薪酬管理和薪酬体系设计

薪酬管理和薪酬体系设计盛高咨询执行董事

徐沁盛高人力资源管理体系图组织架构体系的明确关键岗位确实定目标管理〔明确、分解、落实〕绩效考核〔评估与提升〕薪酬体系的完善长期鼓励机制短期鼓励人选确实定〔甄选〕战略规划的设计〔2-5年〕职业生涯规划明确年度经营方案培训体系完善工作分析2欢送大家来到清华大学现代远程学堂，共同讨论盛高人力资源管理课程?主力企业成功走向成熟?，今天主题是：薪酬制度的建立与完善3

一、21世纪薪酬体系开展的趋势·短期报酬方案·长期报酬方案1、人才竞争，演化成为一场无硝烟的战争4一、21世纪薪酬体系开展的趋势·人工本钱绝对值在上升·人工本钱相对值要下降2、新经济的游戏规那么5

一、21世纪薪酬体系开展的趋势·对外要有竞争性·对内要有鼓励性3、薪酬水平成为企业竞争力的标杆6

二、完善薪酬体系的根本模型薪酬体系法定福利统一福利专项福利基薪津贴奖金赠予股业绩股期权股工资福利持股中级初级高级7

三、薪酬体系设计技术内容〔之一〕〔之二〕(之三〕如何设计工资制度如何进行年度工资调整福利体系的设计8

〔一〕如何设计工资制度9

主要内容1、工资概念2、工资管理的目的3、工资管理的六大原那么4、影响工资的因素分析小结：5、工资管理的根本流程6、如何设计工资制度〔1〕如何设计工资体系〔2〕如何设计工资结构〔3〕如何设计工资支付小结：10

一、工资概念不管名称或计算方式如何，由一位雇主对一位受雇者，为其已完成和将要完成的工作或已提供或将要提供的效劳，以货币结算并由共同协议或国家法律或条例予以确定而凭书面或口头雇用合同支付的报酬或收入。11

工资概念中的六大要点：工资概念六个要点多种名称双方约定货币结算工作/效劳雇佣关系多种方式12二、工资管理的目的工资管理目的最正确人力确保劳资关系和谐能吸引来能留得住短期本钱长期本钱纠纷根源利益冲突企业均衡开展13

三、工资管理的六大原那么：工资管理六个原那么内外公平层次需求有限鼓励能力开发支付效率劳资互惠14三、工资管理的六大原那么绝对公平相对公平〔对外〕〔对内〕1、内外公平原那么15

三、工资管理的六大原那么——员工是生产过程中必备伙伴——人力的取得要消耗资本投资2、劳资互惠原那么〔1〕企业与员工一个公平合理的工资制度应做到——双方都受益——提高工资与增加生产同时进行〔2〕员工方面：——明白企业投资是要有收益回报——企业繁荣，才是增加盈余前提〔3〕企业方面：16

三、工资管理的六大原那么：——增加工资，要带来工作效率提高——没有效率提高的加薪必然导致本钱上升工作效率3、支付效率的原那么

¥17

三、工资管理的六大原那么：4、能力开发的原那么业绩能力加薪效率18劳动效率工资WL5、劳动效率和工资的原那么三、工资管理的六大原那么：19

三、工资管理的六大原那么——层次需求理论应用6、层次需求的原那么——马斯洛五层次需求理论20马斯洛五层次需求理论个人成就尊重社交安全生理512341、企业中不同层级的员工工资要拉开差距2、对工资需求是动态变化的21

四、影响工资的因素分析外在因素内在因素与外在环境相关联的因素与员工个人相关联的因素22四、影响工资的因素分析—内在因素技术训练水平工作的危险性工作的时间性职位价值大小年资工龄长短特殊行业工种劳动付出大小福利待遇水平内在因素23

四、影响工资的因素分析：〔1〕劳动者的劳动

——劳动能力差异劳动量的差异——劳动所得差异1、内在因素：与员工个人相关联的因素“NOWORK,NOPAY〞24

四、影响工资的因素分析：〔2〕职务的上下薪酬开展的大趋势：职务差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙权力⊙责任⊙影响25

四、影响工资的因素分析：〔3〕技术和训练水平

薪酬开展的大趋势：学历差所带来的收入差越来越大1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙补偿直接本钱⊙补偿间接本钱26

四、影响工资的因素分析：〔4〕工作的时间性1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙生产受季节影响⊙工作时间上差异27

四、影响工资的因素分析：〔5〕工作的危险性

1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙补偿体能消耗⊙作为心理抚慰28

四、影响工资的因素分析：〔6〕福利和优惠权利1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙节假日多少⊙社会保险、商业保险费用⊙效劳费用〔医疗、工作餐、娱乐、疗养、祝金〕⊙辞退补偿、通休金、奖金、红利29

四、影响工资的因素分析：〔7〕年龄与工龄为什么要考虑工龄因素：1、内在因素：与员工个人相关联的因素⊙其一、补偿劳动者过去的投资⊙其二、保持平滑的年龄收入曲线⊙其三、减少劳动力流动30

四、影响工资的因素分析：〔8〕特殊行业工种1、内在因素：与员工个人相关联的因素——民航——石油——铁路——煤矿31四、影响工资的因素分析—外在因素市场工资水平潜在可替代物市场供需状况企业承受能力工会力量比照当地风俗习惯生活费用水平产品需求弹性外在因素32

四、影响工资的因素分析：〔1〕生活费用水平：居民消费品价格指数2、外在因素：与客观环境有关的因素33

四、影响工资的因素分析：〔2〕企业负担能力：2、外在因素：与客观环境有关的因素人工本钱/销售收入人工本钱费率34

四、影响工资的因素分析：〔3〕市场工资水平：2、外在因素：与客观环境有关的因素?市场薪酬调查报告?35

四、影响工资的因素分析：〔4〕市场供需状况：2、外在因素：与客观环境有关的因素人才市场排行傍36

四、影响工资的因素分析：〔5〕潜在替代物：2、外在因素：与客观环境有关的因素

——机器

——人37弹性大风险大工资高弹性小风险小工资低

四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素〔6〕产品的需求弹性：38

四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素〔7〕群体环境的力量：有群体：没群体=120%：100%39

四、影响工资的因素分析：2、外在因素：与客观环境有关的因素〔8〕风俗习惯当地40

小结1、工资是因劳动而支付报酬；2、工资管理最重要的原那么：内外公平；3、影响工资的因素有内在因素和外因素，共16种。41

五、工资管理的根本流程企业开展战略人力资源战略薪酬政策工资制度1、工资体系2、工资结构3、工资支付工资水平1、工资定位2、绝对水平3、相对水平工资调整1、工资策略2、调整依据3、调整技术工资评估1、企业效益2、团队士气3、人工成本42以绩效为核心1、制定薪酬策略2、职务分析与岗位评价3、市场薪酬调查6、薪资制度的控制与管理5、薪资分级和定薪4、薪资制度设计企业薪酬体系薪酬设计六步骤43第一步：制定薪酬策略个人绩效组织绩效近期长期高保健模式关注对象对个人的鼓励作用弱强高鼓励模式折中模式鼓励性和保健性相结合、近期与长期相结合。是最普遍的薪酬策略薪酬主要取决于工龄和公司的经营状况：高根本薪酬、低奖金薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、保险少薪酬策略包括对员工本性的认识〔人性观〕，对员工总体价值得评价，对管理骨干和高级专业人才所起到作用的估计等这类核心价值观；以及由此衍生的有关薪资分配的政策和策略，如薪资等级之间差异的大小。薪资，奖励，福利地分配比例等。44企业开展阶段和薪酬策略企业需求薪酬特点起步阶段开展阶段成熟阶段快速开展吸引人才、保存人才稳固开展固定薪酬水平低于市场中位线水平；基薪低、奖金高，福利很少；重点是鼓励员工获取业绩，重赏之下必有勇夫；属于高奖金鼓励人的策略固定薪酬水平高于市场中位线水平；基薪、奖金都有所提高，福利逐渐提供；属于高工资留住人、吸引人的策略固定薪酬水平与市场中位线水平持平；奖金减少，因为公司品牌影响大，业绩不完全是个人努力的结果；福利比例提高，关注生活质量，提供长期鼓励；属于高福利留住人的策略45第二步：职务分析与岗位评价组织结构职能设计职位设置职位分析岗位评价目标绩效薪酬体系人力资源开发企业战略目标现代企业标准化人力资源管理模式这是保证内部公平的关键一步。反映了企业对岗位任职者的要求，以及任职岗位的内部相对重要性。岗位评价的数值并不是各个工作承担者真正的薪资额。需要经过五个步骤，融入了外在公平性后，在第五个步骤“薪资分级与定薪〞完成的。46

六、如何设计工资制度1、工资制度的核心内容工资体系工资支付工资结构工资制度47六、如何设计工资制度2、工资体系决定要素工资体系生活费年资能力职务业绩48

如何设计工资制度3、工资体系类型年资型职能型职务型工资体系复合型49

如何设计工资制度3.1、年资型特点：偏重于生活费和年资优点：符合收入心理预期防止过度竞争缺点：脱离工资根源概念容易产生人浮于事50

如何设计工资制度3.2、职务型特点：偏重于执行职务的差异优点：实现同等劳动同等报酬职务差异与工资等级对应缺点：易产生职位封顶现象内部组织变革阻力较大51

如何设计工资制度3.3、职能型特点：偏重于执行职务能力差异优点：克服了年资型人浮于事的弱点克服了职务型晋升封顶的弱点缺点：能力的考核是间接的能力之间的差异界限模糊52

如何设计工资制度4.1、工资结构分析工资结构性质津贴奖金底薪决定因素特点保险性补偿性鼓励性个人价值职位价值体力消耗费用消耗个人业绩企业业绩根本组成具有刚性等级差异计算基数因岗而异灵活性强无法攀比可以变动业绩挂钩弹性最大后发性劳模奖励53第五步：薪资分级和定薪在岗位价值评估、薪酬结构设计后，企业根据其确定的薪资结构线，将众多类型的职务薪资归并组合成假设干等级，形成一个薪资等级〔或称职级〕系列。通过这一步骤，就可以确定企业内每一职务具体的薪资范围，保证职工个人的公平性54实务中定薪并非僵化的根据岗位价值评估出来的结果直接计算，而是综合考虑多方面因素62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级岗位价值任职者的能力态度任职者的历史薪酬水平公司整体薪酬水平所在地区的薪酬水平举例55定薪时要考虑的因素员工现有收入在薪酬结构内员工现有收入在薪酬结构外根据岗位和等级变动调整薪酬业绩薪资的增长决定个人薪资的增长及增长策略56在员工定薪时一个根本的参考模式62.5级62.4级62.3级62.2级62.1级经验丰富，有时机可提拔有经验，业绩优异能力到达岗位要求有潜力需要开发初任职者57第六步：薪资制度的控制与管理薪酬制度奖金制度福利制度长期鼓励政策加薪程序等等58

如何设计工资制度5、工资支付的根本内容5.1、支付原那么⊙定时支付⊙货币支付⊙清单支付59

如何设计工资制度5.2、正常支付的工程⊙入职定级⊙年度加薪⊙离职清算⊙试用期⊙内部转职⊙降级处理⊙见习期⊙晋升提级60

如何设计工资制度5.3异常支付的工程⊙事假⊙探亲假⊙病假⊙丧事假⊙婚假⊙年休假⊙产假⊙工伤假⊙公假61

一、均衡工资水平的特点工资水平——相对性——动态性企业期望员工期望62

二、均衡工资水平确实定方法1、对内：考虑内部相关性

——职位价值评估法

——离职率分析法2、对外：考虑外部市场环境

——市场薪酬调查法63

小结1、薪酬政策是与企业开展战略以及人力资源开展密切相关的；2、工资管理是一个循环的操作流程，最终要看是否能真正支持企业开展战略；3、工资体系分为年资型、职务型、职能型，它是一种管理工具，并没有好坏之分，关键看使用的好坏；4、工资制度的核心内容包括工资体系、工资结构。64〔二〕如何进行年度工资调整欢送大家来到清华大学现代远程学堂，共同讨论盛高人力资源管理课程?主力企业成功走向成熟?，今天主题是：薪酬制度的建立与完善66为什么要进行年度工资调整员工需求变化鼓励机制变化人才供需变化竞争策略变化企业效益变化生活费用变化67

年度工资调整策略领导策略跟随策略相同策略68员工现有收入在薪酬外员工现有收入高于薪酬结构处理方法典型原因：任职时间较长外聘人才公司重组未做调整的薪酬结构岗位的重新配置上佳的业绩不包括在根本薪资内的一次性补贴：津贴花红递延的薪酬晋升无增长调整薪酬结构69员工现有收入在薪酬外员工现有收入低于薪酬结构处理方法典型原因：新雇佣新的/迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的业绩提供雇佣/试用期提高至最低薪资点一次性增长小步快跑的增长70

年度工资调整依据⊙市场工资率⊙当地生活费用⊙企业承受力⊙政府对公司指导性意见71

年度工资调整技术⊙定额法⊙定率法⊙〔定额+定率〕法⊙区别对象〔定额+定率〕法72

年度工资调整内容⊙调整基薪⊙调整津贴⊙调整奖金⊙调整工资总额⊙调整工资等级⊙调整津贴/奖金工程73

加薪策略⊙一步到位⊙分步到位⊙绝对额增加⊙相对额增加74

减薪策略⊙新人新方法，老人老方法⊙维持收入不变，同时加大责任⊙维持收入不变，在一定时期内不增加⊙硬性调整：——承诺恢复条件——不要一刀切75

工资调整中的难点与对策横向差异纵向差异有业务的非业务的固定比例浮动比例业界水平企业水平76

小结1、工资水平是相对的、动态变化的2、确定均衡工资水平有市场工资调查法、职位价值评估法和离职率分析法；3、薪酬调查将成为企业确定工资水平的重要方法4、调整工资有多种技术可以选择，有多项内容可以选择5、降低人工本钱，将成为企业薪酬管理的重要内容77

〔三〕如何设计福利制度78主要内容1、福利与工资的关系2、福利体系的根本构成3、福利的开展趋势

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一、福利的概念福利是员工在取得工资收入外，还享有的利益。包括：现金性福利、实物性福利80

二、福利与工资的共性⊙职工取得个人消费品的分配形式⊙企业对于企业员工支付的管理本