石油化工重大工程项目管理创新与实践

石油化工重大工程项目管理创新与实践

根据中国石油和烯酸酯产业规划，2010年中国石油和焦炭行业新增原油生产能力为9000万吨/年，减少低效油机相学能力2000万吨/年。形成了20多个具有市场竞争力的千吨原油加工基地，生产能力占全国总生产能力的65%。2010年我国炼油加工能力将达到4.0亿吨/年左右;到2010年,通过改造或扩建现有企业,增加乙烯生产能力438万吨/年,通过新建七大乙烯工程,增加乙烯产能620万吨/年,届时乙烯产能将达到1800万吨/年左右。中国石化是我国最大的石油化工一体化的能源化工公司,近年来抓住机遇,开拓进取,突出核心业务,加快持续有效科学发展,经济实力大幅增强,在《财富》杂志全球500强企业中位次由2001年的73位上升至2006年的23位,预计2007年将进入前20位。中国石化能够得到较快发展,其中一个重要原因就是在大型石油化工项目建设上认真探索重大建设项目管理模式的创新,将国外先进的项目管理理论与中国石油化工工程建设实践相结合,创立了适用于中国石油化工重大工程项目管理的新的建设管理模式,即“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。IPMT是IntegratedProjectManagementTeam的缩写,直译为项目一体化管理组;EPC(En-gineeringProcurementConstruction)是指设计、采购、施工工程总承包。通过这种新的项目管理模式,达到优化工程组织,确保安全,提高工程质量,减少投资费用,加快工程进度,有力推动石油化工重大工程建设项目实现又好又快的建设和投产。园林pmc管理模式炼油和乙烯等石化工程建设项目是高投入、高风险的项目。资金、技术高度密集,技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、集成程度高、质量要求高、工程投资大、建造周期长。工程建设项目管理水平的高低,将直接决定投资效益,决定建设项目的成败,决定石化企业的持续有效发展。少投入、多产出、快建设、高质量、保投产始终是工程项目建设中必须要解决好的重大命题。工程项目管理模式是工程建设项目管理的核心问题,它是实施HSE、质量、进度、费用和合同执行等方面有效控制和管理的基础。目前我国石油化工行业工程项目管理模式主要有国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内传统的业主自营管理模式。1.发达国家石化工程建设项目通行项目管理模式。目前,国外特别是西方国家的大型石化工程建设大多采用(PMC+EPC)管理模式。PMC(ProjectManagementContractor)是指项目管理承包。PMC是由业主通过合同聘请管理承包商作为业主的代表,对工程进行全面管理。对工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商、工程监理、投料试车、考核验收等进行全面管理,并对设计、采购、施工过程的EPC承包商进行协调管理。EPC工程承包商按照与业主的合同约定,全面执行工程设计、采购、施工及试运行服务等工作。PMC项目管理主要具有三方面特征:一是实现专业化的工程建设项目管理。业主聘请著名工程公司承担项目管理,承包方保证有丰富项目管理经验的专业人员参与项目管理;二是合同承包金额多采用“成本加酬金”的形式,形成承包商与业主共同承担风险的机制;三是对履约信用具有高度的依赖性。该管理模式的优点是提供专业化管理,与业主共担工程风险,为业主分担绝大部分的项目管理工作。但从目前我国石化重大工程项目工程建设实践来看,(PMC+EPC)管理模式比较适合于发达国家市场机制完善、合同管理系统完备的工程建设环境。而在我国目前的客观形势下,该管理模式照搬到国内则暴露出不少问题。一是PMC采用的是“成本加酬金”的合同方式,导致PMC承包公司及其执行人员普遍存在拖延进度的倾向,合同执行时间越长,成本越高,PMC承包公司赚钱越多;二是PMC承包的成本费用高(特别是国外承包商人工成本高);三是对各种合同履约信用的依赖性太强,施工过程中缺少对EPC承包商和各分承包商的过程监督,缺少制约机制。该模式实际执行的结果是项目管理成本高,对安全、质量、进度、投资、合同执行等方面缺乏有效控制和制约。2.国内石油化工工程建设项目传统的项目管理模式。目前,我国石化工程建设大多采用业主自营管理这一传统项目管理模式。该模式有两种组织架构。一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程职能划分建立的职能式组织架构;另一种是项目建设指挥部或基建管理部门领导下,按照工程项目的项目划分建立的项目式组织架构。这两种组织架构有利于利用业主现有资源和条件,实现行政协调,纵向管理比较顺畅。但该模式存在四个方面的不足:一是业主直接委托设计单位、施工企业和监理单位开展工程设计、施工建设和工程监理。业主组织机构直接行使对项目的管理。业主既是投资主体,又是项目的管理主体,承担了项目的所有风险。二是工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂,业主组织机构需要较庞大的管理机构和较多的管理人员。三是因项目管理工作量大,对项目管理人员的素质,特别是项目管理领导者素质要求高,而业主内部往往很难做到这一点,导致项目管理出现混乱局面。四是按照“做强主业,分流辅业”的改革要求,工程项目建成后,项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧,造成工程管理队伍不稳定,难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍。全面管理模式近几年来,中国石化运用当代先进工程管理理论,特别是以系统论为指导,分析研究现阶段石油化工工程建设项目管理模式的优势和不足,总结我国过去几十年石油化工工程建设的经验与教训,结合行业发展的特点,通过反复探索,提出并创立了适用于我国石油化工工程建设的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。实施“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式,主要是在项目管理层设立一体化项目管理组IPMT。IPMT是由业主方组织并授权的项目管理机构,代表业主对工程的整体规划、项目定义、工程招标、投料试车、考核验收进行全面管理;选择项目前期咨询商、EPC承包商和监理承包商,并对他们的工作进行管理与协调。创立“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式,是借鉴国外通用的(PMC+EPC)管理模式和国内流行的业主自营管理模式的特点,结合我国石油石化工程建设实际,在项目管理模式上的探索与创新,是国外先进工程管理理论与我国工程建设实践相结合的成果。这一管理模式首先在中国石化与BP公司合资的上海赛科90万吨/年乙烯工程中采用。该工程总体设计批复的总投资为222.59亿元,是我国目前规模最大的世界级一体化石油化工项目之一,中外双方各占50%的股份。建设初期,外方坚持采用(PMC+EPC)管理模式,但实施中矛盾十分突出。一是把整套工程合同分成专利合同、基础设计合同、技术服务协议、EPC或EP+C等四个开口合同分段进行签署,以致专利商、工程承包商漫天要价,商务谈判旷日持久。二是组织管理上,有关各方各行其是,很难进行全过程协调。三是外方承包商从自身的经济利益出发,不惜大幅增加成本和延长工期,而中方则坚持在确保安全质量的前提下,严格控制成本,加快进度,以致双方矛盾十分尖锐。四是外方照搬照抄国外标准,国产化工作难以推进。这些矛盾使工程建设运转陷入了内部中外业主双方争论不休、外部业主与承包商无休止谈判的“两个怪圈”,严重制约了工程进展,中外合资双方的优势不能有效发挥,中方的合法权益得不到有效维护。针对出现的这些问题,中国石化下定决心探索和采用新的管理模式。经过与BP公司高层反复沟通,最终决定同意采用中国石化提出的“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式。ipmt项目管理部的组织架构项目管理一体化组由IPMT主任组和IPMT项目管理部两部分组成。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的核心如下:(1)项目管理的三层组织架构。“IPMT+EPC+工程监理”管理模式的三层项目管理组织架构,层间界面清楚,分工明确(见图-1)。第一层是决策层,由IPMT主任组成员组成,授权决策项目建设的重大及关键问题;第二层是管理层,由矩阵方式构成的IPMT项目管理部成员组成,主要承担与EPC单位、工程监理单位间的协调,实施HSE、质量、进度、费用和合同执行的有效控制,并承担除EPC管理、工程监理管理以外的其他项目管理工作;第三层是执行层,由EPC承包商、监理承包商和项目前期咨询商组成,执行具体的工程管理与建设任务。(见图-1)(2)IPMT项目管理部的矩阵式架构。IPMT项目管理部由国内石化建设行业从事项目管理工作的专业人员组成。纵向以项目管理为主,横向以专业管理为主,形成了纵横交叉的矩阵式管理架构(见图-2)。这个组织架构一是汲取了PMC管理模式的专业化管理的优点;二是避免了聘请PMC承包商支付高额项目管理成本的弊病;三是鉴于当前国内工程承包商执行合同意识较弱的现状,该模式实施合同约束加行政协调的管理机制,以防止“以包代管”出现过程失控;四是聘请EPC工程承包商,避免了业主自营管理模式出现大量复杂的界面管理工作的弊病,使IPMT项目管理部人员数量大大减少;五是考虑了目前国内外EPC承包商、国内施工分包商和制造分包商的质量自我约束机制不健全的现状,该模式汲取业主自营管理模式的监理机制,引入被国内工程建设业普遍接受的监理承包商;六是IPMT项目管理部人员精干,来源多元化,主要不是来自于业主,避免了建设任务完成后,大量管理人员需要另行安排的弊病。IPMT项目管理部有利于培育石化工程建设行业专业管理队伍。(见图-2)(3)采用合同约束加过程协调的管理机制。在项目执行过程中,既严格跟踪监督合同执行,发挥合同约束作用,又加强工程建设全过程的协调管理。实施定期和不定期相结合的调度会议制度,严格防止过程失控。(4)慎重选择EPC工程承包商和监理承包商,充分发挥承包商的作用。业主牵头组织成立招标委员会,严格执行招投标制度,公开、公平、公正地选择工程承包商和监理商。明确要求EPC工程承包商按照相应的组织架构与IPMT项目管理部的架构相配套(见图-3)。目的是使工程项目管理协调畅通。要求监理承包商设置总监理工程师、各专业监理工程师,对EPC工程承包商的设计采购施工等阶段和安全、质量、进度、费用、合同执行等方面进行过程监督,从而实现了项目管理层和项目执行层的专业技术及管理相衔接,接口明晰顺畅,整个工程项目的管理上下左右协调、畅通。项目建设管理情况“IPMT+EPC+工程监理”项目管理模式首先成功应用于上海赛科90万吨/年乙烯工程。现将在同一时期采用不同管理模式的两个类似大型石油化工重点工程进行简要对比:中国石化于2000年和2001年分别与巴斯夫公司和BP公司合资合作,在南京建设扬巴60万吨/乙烯工程(以下简称扬巴工程)和在上海建设赛科90万吨/年乙烯工程(以下简称赛科工程)。扬巴工程采用了(PMC+EPC)管理模式,赛科工程经过中外方多次沟通,最终采用了“IPMT+EPC+工程监理”管理模式。两个工程相继于2005年3月、5月建成投产,并通过了验收考核、竣工决算。两个项目概况如表-1所示。两项工程相比,在总投资、工程内容、现场条件、合资方整体水平、施工队伍等基本条件极其类似的条件下,采用我方提出的新的管理模式多节省投资20.5亿元,其中仅IPMT和PMC的管理成本就节约了3.3亿元,缩短工期10个月,目前合同已经全部完成,整个工程投入商业运行并已有很好盈利业绩。鉴于采用这个管理模式在赛科工程的成功,中国石化推广应用于海南炼油、茂名乙烯扩建、广州炼油改造等重大工程建设项目,也取得了很好成效。海南炼油项目采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式,使中国石化的集团化优势得到更加充分的发挥,业主单位、总承包单位、监理单位及施工单位分别在统筹协调、设计、现场管理上的优势得到互补。项目在克服了设备材料涨价因素情况下,实现了“投资、进度、质量、HSE、合同”五大控制目标,投资控制在批复概算之内并有节余,项目建设实际施工工期22个月,比正常工期缩短了三分之一的时间。茂名乙烯扩建项目建设采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式后,按时按质完成了建设任务,使茂名石化成为我国目前首家达到100万吨/年乙烯生产能力的石化基地。广州炼油改造项目采用“IPMT+EPC+工程监理”的项目管理模式,充分发挥EPC优势,强化内部协调与配合,做到设计、采购和施工合理深度交叉,有效缩减建