不足和展望。管理公司内部冲突要根据具体情境，公司的性质不同，公司的发展阶段不同决定管理冲突的方法也不同；用发展的视角进行整体性管理公司内部冲突概念和类型，公司内部冲突产生的范围、过程，以及管理2.研究方法本论文以组织行为学、管理学、心理学等多学科为研究视角，综合运用文献研究法、案例分析法等定性研究方法，多角度进行分析。（1）文献研究法。通过网络检索期刊文献、网页资料和查阅图书馆书籍资料，对已有的相关研究成果和文献资料进行借鉴、归纳和总结，以确立论文的研究基础。（2）案例分析法。本研究撷取了国内有名的三个公司不同阶段的管理冲突的案例，论文具体分析这三个案例成功管理冲突的具体原因。数据主要来源于具体报道它们官方网站公开的资料。这三家公司代表不同行业，有教育培训的A公司、有以代工为主的B公司，以及近些年发展势头非常猛的以研发促进生产和扩张市场的C公司。这三家公司有一定的代表性。（三）研究创新与不足之处l.研究创新首先，本研究视角独特。研究选题不是挑选四平八稳的题目，而是从一个微观的视角来考察公司转型的背景下如何有效管理公司内部冲突。选题能给人耳目一新的感觉，吸引人深入探讨本研究的内容。其次，研究的结论有一定新颖性。本研究发现公司内部的冲突因公司的性质、类型、发展阶段而异，因此对公司内部冲突一定要具体情况具体分析，要结合它的情景，找到的原因才能制定具体管理措施。第三，本研究提出公司内部冲突处理要跟结合公司长期规划和发展战略要有效地把管理公司的内部冲突整合进公司的长期发展中来。2．研究不足之处首先，本研究是一定性分析，因此它带有定性研究的通病，样本太小而导致它的内效度比较低，没有理想的推广效度。真正的研究是从世界万象中看模型看规律，这要求我们在挑选样本时能有代表性，在实施研究时能排除无关变量。理想状态是确定实验组时也研究控制组，二者最好同质，这样才能排除无关变量而导致的干扰。毫无疑问，本研究有很大的局限性。其次，本研究只撷取了公司某一个特殊阶段，案例成功还有待于长时间的检验，也需要把它放在公司战略规划和管理中来考察。最后，数据主要是来源于管理者（不管是报刊还是电话采访），被管理者的数据没有收集到。比如A公司的13连跳楼身亡事件，死者我们就无法采访到。而作为个体，每个人的跳楼的原因或有不同，我们用一个大概的理由去推测就难免失真。数据的不全面可能会给我们引用的案例的效度带来一定的局限。二、概念阐述及理论基础（一）概念阐述1.公司内部冲突概念和类型本论文采用Thomas(1982)的观点，冲突被定义为，当一方感觉对方对自己关心的事情产生或将要产生不利影响时随之产生的一个过程。它描述了从互动变成相互冲突所进行的各种活动，包括人们在组织中经历的各种冲突目标不一致、对事实的解读存在分歧、对行为预期的不一致行等等。关于冲突来源，西肯塔基大学商学院教授和冲突管理的学者Rahim(2001)认为冲突产生于社会个体或群体之间的互不相容、歧见，或不一致。Owings和Kaplan(2012)则认为冲突会产生于个体之内或个体之间。他们指出当某个体内心想实现两个不相容目标时，冲突就应运而生。这种心理状态会给个体带来压力、或与压力有关的行为，比如优柔寡断，偶而也会有生理现象比如高血压或胃溃疡。冲突的类型主要有任务冲突、关系冲突、程序冲突。任务冲突（taskconflict）主要与工作的内容和目标有关。关系冲突（relationshipconflict）主要与人际关系有关，它主要是在人们处理各种人际关系时所产生的冲突。程序冲突（processconflict）主要与完成工作的程序和方式有关。研究表明绝大多数关系冲突是恶性的（Yang和Mossholder,2004）,因为关系部突中人与人之间的敌意、矛盾与摩擦，会加剧彼此之间的性格差异并削弱相互的理解，从而妨碍组织任务的完成。任务冲突与关系冲突一起发生，任务冲突通常是消极的，但是如果任务冲突单独发生，它更多的是积极的。程序冲突围绕着授权和角色发生。与授权有关的冲突通常表现为规避和推脱；与角色相关的冲突会使一些群体成员感到边缘化。因此程序冲突往往会高度个人化，很快发展成关系冲突。2.公司内部冲突范围和过程冲突的范围，也就是冲突在那里发生，也是理解冲突的一个维度。常见的有三种类型：二元冲突、群内冲突、群际冲突。二元冲突（dyadicconflict）是两个人之间的冲突；群内冲突（intragroupconflict）发生在群体或团队的内部；群际冲突（intergroupconflict）是群体或团队之间的冲突。公司内部几乎所有与任务冲突、关系冲突和程序冲突都与群内冲突有关，因为群体或团队存在的目的就是执行特定的任务。研究(VanKleef,Steinet和Homan,2013)发现群体中相对来说不那么重要的成员能更好地处理自己所在群体和其他群体间的冲突，前提是这些成员仍然可以对他们的群体负责。因此身处群体中的核心位置并不会使你成为解决群际冲突的最佳人选。冲突过程划分为五个阶段：潜在的对立或失调、认知和人格化、行为意向、行为、结果。我们用图2来描述这一过程。由图可知，冲突过程的第一个阶段是出现导致冲突的前提条件。这些条件并不需要直接导致冲突，但它们中的某一项是产生冲突的必要条件。这些条件分三大类：沟通、结构、个体因素。第二阶段是认知和人格化。如果前一阶段中提到的那些条件对其中一方关心的事物造成消极影响，那么潜在的对立和失调就会在阶段2中成为事实。阶段2又细分为感知的冲突和感觉的冲突。感知的冲突（perceivedconflict）并不意味着冲突被人格化，只有当个体投入情感时，则会出现感觉的冲突（feltconflict）,此时双方会体验到焦虑、紧张、挫折或敌图2冲突过程阶段1潜在的对立或失调阶段2认知和人格化阶段3行为意向阶段4行为阶段5结果前提条件沟通结构个体因素感知的冲突感觉的冲突冲突处理的行为意向竞争协作折中回避迁就公开的冲突一方的行为对方的反应提高群休绩效降低群休绩效意。阶段2之所以重要，一是因为冲突事项往往在这个阶段被明确界定。二是情绪会影响认知。消极情绪可能会导致我们过于简单化地处理问题；相反积极情绪往往会促使我们发现某问题组成要素间的潜在关系，用更广阔的视野来看待整个情境，开发出更加创新的解决方案。阶段3行为意向介于人们认知、情感与他们的公开行动之间。通过两个维度，即合作性（一方愿意满足对方愿望的程度）与主见性（一方愿意满足自己愿望的程度），人们确定了五种行为意向：竞争、协作、回避、迁就、以及折中。阶段4行为是人们在前三阶段后的必然结果，但是冲突行为的程度如何既有决于己方对冲突的感知，也取决于对方的反应。阶段5结果表明冲突一般有两种结果提高群体的绩效或降低群体绩效，前者一般是良性冲突的结果，后者一般是恶性冲突的结果。图3冲突管理策略解决冲突的策略解决问题冲突双方面对面交流，通过坦率真诚的讨论来确定并解决问题。提出一个更高目标双方提出一个共同目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。拓宽资源如果冲突是由于资源稀缺造成的，那么拓宽资源就可以实现一个双赢的解决方案。回避逃避或抑制冲突。缓和弱化彼此间的分歧，强调冲突双方的共同利益。折中冲突双方各自放弃一些有价值的东西。权威命令管理层运用正式职权来解决冲突，并且向冲突双方传达自己的要求。改变个人特征通过行为改变技术来改变引起冲突的态度和行为。改变结构特征通过工作再设计、工作调动、创建协调性质的职位等方式来改变正式的组织结构以及冲突双方的互动模式。激化冲突的策略沟通利用模棱两可的或具有威胁性的信息来提高冲突水平。引进外人在群体中补充一些在背景、价值观、态度或者管理风格方面与当前群体不同的成员。重组组织调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，实施结构变革，以打破现状。任命吹毛求疵者安排批评者，有意与该群体中大多数人的观点相悖。2.公司内部冲突的管理图3列出了一些冲突解决和激化策略，它们可以帮助管理者控制冲突程度。图中将一些策略描述为处理冲突时的行为意向，因为在理想情况下，个体的行为意向会转化为行为意向。如图3所示，冲突管理的策略有二包括解决冲突的策略和激化冲突的策略。良性冲突其解决方案可以采取上述两种中的任何一种，也可以把两种综合起来运用，具体如何运用视当时的情境。但是针对恶性策略，一般使用第一种即解决冲突的策略，此时如果采取激化冲突的策略，无疑是火上浇油，雪上加霜，会给组织带来灭顶之灾。理论基础Coser（1956）的研究则进一步揭示冲突有二维，即良性冲突(functionalconflict)和恶性冲突(dysfunctionalconflict)。1.良性冲突理论如果冲突能够提高决策质量，促进创新与创造力，激发群体成员的兴趣与好奇心，提供一种渠道使问题公开化并绶和紧张状况，促进一种有利于自我评估和变革的环境，那么该冲突就是建设性的。冲突还是矫正群体思维的一种方法。Rahim（2001）指出良性冲突主要功能包括：促进创新、创造，以及公司的成长提高组织的决策能力找到解决问题的替代方案发现对相同问题起协同作用的方案提高个体和群体的效能提供个体或群体机会来搜索新的解决方案要求个体或群体明晰他们的岗位职责此时，冲突向现状挑战，有助于激发各种新的观点和创意，促使成员对群体目标和活动进行重新评估，提高群体快速应对变化的能力。对于良性冲突，公司管理者不但不能降低抑或清除，反之要积极加火积极促进其发展。良性冲突，长远来看对公司的发展有利，尤其当公司处于变革时期，比如采用新的人性化的民主管理模式，决策机制由原来的集权专制转向分权民主的模式，或家族制公司向现代职业化经理的现代化公司。1.恶性冲突理论与此相反，当一种冲突给公司带来的是士气下降，公司四分五裂，人心思走，人心不稳，乃至给公司带来灭顶之灾，使公司走向它的滑铁卢。毫无疑问，这种冲突便是恶性冲突。Rahim(2001)也规纳了恶性冲突的功能：带来工作压力、倦怠、不满减少个体和群体之间的交流导致一种不信任怀疑的气氛损害人与人之间的关系降低工作效能增大变化的阻力影响组织的承诺和忠诚度很明显，针对公司内部的恶性冲突，管理人员一定努力降低直至尽力清除。一公司内部只要有恶性冲突抬头，如果漠然处之，终成燎原之势，对公司的生存发展是灭顶之灾。当然，恶性冲突不见得一定导致公司的破亡，危机即危中也有机，一个好的管理者应该能从危中看到机，能有转危为机的能力。管理是一门艺术，管理之妙，存乎一心。三、公司内部冲突及其处理的案例分析（一）A公司管理层面的冲突处理l.案例具体描述A公司创建于1993年，最早它以出国英语培训为主，现在A公司发展成为学前教育、少儿教育、中学教育、基础英语培训、大学英语及考研培训、出国考试培训、多语种培训等的一个综合体。作为中国著名的私立教育机构，A公司于2006年9月7日在美国纽约证券交易所成功上市。截止2014年5月，A公司已经在全国50座城市设立了56所学校，31家书店以及703家学习中心。自成立以来，A公司累计面授学员2000万人次。A公司品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第94位，品牌价值已值64.23亿元。A公司已是如日中天，回忆起公司初创期的一次大转型，公司董事长也是公司的创建人M至今是心有余悸，后背发凉。他说：“当时只要一着不慎，A公司就会折戟沉沙，如今不要说现在的辉煌，A公司能否活到今天都是一个未知数。A公司是M一手创建起来的。成立之初，A公司是以出国英语培训为主。与国内很多私在公私一样，A公司成立时主要是一家家族性企业，公司的管理岗位都由家族成员把持着。在渡过艰难的初创期后，公司的生存和发展开始进入正常轨道，创建人M开始考虑未来A的发展。他认定了培训的专业化和职业化和市场化的方向，首当其冲的是培训老师的专业化和职业化。为此，他亲自到美国把自己的同班同学以重金聘请过来，并给予他们重要的职位，让他们以合伙人身份加盟公司。公司发展一段时间后，公司管理阶层明显分化成两个集团，一是以专业人员为主的管理小团体，另一个是以M的家族成员为主的小团体。在公司的发展过程中，两个团体和的利益冲突，势成水火。以家族成员为主的集团认为，“这个公司是我们家族的，你们这些培训师都是外人，归根结底你们是为我们服务的。”以专业培训师为主的管理阶层很难容忍这种在家族成员眼中奴仆的心态，因为在实际培训工作中他们是公司的骨干。相对公司的家族管理者来讲，这些骨干不但不是福音，相反是他们控制公司的威胁。因为对于他们来讲，只有控制好了这家公司，才能保证他们的利益。而对于这些以公司的骨干进入管理集团的成员认识到，出国外语培训是高度知识化、专业化、职业化，公司唯有转变成一家现代化的公司，公司才能真正进入专业化和职业化。因此他们很难容忍传统家族集团势力对公司的控制。二者对公司的发展目标不同，对公司实际发展作出的贡献也不同。据M介绍，公司发展二年之后，具有培训师背景的管理团队找到他，跟他讲：“公司未来的发展需要专业化和职业化，公司需要发展成为一家现代型的企业。但目前的家族控制型的管理对于公司的长远发展非常不利。”最后，他们表示，如果公司继续沿用家族管理制度，他们就集体辞职。M说，当时他是非常为难，一边是自己家族，一边是公司的骨干。M是在农村长大，自己一路上读书上来，没有自己家族的资助和无偿支持，自己无法进入到重点大学，也无法创业。那时他有出息了，他觉得是报答他们的时候。但同时，他也知道这些非家族管理成员的意见是对的，就公司的长远发展和战略规划来讲，应当把家族企业转变为现代化企业。因此，在和自己的家族成员和并肩作战的这些非家族管理成员交流之后，M作出决定，清除所有的家族成员。虽然当时家族成员还是不理解，但是从此之后，公司的发展进入快速轨道，公司真正进入立足市场的专业化和职业化发展轨道，公司也建立一系列的现代化企业管理、培训、以及人力资源管理制度，公司迎来了大好的发展局面。M表示，如果当时决策是倾向家族成员的利益，那公司就不可能有今天这么辉煌，可能早就死掉了。2.案例成功处理分析就这个案例成功处理公司内部的冲突来讲，我们可以总结如下几点。首先，公司的创建者和董事长是公司的实际控制人和最终决策者。不管是家族团体还是非家族团体，作为管理阶层他们都服膺M的权威。因此，公司的前途命运如何完全系于M一身。从此可知，M也有决定的绝对权威。其次，M虽然是从传统中国文化成长起来的，但是他认识到现代化企业的特点，他深受这些国外留学归国的朋友的影响，对A公司有长远规划和战略规划，他非常清楚A公司未来的方向。第三，就冲突类型来讲，这些冲突以任务冲突为主，同时它又与关系冲突和程序冲突交织在一起。A公司管理阶层家族成员和非家族成员自动排队，二者在公司的任务不同，目标也不同，前者只想取得公司的控制权，因为他们深知，只有控制了公司才能保障他们的利益，而后者是立足于公司的长远发展，以市场化、职业化、专业化为目标。就冲突的性质来讲，二者并非是恶性冲突，即使是家族成员也认识到，公司的生存和发展取决于专业培训老师，但是屁股决定脑袋，他们的利益会局限他们的行动，使他们会排除这些专业人员，即利益与行为分离，公司的实际工作由这些专业骨干去担当，但是在利益分配方面由他们家族成员控制。这无疑会招致非家族成员的管理层的非常不满。明显家族成员要依赖非家族成员的管理层，而后者不需要依赖前者。而公司的发展明显更倚重这些非家族成员的管理层。所以这些冲突并非恶性冲突，某种意义上，它只是一个小小的危机。甚至危机都说不上，因为M是公司的绝对控制者和最终决策者，他对公司的发展和决策有着最终的权威。所以M是在正确的时间正确的地点作了正确的决策。A公司在这段小插曲之后“长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。”（二）B公司管理层和员工的冲突处理l.案例具体描述B公司是中国台湾的高新科技企业，1988年在深圳地区投资建厂，在中国从珠三角到长三角到环渤海、从西南到中南到东北建立了30余个科技工业园区、在亚洲、美洲、欧洲等地拥有200余家子公司和派驻机构。2016年2月，B公司将对夏普投资超过6500亿日元（约合58亿美元）。夏普董事会全票通过这一收购协议。也就是说，日本夏普公司同意B公司提出的收购要约。这是日本技术企业有史以来接受的最大一起海外企业收购。2016年8月11日，B公司表示，中国反垄断部门已经批准了公司对夏普的收购交易。这一进展为B公司全面完成38亿美元收购夏普铺平了道路。2017年5月20日，B公司筹建武汉研发中心目标总投资达百亿元。2018年5月11日，证监会核准了B公司首发申请。6月17日，在美国威斯康星州东南部港市密尔沃基（Milwaukee）建立其北美公司总部。作为以代工起步的一家公司，B公司已经成为行业中的巨头。不过在这种光辉的身影后面，也有些不知谐的音符，尤其是始于2010年止于2018年连续20多号工人跳楼事件，给B公司的蒙上一层浓厚的阴影。跳楼事件始于2010年1月23日，2018年1月6日郑州B公司的分公司在索要返还费未果跳楼。从已公布的信息来看，这些选择跳楼逝者动机大多与B公司有关。B公司的待遇比较低，劳动强度大，生活条件不是很理想。跳楼事件刚出现时，B公司主要是推卸责任，2010年进入13跳B公司的员工跳楼事件成为公众事件，引起了地方政府和中央政府的关注，公司的当家人才出面道歉。据说，从此，B公司加强了安全设施，加强了员工的心理的引导，一定程度改善了员工的经济面貌。但是从之后的员工继续跳楼的事件来年，B公司解决得不是很成功，因为直到2018年还有员工跳楼，而且起因竟然是员工索取返还费未果而选择跳楼。2.案例失败处理分析可以这样说，B公司处理员工跳楼事件不是很成功。具体分析，我们可以追溯到B公司的创建者。B公司的创建者出身于行伍，早年在台湾参军，他崇尚军事化的企业管理，认为理想化的管理就是把工人培养成一个听话的工具，因此B公司比较漠视工人的权益，漠视工人的精神和物质权益。在当家人的影响下，B公司从上到下都不太重视员工的权益，不重视员工的感受。相反B公司建有强大的保安人员，重视对员工的监管。据B公司的员工反映，B公司的待遇很低，工人的生活条件比较差，没有什么体育和娱乐生活，业余时间顶多就是上上网。想拿高工资只有加班，一天工作十几个小时很常见。工人在B公司是最底层，那里没有什么人会尊重你。除了公司内部的原因，政府也有一定的责任。美国在20世纪20年代遇到经济大萧条后，当时总统罗斯福采取的新政，提高了工人的权利，在工厂内部允许工人建立工会，在工厂主和工人之间建立平等对话机制来保障工人的权利。而中国下放在改革开放之后重视的是经济效益，纳税大户。因此政府更重视对资本家的权益的保护。在一轮轮的招商引资之后，资本家的权益得到了超级保障。地方政府还竞相推出一系列的优惠措施，唯恐一只只金凤凰飞掉。在这种环境下，虽然政府出台了一系列的法案来保护工人的权益，但是因为在触及到最根本的一环的企业内部工人与资本家平等协商对话处理争端的机制没有建立，工人的权益无法得到真正的保障。在B公司二十多跳楼事件背后，我们看到许多跳楼事件是工人权益没有得到保障，如果有一个平等的工人和资本家协商处理争端的机制能够建立起来，公司内部有真正维护工人的权益的代表，工人的诉求可以通过合理的渠道得到必要的满足，工人也没有必要选择这条不归路。另处，工人与所在的城市形如陌路人。工人虽然在城市打工，但是他们对城市没有归属感。首先他们要成为城市正式的居民比登天都难，很多普工打了十几年二十几工后还是拿不到户籍，自己的小孩不能带在身边，骨肉分离，不能陪伴亲人的成长。城市居住又不易，要把家属带在身边，或送小孩就近入学又要交高价借读费。处于城市最下层的打工仔是最容易自暴自弃的，他们是爷爷不疼，姥姥不爱，而加在他们身上的义务一条都不能少。内外原因多重环逼，意志薄弱者在遇到某些打击便选择了轻生。这其中也反映了我们这个时代的悲剧。四、公司内部冲突管理经验总结和建议（一）公司内部冲突管理经验总结总结这两个案例，政府、公司、社会都有一定的责任营造一个好的公司生长的环境。与传统的理解不，我们认为公司是一个个利益共同体组合起来的，比如工人和股东是一个利益共同体，工人和管理阶层是一个利益共同体，公司和供应商（原材料供应商或商品供应商）是一个利益共同体，公司和客户是一个利益共同体。上述二者的生存和发展相互依赖，共同发展。A公司的成功是因为家族团体也看到了如果公司由家族控制而排斥那些公司的实际应运的管理阶层，公司的发展会陷入困境，最终公司会停滞不前而消亡。因此，家族团体从根本上并不反对公司的变革。其次是公司的决策者有远见，看到公司未来的发展路径，知道什么对公司是最有利的。第三，公司的决策者有足够的权威进行决策并执行决策。虽然家族团体和非家族团体处于对立，但是他们都服膺于M的权威。当天时、地利、人和都有利于M时，他需要的是在一个正确的时间和一个正确的地点把这辆公司运行的列车轻轻往前推一下它就会往前走。而对于B公司失败处理员工跳楼的案例，我们也清醒看到公司的文化对公司的生存和发展非常重要。一个公司盛行什么样的文化，盛行一种什么心境与公司的当家人有着莫大的关系。B公司之所以会建立一种漠视工人权利的环境与公司当家人的成长环境有着莫大的关系，他出身于行伍，军队里士兵就象一个个执行命令的工具。因此他崇尚的公司是员工都被培养成一个个俯首帖耳的工具。这种环境，工人的权益受冷遇漠视，工人的呼声被视而不见。其次，政府在某种程度也做了一个纵恶者。虽然近年来政府出台了一系列法律来保障工人的权益，但是并没有真正出台允许工人建立能代表自己利益的工会。一个常见的现象是国内的企业的工会是纳入到企业的行政系统里，工会不是为工人服务代表工人的权益，而是代表企业主的权益。最近上演的《美国工厂》对照了曹德旺在国内与在美国代顿建立的分厂的管理，其中一个细节是曹德旺在美国分厂竭力反对工人建立工会。但是即使他反对，最终是否建立工会还是由工人投票决定。虽然工人最后投票没有同意建立工会，但是工人的权益在这个工厂是能得到保障的。曹德旺明显感到在美国工厂处理工人的解雇工资福利时就要小心翼翼，虽然电影里没有讲到他在国内的工厂对待工人的情景，但是他最后的反思或多或少地讲到了国内的企业主不太重视工人的权益。从长远来看，企业主与工人是一个利益共同体，但是现实来看，二者在利益面前又是一种博弈关系，彼少此多。由于国内政府拉偏架，企业主在与工人博弈过程中往往处于非常强势的地位，因此损害工人的权益时有发生。虽然国家在外部已建立了各种各样的机制比如劳动仲裁来保障工人的权益，但是现实生活里缺乏企业内部工人与企业主平等协商的处理机制，工人很多权益无法真正得到保障，毕竟劳动仲裁机制是一个事后处理，且不是所有申请仲裁都会被立案。进一步看，B公司在工人连续跳楼事件之后，中央政府和地方政府也没有组织调查组对事情的真相进行调查，这在一个民主国家是不可想象的事情。而对于当事企业来讲，不断遮蔽真相。实际上公司本身也会受到伤害，公司的信用度就会降低，很多来公司做工的工人会得到一个印象，这是一家无止境压榨工人的血汗工厂，工人对公司的防御性就会增强，这也会不断推升公司的管理成本。近年来，B公司采取多元政策分化国内的风险，把业务伸展到其他发展中国家和发达国家，比如印度和美国。其实，相比来讲，企业在中国的利润是比较高的。对于B公司来讲，根本问题没有解决，它永远会陷入这些漩涡当中。（一）公司内部冲突管理建议管理好公司内部冲突的著作在西方已是汗牛充栋，但是因为历史发展阶段不同，公司生存和发展土壤不同，橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。在国内特殊的时空背景下，我们提相关建议时就要考虑到这一点。从政府的层面来看，政府一般情况下是不要直接干预公司内部的冲突管理，但是政府的角色并不是消极被动的。政府的主要功能就外部来讲是保障公司生存和发展有一个公平竞争的环境，就公司内部冲突管理来讲，政府的主要功能是建立一种员工和业主公平协商处理争端的机制。这其中以何种形式，是工会还是员工代表，不是问题的核心所在。目前，国内企业主大量存在损害员工的权益，员工被更多的当作一个工具而不是一个活生生的人，一个有尊严的个体。这固然与工业化的阶段有关，西方泰勒科学管理到人本主义管理，工人的权益才得到重视，政府才允许员工（工人）建立自己的工会来保障自身的权益。而中国工业化真正进行只有几十年，政府的角色还处在不断转变之中。从企业主来看，借鉴现有的冲突管理模式或经验一定要注意公司的的具体情境，切记世上没有包治各种公司内部冲突灵丹妙药。用何种策略来管理公司内部的冲突要看冲突的产生根源，冲突的性质，从而对症下药，具体情况具体分析。公司内部的冲突与公司的性质有关，比如公司是公有还是私有，是国内独资还是国外合资或全作经营，是家族型企业，还是现代性企业。公司内部冲突还与公司发展阶段有关，处在不同发展阶段的公司面临的内部的冲突也不同。公司管理层面要转变对内部冲突的传统认识。今天公司内部的冲突是一种常态，公司内部的冲突出现不见得是坏事，一团和气的公司也是没有活力的公司，只能是死水一滩。对良性的公司内部冲突管理层要适当添加一点燃料，对恶性的公司内部冲突，公司管理层尤其是公司的掌舵者要警醒。不过危中有机，企业主要有转危为机的心胸和能力。管理公司内部冲突要纳入公司长期规划和战略计划中，管理者要有利用管理冲突的机会适时把公司的发展推上一个新台阶。我国是一个传统家业国家，国家真正进入工业化的时间不长。改革开放前，虽然我国也进入了工业化的进程，但是那是一个国家工业化的时期，工业化的一些元素并没有进入社会的各个层面，有社会意义的工业化是我国开始实行改革开放的政策才开始实行。相比西方已实行几百年的工业化，我们的工业化还比较年幼。我们的参照行比较强大，这是于我们在几十年的时间走过了西方发达国家几百年时间走过的工业化的路程。因此，变革、变革、变革是我们大多数企业所追求的目标。路修修，其漫远兮，吾们仍将上下而求索。参考文献王宇.关于家族企业内部冲突与管理问题的分析[J]．科技展望，2016，（23）.206.郝云松，杨松．家族企业内部冲突机理分析[J].财经科学，2007，（2）．73-81.唐金湘.企业内部冲突与少数民族员工相关性研究：基于广西西部铝矿产开发企业的实证数据[J].百色学院学报，2016，(29).101-106.王湘.浅谈企业组织内部的冲突管理[J].现代营销，2012.(10).112-113.李鸿新.我国企业内部冲突管理探析[J].纳税，2018，(35).282.刘佳吉，洪旭.组织内部建设性冲突的识别研究:基于湖北百洪弘农业科技在限公司的案例[J].现代经济信息，2018，(1).58,60.陈伟.S项目建设方管理团队内部冲突策略研究[D].华东理工大学硕士论文，2017.杨丽慧.基于接班人视角的中国家族企业代际冲突研究[D].北京邮电大学硕士论文，2015.周成云.建筑施工企业冲突性管理研究：以云南建工七建公司产直管为例[D].云南大学硕士论文，2016.10.果浩.津秦高铁建设项目团队管理研究[D].西南交通大学硕士论文，2015.11.李弘花.三星SDI上海子公司跨文化冲突管理研究[D].兰州大学硕士论文，2018.12.侯文国.外资企业进入中国公用事业领域的冲突管理研究[D].云南大学硕士论文，2015.13.唐跃英.我国家族企业内部冲突研究[D].宁波大学硕士论文，2013.14.杨松.中国家族企业内部冲突机理分析[D].浙江工商大学硕士论文，2007.15.熊华勇.互联网企业情境下的内部冲突管理研究[D].现代商业，2016，(33).150-151.16.李正.A公司不同年龄层员工文化冲突及对策研究[D].苏州大学硕士论文，2018.17.尧怡薇.员工代际差异及传统价值观对其冲突处理风格的影响：基于C公司的调查[D].电