危机处理原则-理性面对危机PPT课件教材讲义

危机处理原则：理性面对危机

既于危机已经发生，组织就必须理性的面对它、并且保持冷静地和外界沟通。问题是，要如何进行沟通呢？Carponigro建议在做危机沟通时，应该思考以下几个概念：首先找出所有受危机影响或是希望获得信息的群众。证明公司已经找出问题并设法解决。针对特定群众传达重点讯息。只告知已经查证属实的讯息。面对媒体或受众绝对不要说谎。不要对假设性问题提出个人看法。传达一种强烈的感觉，让人觉得你平易近人且愿意沟通。果断。对主要群众证明公司已尽全力，处理危机的机会通常仅有几个小时。保持冷静。不要对媒体或其他人说出「无可奉告」的话。把不好的消息一次说出来。透过各种管道，向群众征询意见。记录文件。确认你接到的电话、召开的会议，以及在危机发生时的沟通会制成文件并归档。最后要监控并评估情势的发展。不要停止沟通。如果持续加强与主要群众沟通，危机就可能会顺利解决。危机处理

综合许多危机管理的研究和文献，我们发现组织在处理危机时，应该把握的处理和沟通原则至少包括：一、实时；二、诚实；三、负责；四、展现同情心；五、信息一致性：「口径一致」(onevoice)原则六、和利害关系人直接沟通危机处理一、处理原则：实时：赢得时间就意味着损失减少。包括迅速了解情况、迅速找出事实真相、迅速召开记者会或声明、迅速做出判断、迅速控制事态发展在媒体到达前搜集所有与危机有关的资料，针对五个W先准备答案：人事时地故，媒体也可能提出下列问题：

1.发生什么事？什么原因造成的？

2.有多少人伤亡？

3.对财产和周遭环境会造成多大的损害？

4.对大众健康是否造成影响？

5.如何执行援救行动？

6.在法律、经济等方面会造成什么后果？

7.谁是事件中的英雄与始作俑者？

8.还有哪些目击者、专家、受害者可以接受访问？找出事实真相诚实：把信息公诸于众，让公众实时了解危机事态和组织正在努力、尽职尽责的加以处理的情况；如果隐瞒事实、封锁消息更会引起新闻界及公众的猜疑与反感。九三年一项美国民调显示：如果公司隐瞒真相，95%受访者表示会对该公司产生负面看法;如果公司以「不予置评」响应外界查询，65%受访者认为这等于是公开承认有错诚实告知媒体坏消息是挽救组织最有效的方法。AT&T的线路在一九九零年突然当机，当决策者知道技术人员一时之间无法排除故障时，他们在两个小时以内决定告诉媒体四件事：线路确实发生故障、目前还无法查出原因、公司会尽快修复、一有最新进展会立刻通知媒体1994年美国航空427班机空难，面对焦急亲友询问时，公司要求员工尽量以「是的，他在名单上」来回答，而不直接说「是的，他在飞机上」在危机期间，也必须随时监控媒体的报导，一旦发现有错误或不确实的消息公诸媒体，应立即反应，并要求更正危机处理3.负责：公开道歉不见得是件坏事，反而更容易博得媒体和公众的谅解和欣赏；即使责任不在自己时，也应展现善尽社会责任的良好形象（置公众利益于后，只是搬石头砸自己的脚，使组织的危机更加严重）。ChesterBurger主张从攸关大众利益的角度出发，而非公司利益九四年六月Intel发现芯片有瑕疵，却因九十亿次运算才会出现一次而隐瞒，十一月数学家在网上揭露讯息，Intel却顽固的坚持立场一个多月，直到IBM暂停装有奔腾处理器的计算机出货，Intel才做出全面保证退货的政策4.展现同情心：以诚恳的态度去赢得公众、以积极的措施去赢得时间，创造妥善处理危机的良好氛围。切忌与受害者在现场发生争辩。Burger也指出：尽可能使用人性化的语气和措辞，对受伤的民众尤应表达深切的慰问之意如果有人因使用公司产品或服务导致伤亡，应立即全面停播广告（麦当劳枪击事件后vs麦当劳都是为你）危机处理三不原则：对危机事件不回避、对造成的后果不避重就轻、对自己应承担的责任不推卸二、传播原则：1.信息一致性（统一口径onevoice）：尽量不鼓励媒体与受害者的朋友和家属、或组织的员工接触2.充分显露（fulldisclosure）：对事件的背景资料应该有万全准备，如果不知道问题的答案，老实回答：「我不知道，但我会想办法尽快查出来」3.采取从外往内看的观点订定沟通策略4.千万不要和记者争辩。如果媒体提出不合理的要求，礼貌的加以拒绝，并告知原因5.尽量避免作非正式（offtherecord）的回答6.对组织的处置活动和因应措施要表达出高度的信心与利益相关人进行直接沟通除了媒体之外，政府、员工、消费者、股东、经销商、供货商等相关人也应纳入信息流通网中，随时告知他们最新发展发生意外或事故时，员工通常是直接有关或受到影响最大的人。他们也会是媒体追问的对象，私下也会受到邻居或亲友的关心。因此组织应透过内部管道，让员工了解事情真相如果是产品发生瑕疵或遭下毒，消费者、经销商、医生和病患都急着了解状况。娇生的应变措施变值得借镜：第一起泰利诺胶囊造成的死亡案例公布后一天之内，娇生公司发出了50万份警告电报；每位分公司的员工都收到两封信，告知最新状况并感谢他们的支持；另外还设立免费消费者热线，在一个月内接听了三万通以上的询问电话；所有消费者来信都获得回复危机处理三、执行机构：危机指挥中心：负责各项事宜及处理工作危机新闻中心：交通便利的地方、提供通讯等相关设备和必要的补给品（在地新闻中心）发言人：必须全盘了解危机事件的各个面向和其中的牵连，并按前述的传播原则处理危（如果危机和科技有关，可考虑指派受过训练的相关专家担任发言人）危机情境监测系统：负责对危机情境的发展状况作追踪，并向指挥中心内的决策者作报告资源管理系统：负责有关解决危机时，所需资源的安置、分配和取得复原重建工作与学习危机处理过后，危机严重性已大幅降低，所以此时媒体的镁光灯会逐渐远离该议题，若决策者误以为此时已进入安全期，而放松戒心与准备，那危机后遗症就会产生！危机得到处置，并不等于危机处理结束，此时要进入重建组织良好形象的营运阶段，只有当组织形象重新得到建立，才是真正的转危为安！复原重建工作与学习在危机解决后，组织应从事几项重要工作：加速复原工作的进行，让组织从危机损害中恢复起来成立评估系统进行评估与调查工作，确认危机的真正原因、和处理过程的缺失或疏忽管理计划的再推动：透过事后的检讨及评估的过程，来学习相关的知识与经验；并将所学运用到下一个危机的准备上危机处理案例：新航空难

2000.10.31晚间11:18失事2000.11.1：A.宣布对罹难者立即致赠25,000美元慰问金

B.紧急调派155名工作人员，成立「紧急危机处理小组」

C.安排家属搭乘专机来台2000.11.2：A.新航总裁晚上抵台，立即听取简报

B.听完简报已经是凌晨，1:20祭拜罹难者并到过境旅馆向罹难者家属致意

C.凌晨2:00总裁召开记者会，除表示最深的歉意外，也表达全力配合调查、并愿提供任何可以处理善后的人力和物力新航空难2000.11.3：A.初步调查结果公布，确为新航飞机入错跑道

B.新航于晚上9:30记者会，总裁声明：接受初步调查结果、致歉、会对旅客与家属负起全责、承担责任

C.有人问：「如果是机场指示灯出问题，是否能让新航减轻责任？」新航总裁回答：「我不关心能减轻多少责任，是我们的机师和飞机出了事，我们会承担责任」新航空难2000.11.4：下午，新航宣布：每位罹难者赔偿

40万美金2000.11.5：部分家属不满意新航片面宣布赔偿金额；要求2000万台币，但对新航第一线人员的服务表示感谢（往后焦点全部落在「机师应不应起诉」的话题上）2000.11.7：罹难者头七法会，新航台湾分公司总经理向灵位下跪，致上最深的歉意新航案例检讨一、新航总裁的态度（负责）二、调派155名人员组成处理小组（及时）三、台湾分公司总经理下跪（诚恳）四、接受初步调查结果（诚实）五、空前的赔偿天价（负责、积极）六、对新航的负面评价：未能在第一时间通知家属v.s第一次空难新航非正式管道传出「他们不相信经验丰富的机师，会飞错跑道」v.s总裁的发言片面决定赔偿金额v.s媒体、其他台湾民众对40万美金的感觉危机处理案例分析：乔丹快闪

2004-05-21：乔丹抵台，在晶华酒店大门前只闪了两秒钟，立刻从右侧侧门快闪登上19楼总统套房，让球迷失望透顶2004-05-22：篮球大帝逛夜店！多位男女艺人相陪，乔丹到著名的101大楼地下1楼MintPub，且传出辣妹坐在乔丹大腿上，吴佩慈索吻，「狂欢」到清晨才回酒店乔丹亚洲之旅2004-「TheShow」，前后约仅28分钟，乔丹两度短暂露脸，前后约只出现90秒危机处理案例分析：乔丹快闪2004-05-23：网络上批评，飞人乔丹宁可与男女艺人上夜店，却只给购买乔丹牌商品参加「TheShow」的飞人迷不到两分钟。消基会接到十多通申诉电话，指主办单位广告不实，让球迷有上当感觉；秘书长程仁宏表示，不排除代表球迷向主办单位求偿NIKE台湾公司针对乔丹此行发表声明，指出「对于部份球迷对此次活动感到不满意，NIKE公司表示非常的抱歉，对于球迷的各项建议及评论会虚心接受，也对球迷的支持表示谢意。」危机处理案例分析：乔丹快闪2004-05-24：NIKE提出补偿球迷的办法，1.将针对网络与店头抽奖活动所产生的700名球迷，印制乔丹已停版的限量海报「Wings」，送给球迷；2.下一次NIKE若邀请NBA球星访台，此700名球迷将有优先参与活动的权利台北地检署主动了解侦办此案，将搜集相关资料，了解乔丹来访的行程与活动项目，是否和主办单位的广告内容相符，进一步厘清主办单位有无涉嫌诈欺危机处理案例分析：乔丹快闪2004-05-25：NIKE公司今天与消保会、消基会协商后，决定加码赠送七百位球迷一双从未亮相上市的乔登第一代球鞋复刻版，作为补偿，但NIKE并未对球迷公开道歉，强调「心意」胜过一切消基会痛批，要求NIKE立即出面道歉，表现诚意；消基会更发出「最后通牒」，要求28号中午前做出善意回应，否则将发起拒买行动，并派义工在各地经销店站岗，劝消费者别买NIKE产品危机处理案例分析：乔丹快闪2004-05-26：乔丹访台「快闪」风波，NIKE召开记者会报告策画活动的经过，但仍坚持不公开道歉2004-05-27：对NIKE台湾分公司不满的三位球迷亲赴NIKE公司抗议，双方沟通长达五个多小时，气氛大致和谐。NIKE公司愿展诚意，承诺会在28号早上回应球迷诉求公平会已将乔丹来台快闪事件列入「最急件」处理，也将朝主办单位「信