人力资源管理的主要内容

获取竞争优势的途径

——人力资源管理温州市委党校吴泰青一、人力资源管理的主要内容二、美、日人力资源管理借鉴三、人力资源管理的心理根底和人性四、冲突与沟通五、人力资源管理规划六、人力资源管理招聘七、培训与开发八、薪酬福利九、绩效管理十、人力资源管理的开展趋势主要内容人力资源管理是获取竞争优势的重要途径案例：富士康N连跳事件从2021年1月23日——5月27日，深圳富士康公司接连发生13起员工跳楼事件。2021年8月4日，昆山富士康一女工坠楼身亡.事件局部影响：1、台湾150名大学教授联署声明，批评富士康造成劳资问题，郭台铭是“台湾之耻〞2、在跳楼事件频发的近3个月，富士康每月要流失员工竟然高达5万人以上。3、公司声誉遭受巨大影响，在招聘点周围，竟悄然聚集起了一批算命先生吸引人、招聘人、培育人、使用人、留住人关心人、保护人、以理服人、以情动人案例1：加班的对待案例2：罗荣桓以理服人以情动人人力资源规划招聘劳资关系培训薪酬考绩一、人力资源管理的主要内容企业战略招募与选拔培训开发薪酬福利劳动关系职务分析企业的组织结构员工素质模型人性假设理论绩效管理沟通沟通人力资源管理的系统性案例：求职经历、女经理辞职、苏总的小结现代人力资源管理传统人事管理战略层、生产和效益部门执行层、非效益部门部门地位开发人力资源降低人力成本评价标准有机的、高度灵活的、授权的官僚的、机械的、集权的组织结构和系统自我控制外部控制控制系统强调心理承诺强调服从心理层面柔性的刚性的管理的手段主动开发被动反应管理的模式以人为重心以事为重心管理的重心人是资源和资本人是成本对人的价值认识现代人力资源管理传统人事管理区别美国人力资源管理的“四高〞：1、高市场配置，能力优先2、高制度化、法制化1964年?民权法案?，1967年?雇用年龄歧视法案?，1973年?康复法?，1990年?残疾人法?就业歧视内容：种族、肤色、宗教、性别、年岭、国籍、残疾、病毒携带者。。。。。案例：上煤工的诉讼3、高移民政策，全球人力资源开发“1985年以来，清华大学涉及高科技专业的毕业生80％去了美国，北京大学这一比例为76％〞——科技人力资源开展报告4、高等教育、职业技能教育高度普及二、美日人力资源管理的特点日本人力资源管理模式：1、重视员工培训，不太看重个人的具体技能，强调根本素质2、资历优先的用人政策3、以奖励集体为中心的鼓励体系〔团队〕4、终身雇佣制〔员工忠诚度〕5、员工参与管理海盗分金三、人力资源管理的心理根底和人性假设现在有10个海盗，要分配抢劫来的100枚金币，用投票的方式来解决。投票的规那么如下：先由最凶猛的海盗来提出分配方案，然后大家一人一票表决，如果有50%或以上的海盗同意这个方案，那么就以此方案分配，如果少于50%的海盗同意，那么这个提出方案的海盗就将被丢到海里去喂鱼，然后由剩下的海盗中最凶猛的那个海盗提出方案，依此类推。我们要对海盗们作一些假设。

1)每个海盗的凶猛性都不同，而且所有海盗都知道别人的凶猛性，也就是说，每个海盗都知道自己和别人在这个提出方案的序列中的位置。另外，每个海盗的数学和逻辑都很好，而且很理智。最后，海盗间私底下的交易是不存在的，因为海盗除了自己谁都不相信。

2)一枚金币是不能被分割的，不可以你半枚我半枚。3)每个海盗当然不愿意自己被丢到海里去喂鱼，这是最重要的。

4)每个海盗当然希望自己能得到尽可能多的金币。

5)每个海盗都是现实主义者，如果在一个方案中他得到了1枚金币，而下一个方案中，他有两种可能，一种得到许多金币，一种得不到金币，他会同意目前这个方案，而不会有侥幸心理。总而言之，他们相信二鸟在林，不如一鸟在手。

6)最后，每个海盗都很喜欢其他海盗被丢到海里去喂鱼。在不损害自己利益的前提下，他会尽可能投票让自己的同伴喂鱼。

如果你就是那个最凶猛的海盗，你会怎么分？分配方案P1P2

0100

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……

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明代的朱载堉曾经写过一首?十缺乏?的散曲：终日奔忙只为饥，才得有食又思衣。置下绫罗身上穿，抬头又嫌房屋低。盖下高楼并大厦，床前缺少美貌妻。娇妻美妾都娶下，又虑门前无马骑。将钱买下高头马，马前马后少跟随。家人招下数十个，有钱没势被人欺。一铨铨到知县位，又说官小势位卑。一攀攀到阁老位，每日思量要登基。一日南面坐天下，又想神仙来下棋。洞宾与他把棋下，又问哪是上天梯。上天梯子未做下，阎王发牌鬼来催。假设非此人大限到，上到天梯还嫌低。啊，欲望。。。。。。人性——经济人工作为收入看着才投入总想少干活还是不满足科学管理之父——泰勒人性——社会人金钱虽可贵友谊价更高工作太无聊我去找同道梅奥——霍桑试验人性——自我实现人天生我才必有用工作定要出成绩指手画脚好累赘不待扬鞭自奋蹄人性假设理论：自我实现人假设人性——复杂人今天的我不是昨天的我这里的我不是那里的我——不是我不明白，是这世界变化快！人性假设理论：复杂人假设讨论〔头脑风暴〕：

人力资源管理人员的角色？四、冲突与沟通工作特性模式图聽让自己快乐是一种美德，让别人快乐是一种功德你心里想的100%你嘴上说的80%别人听到的60%别人听懂的40%别人行动的20%沟通漏斗沟通首先是一种态度沟通漏斗有原那么的合作理想状态固执己见茅坑石头烂好人肯合作有原则真正的沟通企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略l

持续的资本投资l

严密地监督员工l

严格的成本控制，要求经常而l

详细的控制报告l

低成本的配置系统l

结构化的组织和责任l

产品设计是以制造上的便利为原则l

有效率的生产l

明确的工作说明书l

详细的工作规划l

强调技能与技术资格l

强调与工作有关的特定培训l

强调以工作为基础的薪酬l

将绩效评估当作控制机制

差异化战略l

营销能力强l

产品的策划与设计l

基础研究能力强l

公司以质量或科技领先著称l

公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人l

强调创新和弹性l

工作种类多l

松散的工作规划l

外部招募l

以团队为基础的培训l

强调以个人为基础的薪酬l

使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了上述的组织特点结合了上述人力资源战略五、人力资源管理规划

产品品牌雇主品牌针对主体产品和服务的顾客企业的员工、尤其是特定人才品牌目标获得顾客对产品的忠诚，保持并扩大产品和服务的市场占有份额获得员工对企业的忠诚，保持并建立员工与公司的良好关系与感情纽带，提高人才竞争力

品牌功能1．产生优质产品和服务的承诺2．吸引和留住企业的客户3．提升企业的内在价值4．用品牌价值整合多种资源，提高企业的核心竞争力1．传递良好管理和发展的承诺2．吸引或留住企业的人才3．通过员工帮助企业实现价值最大化4．用雇主品牌价值来整合员工绩效，赢得企业的核心竞争力品牌回报企业业绩、利润和市场占有率企业持久的竞争优势和发展潜力产品品牌雇主品牌2021最正确雇主十强排行榜【世界经理人数据-讯】：1、中国移动2、阿里巴巴3、海尔4、微软中国5、中国银行6、谷歌7、联想集团8、宝洁9、中国工商银行10、中国电信六、招聘与选拔人力资源计划职位说明书招聘计划时间岗位及人数任职资格招聘活动了解市场发布信息接受申请甄选初步筛选笔试面试其他测试录用做出决策发出通知评价思路程序效率方法招聘的流程招聘——情景模拟请两位同学现场模拟一下招聘面谈思考？为什么要问这几个问题？这些问题是空想的还是由来源依据的？觉得思路清晰吗？假设不清楚，为什么？地点、环境、位置等，适宜吗？招聘金字塔内部选拔还是外部招募？招聘广告的要素简历筛选简历筛选方法：对简历的整体印象分析简历结构重点看客观内容审查简历的逻辑性判断是否符合标准笔试特殊的笔试笔迹检测法〔昭示性格、健康〕个性测试〔霍兰德职业倾向测验量表〕1、准备阶段5、面试评价阶段〔评分式、评语式〕4、结束面试阶段〔询问、友好〕3、正式面试阶段〔先易后难、察言观色〕面试根本程序2、开始阶段从应聘者可以预料到的问题开始，消除紧张气氛面试面试常见问题及解答中高级管理人员的招聘公文处理模拟：是一种有效的管理人员的测评方法。做法是〔1〕发给每个被测评者一套文件汇编，包括报告、请示、方案、预算、备忘录、、记录等；〔2〕向应试者介绍有关的背景材料，要求其处理；〔3〕对处理结果按既定标准进行考评无领导小组讨论：是对一组人同时进行测试的方法，将讨论小组，一般4——6人，引入一间只有一桌数椅的空房间中，不指定谁主持讨论，也不布置议题与议程，只发给一个简单案例，其中隐含着待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。本钱效用评估总本钱效用=录用人数/招聘总本钱招募本钱效用=应聘人数/招募期间的费用选拔本钱效用=被选中人数/选拔期间的费用人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用招聘数量评估录用比=录用人数/应聘人数*100%招聘完成比=录用人数/方案招聘人数*100%应聘比=应聘人数/方案招聘人数*100%招聘的评估处理好未能成功的应聘者客户第一团队合作拥抱变化诚信激情敬业招聘新理念:从价值观开始的招聘“招聘新员工时，我们主要看他们本身是否诚信，是否能融入企业，能否接受企业的使命感和价值观。〞一开始就尽量寻找与阿里巴巴价值观相近的人才，这样可以有效提高“存活率〞。“三重三轻〞阻碍企业的持续健康开展：重能力、轻品德重引进、轻开发重奖惩、轻培养事前、事中、事后〔焦头烂额、酒店饭糊〕员工是培养出来而不是干出来的，更不是自学成材七、培训与开发随时随地，不局限于时间和场地关注行为，给予有效反响〔观察—差异—沟通—演示—陪同—跟踪反响；〕针对性和务实性〔宁波企业家、东京迪斯尼〕挖掘自己公司的素材〔丰田咖啡〕培训与开发除了培训，还要开发人岗匹配〔性格〕——人岗开展轮岗与职业生涯规划〔韦尔奇、迷茫〕薪酬分类〔重外部报酬，轻内部报酬〕你可以获得多少薪酬〔影响因素〕薪酬管理的原那么薪酬调查岗位评价薪酬类型〔岗位、技能、混合〕八、薪酬福利１、森林选美——绩效的内容和标准２、谁来考评？比重如何？考评者需要了解什么３、考评谁？他需要知道什么、具备什么条件？４、有哪些方法？选用什么方法？为什么？５、方法的标准、指标如何？6、要做什么准备？〔表格、共识、上层〕7、绩效面谈的场所、时间、位置、开场、过程8、会产生误差吗？从哪些方面产生误差？9、考评完毕后我们给员工说话的时机了吗？九、绩效管理挑战：全球化带来的员工多样化和个性化如何平衡员工的工作和生活开展趋势：局部非核心