W公司绩效考核指标体系存在的问题及原因

PAGE35PAGE35一、绪论构建W公司的绩效考核指标体系的前提是符合W公司的发展的需要。将目标管理理论和关键绩效指标理论融入W公司绩效考核指标体系构建之中，进而构建出符合W发展的绩效考核体系。（一）研究目的与意义对于现代企业而言绩效管理需要结合企业的发展目标。国内的民营企业发展历程虽然较短，但其管理体制还不够完善。目前大部分的企业都引入了绩效管理的相关理念。构建符合W公司的绩效考核指标体系，有助于W公司构建符合自身发展的绩效管理体系。进而促进W公司朝着健康稳定的方向不断发展。1．研究目的随着经济的不断发展，市场对人才的需求逐渐增加。但是因为目前的很多企业都存在人力资源匮乏、人才质量参差，特别是销售人员的质量良莠不齐。市场竞争不断增加。在行业范围内，虽然存在绩效考核，但是大部分的认知都停留在对已经完成的任务的评估，却没有意识到绩效考核的重要性。本文的研究目的在于通过分析W公司的绩效考核现状进行分析，结合目标管理理论和关键绩效指标理论，对W公司绩效考核指标体系存在的问题进行深入分析，然后提出构建符合W公司实际发展情况的考核指标体系构建的策略。希望通过本文的研究有利于W公司构建出一套符合企业发展的销售管理体系，进而促进W公司朝着健康稳定的发展。2．研究意义实践意义：本文旨在结合目标管理理论、关键绩效指标理论，并在此基础上提出W公司的绩效考核指标体系构建。一方面有助于W公司经营以及管理面临的环境，深入探讨并且分析W公司的绩效管理工作。另一方面有助于为其他企业丰富销售人员的管理理论，提供指导实践奠定坚实的基础。理论意义：本文试图构建一支科学管理、积极进取的销售团队，深入分析W公司的销售人员绩效管理的问题及原因，对W公司的销售人员绩效管理体系进行管理和优化，为促进W公司的业绩稳步提升提供指导，同时也为其他企业的销售人员销售管理工作提供借鉴。（二）相关概念界定对于企业而言，构建符合企业发展的绩效考核指标体系有助于企业提升自身的核心竞争力，进而促进企业朝着健康的方向发展。构建销售人员的绩效考核指标直接关乎企业在日趋激烈的市场竞争中是否能站稳脚跟。1．绩效考核绩效考核会随着时间、环境和工作任务的变化而发生不同的变化。绩效考核通过采取科学的评估方法，考核者按照被考核者的绩效考核标准，评估被考核者是否完成了工作任务以及工作完成的程度。绩效考核还包括将被考核者工作职责的实际履行情况以及个人发展状况。经过考核过程，最终将考核的结果反馈给被考核者，并将其作为发放工资的依据。绩效考核最早起源于英国。当时主要用来考察公务员的实际工作情况，后来逐渐在实体企业中推广开来。按照不同的标准，绩效考核的形式也存在很大的差距，例如根据考核的时间加以补贴。其中绩效考核可以划分为定期和非定期去开考核。从考核的内容来看，需要产生行为、特征以及结果的导向。按照主客观,绩效考核可以分为主管考核和客观考核。此外，绩效考核还可以分为绝对评估和相对评估。在实际应用中，绩效考的结果往往不尽人意，主要原因有：其一，绩效考核本身的设定就使人有压力，容易引起人的焦虑行为，进而使人产生本能的抵御；其二，如果绩效考核在实施过程中遇到指标理解误差、压力、晕轮效应等人为造成的不规范或不科学的问题而导致绩效考核结果出现误差，那么绩效考核的应用难以继续开展下去。因此，为实现企业管理的现代化，需要构建完整的、系统性的绩效考核体系。2．绩效考核指标体系一般情况下，绩效考核指的是对于业绩的考核，是针对在企业之中每一位工作人员所承担的工作，结合科学的方式进行进行评估。在企业的人力资源管理之中，绩效考核是企业进行管理的一种十分重要的方法。考核的目的就是提高公司员工工作的效率，进而尽可能实现企业的利益的最大化。所以，在进行企业的绩效考核的过程中，就必须要进行大量的研究和准备。首先，针对业绩考评进行科学的解释，使所有人都对其产生认识。在现代企业的管理之中，绩效考核是非常重要并且不能够缺少的。其主要是所以企业的工作人员的工作进行系统并且有效的评估。通过绩效考核能够发现员工在工作的过程中出现的一系列的问题，然后从整体上加强企业的人力资源的管理。有助于企业改善绩效考核德反馈机制、进而增强员工的工作的积极性。同时，也可以作为对员工进行奖励的参考和依据。绩效考核包含了对于业绩的考核、对于计划的考核、对于能力的考核和对于部门满意程度的考核。（三）相关理论基础运用目标管理理论、关键绩效指标理论和层次分析法有助于构建W公司的绩效考核指标。为接下来的分析奠定坚实的理论基础。1．目标管理理论目标管理理论在当前的人力资源管理之中占有非常重要的地位。而且其能够有效的开展员工的绩效考核，并且建立科学的绩效考核体系。目标管理理论注重对员工积极性的激励与潜在能力的挖掘，通过事先预设目标，引导员工自觉的工作、自我控制。同时，注重员工工作对自身发展及组织目标实现的贡献与价值。在培养员工自觉性方面，目标管理的作用主要在于启发和规范，引导员工自主的发挥潜能，提高绩效。但是，目标管理理论更为重视实现目标情况，即关注实际成果，对于如何实现这一成果虽然有所涉及，但关注度远不及对成果的关注。因此，在对员工进行评价与考核时，主要是基于目标完成情况展开的并将其作为考核评估的重要依据。对于销售人员的绩效考核，可以应用目标管理理论的基本思想，并采用目标管理的基本方式方法。更为具体的是，将该理论与绩效考核进行结合，但是在结合的过程中，无比需要重视以下几个问题：①⑤预先确定考核客体的工作目标，并分解为绩效考核的指标，还要明确完成预定绩效目标的途径和方式；②制定周密的绩效目标进度计划，细化计划安排、逐步推进绩效计划的实施，以确保绩效目标能够实现；③开展绩效考核，以工作目标为导向，对员工工作完成情况、达标率进行考核分析，确定其绩效考核的结果；④对绩效考核结果进行充分分析，并在顺畅沟通、及时反馈的基础上，帮助被考核者发现自己存在的问题、找到接解决问题的方式方法；⑤对比员工完成的绩效目标情况与事先预设的绩效目标，找到差距，对却非因员工个人原因导致的绩效未完成，则要对绩效目标进行调整，基于下一阶段实际工作需要设计新的绩效目标，使之更为合理化。2．关键绩效指标理论在企业的战略目标发展之中，关键绩效指标理论是十分重要的内容。它遵循“二八原理”，通过对企业战略目标进行层层分解后制定具有可操作行的考核指标，让企业20%的精英来创造企业80%的价值。进而持续提高企业的核心竞争力，实现高效率。关键绩效指标考核法(KPI)在实际应用中，可以从可量化、可行为化特征和组织战略层面这两个方面来展开深入理解。一方面可量化、可行为化特征是基于对被考核人员绩效考核标准方案;另一方面则是将组织的目标和员工之间进行有效的连接，这说明关键绩效指标是一个桥梁和纽带，其对于企业的战略目标的效益的提升具有重要作用。它保证了那些对组织有贡献的人员得到相应的激励回报。关键绩效指标考核法(KPI)是组织与员工个人双方开展沟通的依据。通过在关键绩效考核指标上达成的共识，企业在工作表现和劳动报酬等方面与员工进行有效协商。因此，关键绩效考核指标在企业实际应用中应该如何挑选，需要依据重要性、可操作性、可控性、关联性来进行挑选。企业在实际运用中考虑到销售业绩是销售人员绩效考核中可量化的硬性指标，通常都采用KPI关键绩效指标法来设计绩效考核。其中的指标和权重的制定是影响绩效考核有效性的关键因素。3．层次分析法所谓层次分析法，是讲一个比较复杂的问题进行系统的划分，然后对目标进行分解，将其分解为多个准则和目标。进而通过定性迷糊量化的方法对权数进行计算，将其作为多种目标，然后进行多个方案的优化和决策。层次分析法，是把各个层级的目标进行拆解，然后通过求解对矩阵向量进行判断。从而求解出每一个层次上面的各种原则和上一次层次之间的权重。最后，通过加权的方式，算出总权重。层次分析法适合于分层交错的目标系统。二、W公司绩效考核指标体系存在的问题及原因在进行销售人员的绩效考核指标体系德时候需要与企业的发展进行紧密结合，阐述W公司的销售人员绩效考核指标体系存在的一系列的问题。然后制定符合企业发展的绩效考核指标体系。接下来将分析W公司绩效考核指标体系存在的问题及其原因。（一）公司及销售人员概况1．公司简介W公司成立于2001年，主要经营钢材业务。W公司在山东省多个城市都设有分部，分别是青岛、济南、烟台等九个地区。当前，W公司的钢材的数量已经突破了80万吨，总营业额高达26亿，在山东省，W公司是一家非常具有影响力的企业。企业主要实行的是网络化的营销，通过扩散的方式，从中心城市朝着下游城市的方向进行扩散。当前，W公司的销售人员的组织分工十分明确，但是因为最近几年来的市场竞争日趋激烈，所以导致了供大于求。从一个角度来看，W公司在面对激烈的市场竞争中的过程中及时作出了新的战略抉择。从另一个角度来看，W公司没有对之前的绩效管理体系进行调整。W公司是一家刚才企业，公司的经营范围非常的广泛，而且其经营的规模正在不断的扩大。公司的一半以上的员工直接决定了公司的发展。并建立科学的绩效管理体系从而让员工更加积极的工作，进而更加适应日趋激烈的市场竞争。销售总部销售总部枣庄分部新乡分部郑州分部临沂分部烟台分部淄博分部潍坊分部济南分部青岛分部枣庄分部新乡分部郑州分部临沂分部烟台分部淄博分部潍坊分部济南分部青岛分部图2-1W公司销售体系结构图2．公司人员分类W公司人员可以划分为生产管理人员、销售人员、研发管理人员、财务管理人员和人事管理人员。而各部分的人员的智能不同。其中销售人员是企业的核心，决定了企业的业绩，进而促进了企业朝着健康的方向发展。3．公司销售人员基本情况公司销售人员情况：女性>男性；薪酬有竞争力，吸引了大批的人才，82%是30岁以下的员工、81%的员工学历是本科学历，其中工作了1-5年的员工占比总数的77%。这说明W公司目前团队比较趋于年轻化，而且员工的素质比较高。W公司要求员工流动率控制在8%以下，但从新员工比例15%来看，抛开扩招因素，可以看到员工流动率并不低。表2-1W公司销售人员基本情况表名称类别人数526百分比（%）性别男21942女30758年龄20-25岁2144125-30岁2174130-40岁841640岁以上1116学历专科及以下7815本科42581硕士及以上234工作年限1年以内105201-2年109212-3年162313-5年106205-10年316大于10年1324．公司销售人员的职责与特点销售代表是我公司对外的基层工作人员，代表着公司对外的形象，言谈举止必须体现出公司的品牌及服务理念，主要工作为负责对外推广及宣传公司产品，宣传我司代理的瓷砖及其他相关联的产品、有目的性的引导客户购买，努力促使交易达成。①每天按时参加晨会，填写每日工作日报表。②会见客户必须仪表整洁，男员工不留胡须，不留长发，当班时间不得喝酒，女员工化淡妆，不得穿着奇装异服。每天必须开发三个以上新客户，回访两个老客户。③努力学习产品知识，全面提高专业技能及娴熟应用销售技巧；深入领会我们的服务理念，努力做好产品推广作，建立自己的客户系统。将岗位职责放在首要的位置，并且加强对于产品的渠道的开发以及销售，并且需要执行公司的销售计划。另外，结合W公司的市场营销策略，大大提升销售的价值，对成本进行合理的控制。最后，和客户之间进行友好的沟通和交流，进而确保能满足客户的需求的同时为客户提供热情周到的服务。（二）公司销售人员绩效考核指标体系存在的问题通过对公司的销售人员绩效考核指标体系进行剖析，并对w公司销售人员以及相关部门的领导进行了访谈。发现w公司销售人员绩效考核指标体系存在很多的问题。诸如绩效管理目的性不明确、绩效管理考核指标不科学以及绩效管理缺乏沟通及反馈等。1．绩效管理目的性不够明确在经过对W公司的销售绩效考核后发现，W公司在销售人员绩效考核指标体系制定方面存在很大的问题。没有对企业战略目标进行层层有效分解导致考核目标制定不够明确。W企业目前销售人员实际在绩效目标的确定时随意性比较大，绩效考核目标的制定是由被考核人和上级主管双方结合当前工作重点为方向，达成一致，确定本期工作计划和目标。县前的考核方法是基于短期目标和短期收益，并不涉及企业的长期战略目标。这就导致W企业在绩效考核过程中，每个区域都被视作独立的个体，只注重区域销售任务的绩效目标达成，缺少与其他区域及企业整体目标的关联。基层销售员工并不明白整个企业的发展方向，同时，没有办法理解企业为什么会制定这样的战略指标。长此以往，公司的员工会只重视个人的得失，却忽视了团队的利益。长此下去不仅影响销售基层员工的工作士气，还会影响整个销售团的士气。2．绩效管理考核指标不科学关于绩效考核指标的科学性，就是指能够有效对绩效考核方案进行实施，最大限度的反映出销售人员工作状况和利益需求。就W企业销售部目前的销售业绩考核发现，虽然对这一系列的绩效考核指标，进行了考核实施，但是这些指标存在“重结果、轻过程”的问题，在实际实施中考核指标更倾向于月度目标的完成情况，只注重每个与目标的完成情况，而对销售人员的工作过程没有一定的监督机制，这种考核结果缺乏流程管理的评价方法，无助于维护市场和实现长期销售目标。此外，销售人员的指标过于倾向于业绩达成，不能全面反映销售人员的工作绩效，造成销售人员对企业的不满，不利于销售工作的开展;考核指标在设定时过于简单、大多是量化指标、定性指标制定的太少，通过对W企业绩效考核现状来看，管理层缺乏营销策划方案的质量、销售费用的控制、人才储备培养、部门合作等方面的定性指标，销售基层员工缺乏销售团队合作、市场信息收集、客户关系维护等方面的定性指标。W企业绩效考核指标权重设定时太过随意。权重由总经理、销售部长和人力资源部协商制定，企业为了降低成本，没有聘请外部专家参与制定，虽然指标的权重是由领导经验和主观判断决定的，成本的可控性大，操作简单，易于实施，但这并不严谨和科学。如果权重设置的不合理，重要的指标很可能不能起到应有的作用，这就导致内部人员在制定过程中存在一定的局限性，容易出现固步自封的现象。因此，设定科学合理的指标权重是绩效考核中的重点问题。3．绩效管理缺乏沟通及反馈W企业绩效考核机制中缺乏反馈机制，我们对员工进行走访发现，很多员工在被考核阶段只能按照提成核算表简单的分析得出提成结果，而考核结果却只能从上级领导处得知，涉及到的奖励和处罚，甚至包括工资的调整，都无法从考核机制中得到反映。所以绩效考核一种重要作用就是沟通，通过考核让被考核人员明确自己的优缺点，并改进工作方式，提高工作效率，从而促进企业的发展。从W企业目前考核状况来看，绩效考核过程中没有反馈工作，考核主体没有及时与被考核人进行反馈沟通，导致被考核人工作过程中由于对绩效考核理解的偏差造成工作的失误，导致绩效考核结果与实际工作相偏离；绩效考核结束后，考核主体只停留在对被考核者下发考核结果，虽然有考核结果面谈，但是在实际工作中由于缺乏对绩效考核结果反馈工作的硬性指标要求，导致考核主体工作随意性比较大，该工作基本形同虚设，对于被考核人员，没有及时收到考核结果的反馈，所以无法真正从考核结果中得到工作偏差的修正。（三）公司销售人员绩效考核指标体系存在问题的原因结合W公司的销售人员绩效考核指标体系存在的系列问题，对其内部出现的原因进行深入的剖析。发现：w公司绩效管理目的性不明确的主要原因是因为公司的高层对绩效管理认识不够；绩效管理考核指标不科学主要是因为绩效管理专员的业务水平不够高；绩效管理考核指标不够科学是因为在进行绩效考核的过程中不重视沟通。1．公司高层对绩效管理认识不够W企业高层领导认为企业的发展首先要考虑的就是利润，因此年初在制定销售部绩效考核目标时，企业高层领导为了抢占市场，以及各个股东的既得利益，过于拔高产品的销售额，人力资源部和销售部提出异议后，企业高层领导并没有加以重视，仍旧按照自己的意愿制定销售目标，导致制定出来的销售目标可能不切合实际，员工完不成任务，激化企业与销售员之间的矛盾，削弱员工的工作积极性，销售任务完不成导致让以激励为目的的绩效考核成为了“罚款专业户”。图2-1W公司销售人员绩效考核指标体系存在问题的原因2．绩效管理专员业务水平不够高W企业人力资源部的绩效考核专员偏年轻化，资质较浅，企业也没有对考核专员进行业务提升培训，导致考核专员业务水平不高，在工作中难免出现披露，由于缺乏专业性的考核人员导致员工对人力资源部的工作和能力产生怀疑，被考核者对绩效考核在执行过程中不够信服。另外各个大区的考核专员基本都是兼职，这就更加可能导致绩效考核实施过程中缺乏客观性和公正性。在实际工作中，出现问题最多的就是人均工效的测算问题，绩效考核中制定的正确测算方法是：人均工效=未税的销售额/销售总人数，（未税的销售额是没有产生税务的销售额）但很多大区部门的考核专员在测人均功效时是这样测算的：人均工效=含税的销售额/销售总人数，这样算出来的值就不准确，就会出现人力资源部门在对各大区销售部进行人员配比时出现偏差，最明显的反映就是某区域很可能需要的销售人员跟销售任务不对等。3．绩效管理的过程中不重视沟通绩效管理涉及到考评前的关于绩效方面的沟通和交流，也涉及到考评后绩效考评结果的反馈和再应用。高校中除了主观的部门和少数的高层管理了解绩效管理及其应用，而除此之外的大多数人根本就不清楚绩效管理是怎么回事，因此绩效管理在实际的运行过程中演变成了以填表为主要内容的形式运动。还有就是管理者和被考核者之间缺乏有效的交流和沟通，则会导致观念上的分歧、行动上的不一致，根本不能达到有效的绩效管理目标。本章主要介绍了W公司绩效考核指标体系存在的问题及原因，为后面构建W公司的销售人员绩效考核指标体系奠定了坚实的基础。三、W公司销售人员绩效考核内容指标体系构建针对W公司的实际情况构建符合W公司发展的销售人员绩效考核指标体系。对W公司绩效考核目标及原则进行深入分析，进而对销售人员绩效考核的一级、二级、三级指标的内容进行具体的论述。（一）绩效考核目标及原则1．绩效考核目标结合W公司销售人员绩效考核的现状，我们对绩效管理工作提出了新的改进计划和方案。新绩效管理工作的目标是:明确公司发展战略，健全并优化绩效管理体系。首先是全员参与。进行绩效管理工作的改进需要全员的支持，需要动员公司上下积极参与到公司新绩效管理体系的制定过程，销售部门的绩效考核是重点，但在时机成熟时，应该开展对公司所有的部门进行绩效考核。应通过召开大会向全体销售人员传递绩效管理改革的思想和改革的决心，鼓励销售人员为改革献言献策，接下来接收销售人员的意见和建议然后进行汇总得出绩效考核工作的意见稿。最后由相关部门提出绩效改革方案。其次，标准化绩效考核。绩效考核标准化会加快推行的进度，主要可以从两方面加以考虑：第一是标准化销售人员考核的指标及其权重，其次是明确指标和权重的标准和依据。因为只有这样最终的考核结果才能够让人信服。最后，将绩效考核战略化。制定和公司战略相联系的绩效考核指标才会满足公司未来发展的需求。一个公司的发展要注重长期利益，现在的市场变幻莫测，公司的战略规划在不断调整，因而需要把战略规划和绩效考核进行有机的结合，才更加具有战略意义。2．绩效考核原则(1)战略导向。战略导向原则是绩效管理体系需要遵循的原则。并且也是绩效管理体系设计的目标，作为一个销售型的企业，W公司在进行销售人员的绩效管理的过程中需要重视战略导向。并且将企业的战略目标进行科学的分解，然后依次应用到每一个层级之中。在企业的战略目标中，大部分是都是财务和运营类的指标，这些指标需要对员工进行绩效考核的目标的设定从而实现目标。并且还会结合企业的实际情况与员工绩效考核进行结合，从而准确分解到具体的考核之中。比如销售任务重视的是项目的销售，利润则通过服务销售实现，在确认指标的过程中，不同的市场以及领域存在着差别。（2）员工绩效模型和企业的绩效模型相互统一。需要确保员工将全部精力都投入到应该做的事情上面。从而保证在绩效管理实施的过程中和业务的统一。而且确保了公司的组织架构以及职责分工的协调统一。并且绩效管理与之相对应。（3）与人力资源的管理进行结合。在人力资源管理之中，绩效管理是十分重要的环节。其中通过员工的选拔可以获得最为优质的管理对象。薪酬激励、职业发展是企业的载体，是不可或缺的。所以，对绩效管理进行研究，就需要分析人力资源管理的流程。（4）可实用的原则。进行优化设计的时候，需要对绩效考核进行优化，并且重视绩效激励和绩效沟通。将基准值作为基础，结合前五德参考值，通过认真分析员工的弹性认领，从而对员工进行细分，进而建立一个十分精确的员工绩效考核指标体系。然后设置绩效考核的权重和指标。通过相关技术建立一个透明的考核流程，进而建立具有销售特征的绩效考核指标体系。岗位说明书用来区分不同的工作岗位、不同与业务部门的工作职责与工作范围，本文采用关键绩效指标法(KPI)设计岗位说明书。首先需要营销处根据岗位职责，完成销售人员的岗位说明书的初步工作，其次，由人力资源部根据公司战略目标和实际发展需要，确定销售人员的岗位职责,缩减与其他部门的职位叠加现象，初步形成销售人员的岗位描述，然后将工作描述的原稿上交给每个负责部门。通过部门商讨后，总经理举行会议，保证职位陈述明确、清晰。最后，发布工作描述，使公司的每个销售人员都能理解。表3-1中层管理人员岗位职责表一般职责构建公司与客户良好的合作关系对销售业务起到领导和促进作用掌握前沿销售信息、制定公司销售计划、组织营销计划实施协调营销处与其他部门的关系带领营销团队解决业务拓展过程的问题培养员工业务技能，践行团队建设活动周期职责协助总经理制定营销规划和营销方案协同总经理设置销售工作并实现任务考核销售人员，处理客户投诉临时责任完成总经理交办的其他任务（二）绩效考核一级指标的内容1．销售部门绩效考核的指标绩效考核的架构没有好或者坏，因此必须要构建符合企业的实际发展的绩效架构，才是一种好的架构。所以，是否能够充分发挥出绩效考核的积极作用还需要和支撑其的软文化进行结合。然后，构建一个以业绩作为主要的导向的考核文化，进而充分发挥出企业的员工的积极性，然后提升企业的运营效率，对于W公司而言，销售人员是企业十分重要的人力资源，这些销售人员的最重要的工作职责就是维护企业的形象，并且这也是与企业的品牌效应密切相关的问题。另外，在确定了绩效考核指标以前，通过和W公司的人力资源部、销售部、财务部等一些重要的岗位进行评价，明确了企业的需求。本文认为在进行销售人员绩效指标的创新的时候，需要基于指标考核和行为指标进行出发。业绩指标涵盖了定量指标和定性指标，其中包含了工作能力以及工作态度。2．销售人员行为及绩效考核财务层面指标是销售人员行为及绩效考核的一级指标。其主要包括了成本控制指标、盈利指标、效益指标和市场占有率指标四个分项目。①成本控制指标。在进行销售钢材的过程中，盈利主要来自于差价。所以需要对成本进行控制。采购和销售的过程中，采购成本和产品的储存所产生的费用，主要构成了企业的销售成本。所以，W公司的销售成本的指标的设计包含了购进刚才的价格、仓储的管理费用以及区域设计的成本费用。在这其中加入了仓储管理费用的指标，原来的销售人员只追求个人的个人的绩效却不考虑企业的利益。对于钢材的滞留费用没有相关利益得失，将此指标纳入体系为减少库存积压保障公司利益进行了规范。②盈利指标。盈利指标能够反映销售市场的情况，同时这也是W公司的销售人员绩效指标的重要组成。涵盖了销售总额、市场收入和钢材的类型等。其中将新增市场销售收入纳入指标体系，目的就是促进销售人员开拓新的市场，进而实现企业的经营和发展。原来的绩效薪酬的是对不同的钢材进行不同的系数计算，然后将这个指标体系最为盈利的一部分，在此基础上将绩效指标转化为薪酬指标。③效益指标。效益指标可以非常直观的反应出企业销售工作的绩效。具体包括资金周转率、应收款周转率和欠费率。④市场占有率指标。针对市场内竞争日趋激烈的趋势，将此指标纳入部门的绩效，有利于团队协作促进。具体包括总体市场占有率、新增市场占有率。（三）销售考核二级三级的指标的内容1．考核中的二级指标在绩效考核的指标中，盈利指标是二级指标。而盈利指标则反映了企业市场的销售情况，同时这也是销售人员指标的重要组成部分。具体包括了销售总额、销售量、新增市场收入等。将新增的市场收入纳入到指标体系。其目的就是实现企业的可持续发展。并且将原有的薪酬绩效对不同的钢材进行计算。然后在该体系之中直接作为盈利指标进行计算。在客户的层面指标设计的过程中需要将销售人员作为二级指标。在对钢材销售多年之后认为保持稳定的大客户能够提升W公司的盈利水平。对于W公司而言，增加市场份额的途径就是提高客户的满意度。其中可以设置以下指标：①客户需求指标。这个指标包含了客户的重复购买的指标，客户的增值服务等。这个指标可以对销售人员进行有效的激励，然后以客户为持良好的关系。进而增加盈利等其他的业务，也可以通过该指标体现销售人员的服务能力的强弱。③客户管理。该指标包含了对于客户的档案进行管理，完善客户的档案并且进行分级和细分。该指标的设定需要对不同层次的销售人员进行不同指标的调整。例如对客户的档案进行监督。完善客户的档案。④客户维护。该指标包括了拓展并且维护客户的网络，完善终端的发展计划并对客户提出的问题进行处理。2．考核中的三级指标业务流程的指标的设计和成长层面的指标的设计是W公司的销售人员的绩效考核的三级指标。其中W公司的销售岗位包括了内勤、主管和经理，可以结合不同的业务，可以划分为建材部、板材部等。不同的岗位需要考核的指标是不同的。基于业务流程的层面，结合不同的部门，选择关键绩效考核指标，并且进行指标的设计：①营销管理。该指标包含创新营销、销售计划注定、推广、营运以及风险的把控和提交销售预算费用。②售后服务。这个指标包括了收集订票处的相关事宜，并且及时进行跟踪符合，对于反馈的机制进行完善，结算开具的发票，其中主要是销售内勤工作的指标。结合以上的业务的指标，根据不同的岗位进行说明设定，然后选择不同的考核指标。针对学习和成长层面的指标的设计，创新是企业的不断发展的重要的途径，并且服务的创新需要以技术为核心，打造具有核心竞争力的团队，需要团队成员的支持。基于企业的发展的角度，需要结合销售人员的学习以及成长的相关指标。①员工激励。结合员工的满意度以及合理化建议进行设计。该指标的目的就是对管理者以及被管理者的工作情况和主动为企业提供合理化的发展建议进行考核。②培训学习。包含了参加企业的内部的学习和培训，以及参与高层销售人员的高峰论坛，个人进行学习进修等。另一方面这个指标还需要定期开展各种培训，需要企业的员工积极参加，通过不同的方式提升自己的能力。这一指标的设置能够激烈员工，并且营造出良好的企业发展氛围。③组织适应性。该指标包含了参与企业的各种集体活动，并且团队协作。员工积极融入到集体活动之中，例如公司年会、节目庆典都是员工适应组织的标志。这个指标设置的目的就是培养企业文化，打造一流的团队。本章主要介绍了W公司绩效考核的目标和原则，并且构建了销售考核的一级、二级、三级指标，为接下来W公司销售人员绩效考核指标权重及标准体系构建奠定了坚实的基础。四、W公司销售人员绩效考核指标权重及标准体系构建W公司销售人员绩效考核指标权重及标准体系的构建需要以及其销售考核指标，进而制定符合W公司实际情况的标准体系构建。（一）基于业绩导向的W公司销售人员绩效考核指标权重1．绩效考核指标的确立绩效考核二级指标权重的确定结合销售人员的绩效评价的指标库，设置一级评价指标A1，A2，A3，A4所对应的是财务、顾客、业务以及学习。二级A11,A12，A13对应的是成本控制、盈利、效率等相关指标。对于W公司而言，其销售人员的绩效考核的配比是工作50%，执行力20%，态度15%，技能15%。而业绩的是销售指标的完成情况，其中包含了回款情况、工作技能情况等。工作业绩则是是回款情况、新大新客户的情况等等。对于执行力进行评价包括了能够高速发展，工作态度包括了责任、主动和乐观。其中工作技能涵盖了业务技能、潜在素质等。运用层次分析法确定权重，配比权重更加合理。然后结合销售人员的反馈的建议进行打分。进而利用ANP加权打分。首先建立量化的等级，两个指标一样重要的等级是一，一个指标稍微重要的是三，更加重要的是五，的确重要的是七，绝对重要的是九。结合上述的情况，取2/4/6/8，针对考核要素，如果认为A稍微比B重要，则在B行A列处记2，在A行B列处记1/2。例如销售主管，可以通过上述的方案进行打分，进而得到矩阵的判断，然后确定每一部分的权重，随后对二级的指标进行打分，然后确定权重，最后进行加权。具体数据计算详见表4-1。表4-1一级指标判断矩阵和权重指标分类A1层面A2顾客层面A2业务流程层面A4学习与学习层面权重A1层面11/21/21/40.444A2顾客层面2111/20.222A2业务流程层面3111/20.222A4学习与学习层面42210.1122．绩效考核标准的确立绩效考核二级指标权重的确定通过上表对一级指标权重进行计算，可得出一级指标的权重结果：P={0.4440.2220.2220.112}再对二级指标在A1-A4下的权重分别计算。财务层面指标权重如表4-2所示，可以得出A1下各指标权重的结果：P={0.2500.5000.250}表4-2财务层面指标判断矩阵和权重A1财务层面指标A11成本控制A12盈利指标A12效益指标权重A11成本控制1210.250A12盈利指标1/211/20.500A12效益指标1210.250顾客层面指标权重详细见表4.2，可以得出A2各权重的结果：P={0.1250.2050.5000.170}表4-3顾客层面指标判断矩阵和权重A2顾客层面指标A21客户需求A22客户投诉率A23客户管理A24客户维护权重A21客户需求11420.250A22客户投诉率1121/20.500A23客户管理1/41/211/40.250A24客户维护1/22410.170内部流程层面指标权重如表4-4，可以得到A3下各权重指标结果：P={0.8000.200}表4-4内部流程层面指标判断矩阵和权重A3内部流程层面指标A31营销管理A32售后服务权重A31营销管理120.890A32售后服务410.200学习与成长层面指标权重如表4-5，可以得到A4下各权重指标结果：P={0.4000.2000.400}表4-5学习与成长层面指标判断矩阵和权重A4学习与成长层面分类A41员工激励A42培训学习A43组织适应性权重A41员工激励11/210.400A42培训学习2120.200A43组织适应性11/210.4003．绩效考核等级的划分与审核结果的应用通过对各个指标进行加权，进行模糊处理得到各指标权重，以销售经理为例。销售考核等级划分表如表4-6所示表4-6绩效考核等级划分表一级指标权重二级指标权重A1财务层面指标0.45A110.1B3销售总额0.1A120.25B5销售量0.1B7新增市场销售收入0.05B8销售钢材类型0.1A130.1B9仓储储存0.05B12欠费率0.05A2客户层面指标0.2A210.03B16客户增值服务需求指标0.03A220.04B18客户投诉率0.04A230.1B19建立客户档案0.05B22进行客户信用评级0.05A240.03B24完成终端和次终端客户发展计划0.03A3业务流程层面0.25A31B27制定销售策略和计划0.05B28审核销售合同0.05B29组织销售推广0.05B31把控销售风险0.05A32B34完善反馈机制0.05续表4-6一级指标权重二级指标权重A4学习与成长层面指标0.1A410.04B37员工满意度0.02B38合理化建议数量A420.02B39参加公司内部组织培训0.020.02A430.04B42参与公司组织的活动0.02B44师傅帮扶效果0.02（二）W公司销售人员绩效考核标准体系构建在进行相关的研究调查中，发现W公司的绩效考核管理体系的最大的弊端就是对于其绩效管理很难和公司的战略进行结合，通过平均计分卡能够成功的将战略进行划分。经过分解以后，战略被拆解为财务、客户、业务管理流程以及学习和成长几个方面。就W公司目前的战略目标以及岗位的说明书，就可以结合目标战略德地区对岗位说明书进行调整。其中针对综合绩效评分为90分的员工设定其为优秀，60分的员工则为合格。1．考核指标的确立(1)业绩指标。是销售人员的工资的具体的表现，其中包括了完成的数量、质量和工作效率等成本相关费用。(2)能力指标。因为不同的岗位上的工作人员的能力要求也存在着差异，所以将其工作能力引入考核体系。只有这样才可以对员工的绩效进行准确的评价。而且能鼓励员工提升自身的能力。(3)态度指标。工作态度和工作最终的结果密不可分，因此需要重新考量工作态度指标，从而提升员工的工作效率。2．考核标准的确定公司分别实行月度考核、季度考核和年度考核，员工可以从入职的第二个月进行月度得绩效考核，其中在试用期内会将考核的分数作为企业的员工转正评估得参考依据。员工在试用期内的绩效考核会在连续两个月都处于79分一下，并且公司可以立刻和员工解除劳动关系。员工在试用期内如果KPI的分数会低于80分，那么其试用期之后不会进行调薪。(1)月度考核方案。月度考核是人力资源部门和部门的负责人沟通然后制定KPI的考核方案。并且在每月的月底将绩效考核的表发送给部门的负责人。然后由部门的负责人结合员工的表现进行打分。并且在下一个月29号之前将其反馈给人力资源部门。部门负责人的考核是由本人和总经理进行综合评分，然后到25日进行汇总，最终交到人力资源部进行备案。人力资源部门可以根据员工的日常的表现和相关的规章制度进行调整，并且明确分数调整的原因。在人力资源部门进行审核以后交给总经理进行审理，总经理的日常工作内容以对考核人员进行10分的分数调整权限。最后，绩效考核分数发送给人力资源管理部门，结合绩效的分数发放薪水。销售管理人员可以按照个人工资的10%作为绩效考核的工资，其中5%从工资中进行剥离，5%则由公司进行额外提供。进而结合每个月的绩效考核分值对照并且发放到绩效薪酬之中。(2)季度/半年度考核。这种考核方式适合各种营销平台，并且将员工的月度考核作为依据，并且结合年度销售的目标进行分解，然后结合销售人员的业绩的完成情况明确提成。而最终的考评结果则会由总经理进行审核然后