会计信息化课题申报书：《财务共享服务管理会计信息化研究》课题申报材料

《财务共享服务管理会计信息化研究》课题申报材料材料清单：1、课题研究方案

2、课题研究论证一、《财务共享服务管理会计信息化研究》课题研究方案《财务共享服务管理会计信息化研究》课题研究计划一、研究背景和意义随着企业经营环境的不断变化，企业需要更好地管理各项业务活动以实现稳定发展。在财务管理方面，共享服务管理已经成为企业管理的主要方式之一。随着信息化技术的发展，财务共享服务管理也需要借助信息化技术的手段来提升工作效率和精度，以满足市场需求和用户期望。因此，本课题旨在研究财务共享服务管理会计信息化的问题，以从技术和管理两方面为企业提供支持。二、研究内容1.研究财务共享服务的理论框架，分析其发展历程，探讨其现有的问题和未来的发展趋势。2.研究会计信息化的现状和发展趋势，分析会计信息化对企业财务共享服务的支持和影响，重点考虑ERP系统、财务管理软件等企业信息化系统的应用。3.通过实地调查和案例研究，探讨财务共享服务管理中的关键问题和挑战，如企业内部管理结构、流程标准化、信息安全等问题。4.提出相应的解决方案，根据现有的数据和信息，建立财务共享服务管理的信息化平台，采用技术手段优化管理流程，提升工作效率和精度，降低成本，促进沟通。三、研究的意义和价值1、为企业财务共享服务提供技术支持和管理指导，提高管理水平。2、探索信息化与财务共享服务的整合性应用，为企业提供更加便捷高效的服务。3、从管理制度、流程标准化、信息安全等方面优化财务共享服务管理模式，提升企业管理水平和市场竞争力。4、在实践中深化对财务共享服务、会计信息化、信息技术在管理中的应用的理论认识和了解。四、研究方法和实施步骤根据以上研究内容和目的，本研究将采用以下研究方法和实施步骤：一、构建理论框架并深入分析通过文献调研、案例分析等方式，深入研究财务共享服务管理与会计信息化的关系，分析两者的发展现状、存在问题、潜在影响及发展趋势。二、开展实地调查和数据分析通过开展实地调查和问卷调查等方式，获得企业内部财务共享服务管理工作的情况和存在问题，分析现有数据和信息，有效掌握和分析财务共享服务管理中重要的环节，并对关键问题进行深度解析。三、提出解决方案并实施根据以上研究成果，提出财务共享服务管理的信息化解决方案并在实践中实施。在实施过程中，我们将尽可能重视管理标准化、流程规范、信息安全等方面的问题，为企业提供高效便捷、安全可靠的财务共享服务。同时，我们也将分阶段、小步快跑地进行实施测试，并不断进行数据分析和调整，保证研究成果的实用性和可靠性。五、研究预期成果本课题研究的预期成果包括以下方面：1、深入剖析财务共享服务管理与会计信息化的现状和发展趋势，从技术和管理两个方面为企业提供指导2、研究和解决财务共享服务管理中的关键问题和挑二、《财务共享服务管理会计信息化研究》课题研究论证财务共享服务管理会计信息化研究［摘要］财务共享服务作为一种新的财务管理模式，能有效推动企业精细化管理，促使企业财务转型。本文首先介绍了财务共享服务管理会计信息化建设的实施路径；其次通过梳理当前管理会计信息化建设面临的各种风险，对财务共享服务推动管理会计信息化建设的可行性进行分析；最后提出财务共享服务管理会计信息化建设的发展趋势，以期为当前企业进行管理会计信息化建设提供参考。［关键词］财务共享服务；管理会计信息化；业财融合；财务共享；智能财务一、引言国际化和信息技术的发展推动企业不断转型。企业转型对会计提出了更高的要求，企业会计已经从过去低附加值的会计核算逐步上升到企业经营决策层面上。管理会计信息化是财务转型的方向，决定着企业发展的命脉。传统财务过于关注会计核算，财务人员倾向于把企业过去的经济业务按会计准则标准进行确认、计量、记录，并汇总成报表，但很少主动去思考为什么这样做、这样做是否合理有效，无法真正发挥智囊作用，从而导致公司财务与业务脱节，公司的真正运营状况无法从财务数据上真实地反映出来，管理层也较难根据财务报表指导企业经营发展。为了消除业务和财务脱节带来的障碍，加速信息的传递，加强信息的互通性和真实性，建立财务共享服务中心，构建公司业务和财务之间高效的信息传播平台尤为重要。建立财务共享服务中心，可以将企业有共性的业务集中到中心进行重新配置，通过信息化快速处理，实现流程标准化和精简化的财务集中核算和管理，提高企业会计核算效率。财务共享作为一种新的财务管理模式，势必会带来企业整个组织的变革，涉及到企业文化、管理基础、信息系统、商业模式和员工素质等诸多方面，而每个企业集团业务范围、经营模式、管理基础、系统基础不同，企业目标也有所不同。因此，企业要结合自身管理情况和业务需求，理论联系实际，从管理、组织、战略目标出发建立适合自身发展需要的财务共享服务中心。二、财务共享服务的管理会计信息化实施路径（一）集中统一标准，优化流程。1.规范财务规章制度。从财务管理制度入手，企业集团内部统一修定财务管理制度，编制标准流程手册，制定报销报账管理办法等规章制度，明确规定财务共享中心的工作职责、服务模式和边界，明确审批流程及权限、档案管理与考核办法，统一业务对财务的数据报送标准，把制度政策配套切入到系统中，保证前端业务部门与财务相衔接，业务部门能有效执行相关财务政策，业务处理规范有效。2.统一会计科目核算口径。统一企业集团总部与各子分公司会计科目与编码，使得财务数据口径一致，便于总部集团掌握各子分公司真实的生产经营情况，对财务数据进行有效的汇总和财务分析，作出切实有效的经营决策。3.优化会计流程。每个企业的情形不同，要结合自身实际业务类型和业务情况，搭建业务流程体系，对流程进行分类切割，进行整体规划，把有共性但协调性差的业务活动集中到财务共享服务中心，制定统一执行标准、质量标准，采取实时动态监控，保证每个分支机构按照统一规则、统一流程处理，从而形成规模经济，降低企业运营风险。（二）优化企业组织架构，实现业财融合。企业优化组织架构，要从业务部门的角度明确集团财务部、财务共享服务中心及子分公司财务部职能。结合企业整体目标规划，设置基于岗位职责和管控的职能部门，明确各环节各部门的工作职责和工作量，设置与不同业务相匹配的岗位，做到不重不漏，确定不同业务职能部门的上对下接入口及职能范围。各部门要严格履行自己的职责，同时加强与其他部门的互通互助，推进财务核算及管理工作高效展开。财务共享服务导致业务操作物理地域化。企业集团必须改变原有的会计理念，财务要借助信息技术参与到业务中，推动财务共享服务向业务源头延伸。财务人员要深入各子分公司调研业务，掌握业务的发生状况，为业务部门提供服务和指导，梳理全部类型的业务流程，保证前端流程规划，实现业务实时反馈和信息实时可靠传递，提升企业经营效率。基于统一的会计核算系统、影像扫描系统等搭建规范的信息系统平台，将企业业务事项的报请、审批、执行、报表分析等集中到财务共享服务中心，实现业务事项预算控制、资金集中支付控制等的优化，业务系统和财务系统相对接，实现业务与财务紧密融合，提高企业财务管理水平。（三）财务共享，数据共享。财务人员借助信息技术手段，整合财务数据、业务数据、交易数据、行业数据，并选入财务共享服务中心。集团公司根据企业具体业务流程与操作流程，能够随时获取各子分公司的财务经营成果，集中进行全面预算、业绩评价、财务预测和风险控制等，为企业作出前瞻性决策。对于财务共享服务中心来说，财务信息的集中统一处理，可以使信息沟通更为直接、高效，信息传递也变得更加敏捷、快速，财务数据和财务报告可以实现实时化和可视化，使财务数据能够服务于各个业务部门。业务流程、财务流程、管理流程有机融合，实现业务、财务、管理一体化，业务数据和财务数据交互相融，最大程度实现数据共享，提高企业管控水平。三、基于财务共享服务的管理会计信息化建设存在的风险1．战略规划风险。财务共享服务的实施是一项巨大的工程，需要投入大量的前期资金成本，同时在建设过程中管理层要对企业自身定位必须精准，对企业信息化水平、财务核算基础做准确的评估，对业务范围要有清晰的界定，要准确定位中心建设目标，对中心的选址要考虑企业管控需求、资源协调等，否则会影响企业战略规划的有效实施。2．流程变革风险。财务共享服务的明显特征是流程标准化。若集团标准化的流程不是建立在对各分子公司的核算方法、财务体系差异基础上的有效整合统一，则会造成财务业务工作不协调。同时标准化流程会出现系统固化、应变能力差以及执行不力、流于形式等风险。3．信息系统安全隐患。财务共享服务中心本身作为信息系统的一部分，会存在技术安全风险。尤其在大数据时代，企业云发展是必然趋势，云共享和互联网的开放，使得数据存在泄露风险。部分集团企业采用众包模式实施会计核算工作。众包模式下，企业把工作任务颗粒化，以互联网为媒介分发工作，一定程度上节约了成本。但若有不法人员能够把颗粒化任务进行有效拼接，企业的工作任务泄密，会造成很大的损失。4．财务人员变革风险。财务共享服务实施前，财务人员主要集中在会计基础核算工作上，财务共享后，各子分公司财务人员被削减、分流，对变革的不适应会产生焦虑心理，影响企业稳定。财务共享服务中心人员工作分工细，长期高强度的重复工作，枯燥乏味，会导致人才流失。四、基于财务共享服务的管理会计信息化建设的可行性分析（一）领导支持并持续有序推进。1.通过发放资料和约请熟悉财务共享业务流程的专业人员开展讲座等形式进行全员培训，组织所有员工学习共享运营制度、纪律要求、业务流程、运营方案，并进行规范性演示和业务模拟操作等。2.不定期开展交流座谈会，就财务共享服务中心运行过程中存在的问题进行交流探讨，提出有效解决措施。鼓励员工从日常报销、资金管理、系统优化、管理制度等具体方面进行沟通交流分享，积极推进财务共享服务中心有效运营。3.打破部门内的僵化做法，选派工作经验丰富的人员进行现场业务指导，提高员工业务操作水平。（二）优化流程。集团要结合各子分公司的工作流程、核算方法、财务体系的差异进行整合，对重要流程进行优先变革，使得各子分公司能够对新流程实现统一有效地执行。（三）完善优化信息系统，做好安全防范。要实现财务共享服务中心的有效运行，必须完善优化信息系统，设置数据权限，建立用户身份安全验证和访问控制机制，防范危机，保证会计信息的安全、完整、真实、可靠。在优化过程中要反复调研，与使用者直接沟通，达到财务共享中心会计核算系统、影像系统及辅助核算系统有效打通并持续完善，确保新流程顺利进行。同时企业应建立专门的信息安全维护团队，对财务共享服务中心平台进行系统化、全面化的管理和维护，做到实时预警，快速解决。（四）培养专业人才，优化管理团队。财务共享服务下，财务人员面临巨大挑战，要摒弃会计只是记账算账的传统观念，要积极参与企业财务管理，深入业务、深入流程，参与企业生产经营。这要求财务人员必须转型，改变原有知识结构，成为企业的管理者，用战略的眼光分析筹划管理企业，站在全局的角度进行业绩管理和创造价值。对于集团企业来说，要提升财务人员的工作价值，就要有针对性地开展培训活动，提高财务人员的专业能力和财务管理意识，增强自身综合素养；制定完善的绩效评价标准，落实到每个员工；建立有效的选拔晋升机制和公平公正的绩效考核体系，确保优秀财务人员有上升通道，激发员工的积极性。五、基于财务共享服务的管理会计信息化建设发展趋势1．智能化。人工智能的兴起、财务机器人的出现，加速推动财务流程自动化。可以模拟人工，通过记忆和识别功能迅速完成指定规则的任务，替代大量重复性业务操作，自动在后台生成凭证、自动进行稽核和记账等，缩短工作时间。通过自然语言交互和图像识别等功能搭建云平台与客户和供应商实现无缝对接，对传统财务流程实现逻辑判断并处理，实现流程自动化、业务快速透明化、数据真实化和辅助财务决策化。2．虚拟化。随着互联网的快速发展，财务共享服务中心将实现由集中实地办公向网络移动办公转变，办公场所网络虚拟化。虚拟的财务共享服务中心，可以借助网络进行下达任务，与不同地点和时间的办公成员进行沟通和联系。员工可以从派工池获取工作任务并按规定时间保质保量完成。虚拟共享中心可以按照完成的工作量及质量标准决定是否给予报酬以及报酬标准，无需提供固定的办公场所和固定的工资，可以大大节约成本。3．一体化。财务共享服务中心是企业整体信息运行系统的重要组成部分，管理会计中的资金运作、风险管理、预算控制离不开财务共享服务中心。财务共享服务中心的建设是一个自我发展和提升的过程，随着企业业务领域的拓展、组织架构的变化、战略目标的转变，财务要与业务深度融合，真正成为集团企业管控的重要手段。六、结语基于财务共享服务的管理会计信息化建设，要充分利用其信息技术的优势，结合集团企业自身实际，借助财务共享发力，推动企业资源有效整合，提升企业未来战略规划水平，达到企业精细化管理，促进企业长足发展。参考文献：[1]陈潇怡，李颖.大数据时代企业集团财务共享服务的创建[J].财会月刊，2017（4）：17-21.[2]张庆龙，聂兴凯，潘丽靖.中国财务共享服务中心典型案例[M].北京：电子工业出版社，2016.[3]王林波.新形势下财务会计转型和创新[J].商业会计，2018（19）：95-97.[4]张庆龙，王泽.众包：一种新兴的财务共享服务组织模式[J].中国注册会计师，2017（8）：98-102.[5]邱蕾.阳光保险集团财务共享管理研究[D].南昌：江西财经大学，2016.[6]韩飞，宋玥.子集团财务共享服务中心建设研究[J].价值工程，2019（1）：26-28.关键词：财务共享服务,管理会计,信息化财务共享服务管理会计信息化研究［摘要］财务共享服务作为一种新的财务管理模式，能有效推动企业精细化管理，促使企业财务转型。本文首先介绍了财务共享服务管理会计信息化建设的实施路径；其次通过梳理当前管理会计信息化建设面临的各种风险，对财务共享服务推动管理会计信息化建设的可行性进行分析；最后提出财务共享服务管理会计信息化建设的发展趋势，以期为当前企业进行管理会计信息化建设提供参考。［关键词］财务共享服务；管理会计信息化；业财融合；财务共享；智能财务一、引言国际化和信息技术的发展推动企业不断转型。企业转型对会计提出了更高的要求，企业会计已经从过去低附加值的会计核算逐步上升到企业经营决策层面上。管理会计信息化是财务转型的方向，决定着企业发展的命脉。传统财务过于关注会计核算，财务人员倾向于把企业过去的经济业务按会计准则标准进行确认、计量、记录，并汇总成报表，但很少主动去思考为什么这样做、这样做是否合理有效，无法真正发挥智囊作用，从而导致公司财务与业务脱节，公司的真正运营状况无法从财务数据上真实地反映出来，管理层也较难根据财务报表指导企业经营发展。为了消除业务和财务脱节带来的障碍，加速信息的传递，加强信息的互通性和真实性，建立财务共享服务中心，构建公司业务和财务之间高效的信息传播平台尤为重要。建立财务共享服务中心，可以将企业有共性的业务集中到中心进行重新配置，通过信息化快速处理，实现流程标准化和精简化的财务集中核算和管理，提高企业会计核算效率。财务共享作为一种新的财务管理模式，势必会带来企业整个组织的变革，涉及到企业文化、管理基础、信息系统、商业模式和员工素质等诸多方面，而每个企业集团业务范围、经营模式、管理基础、系统基础不同，企业目标也有所不同。因此，企业要结合自身管理情况和业务需求，理论联系实际，从管理、组织、战略目标出发建立适合自身发展需要的财务共享服务中心。二、财务共享服务的管理会计信息化实施路径（一）集中统一标准，优化流程。1.规范财务规章制度。从财务管理制度入手，企业集团内部统一修定财务管理制度，编制标准流程手册，制定报销报账管理办法等规章制度，明确规定财务共享中心的工作职责、服务模式和边界，明确审批流程及权限、档案管理与考核办法，统一业务对财务的数据报送标准，把制度政策配套切入到系统中，保证前端业务部门与财务相衔接，业务部门能有效执行相关财务政策，业务处理规范有效。2.统一会计科目核算口径。统一企业集团总部与各子分公司会计科目与编码，使得财务数据口径一致，便于总部集团掌握各子分公司真实的生产经营情况，对财务数据进行有效的汇总和财务分析，作出切实有效的经营决策。3.优化会计流程。每个企业的情形不同，要结合自身实际业务类型和业务情况，搭建业务流程体系，对流程进行分类切割，进行整体规划，把有共性但协调性差的业务活动集中到财务共享服务中心，制定统一执行标准、质量标准，采取实时动态监控，保证每个分支机构按照统一规则、统一流程处理，从而形成规模经济，降低企业运营风险。（二）优化企业组织架构，实现业财融合。企业优化组织架构，要从业务部门的角度明确集团财务部、财务共享服务中心及子分公司财务部职能。结合企业整体目标规划，设置基于岗位职责和管控的职能部门，明确各环节各部门的工作职责和工作量，设置与不同业务相匹配的岗位，做到不重不漏，确定不同业务职能部门的上对下接入口及职能范围。各部门要严格履行自己的职责，同时加强与其他部门的互通互助，推进财务核算及管理工作高效展开。财务共享服务导致业务操作物理地域化。企业集团必须改变原有的会计理念，财务要借助信息技术参与到业务中，推动财务共享服务向业务源头延伸。财务人员要深入各子分公司调研业务，掌握业务的发生状况，为业务部门提供服务和指导，梳理全部类型的业务流程，保证前端流程规划，实现业务实时反馈和信息实时可靠传递，提升企业经营效率。基于统一的会计核算系统、影像扫描系统等搭建规范的信息系统平台，将企业业务事项的报请、审批、执行、报表分析等集中到财务共享服务中心，实现业务事项预算控制、资金集中支付控制等的优化，业务系统和财务系统相对接，实现业务与财务紧密融合，提高企业财务管理水平。（三）财务共享，数据共享。财务人员借助信息技术手段，整合财务数据、业务数据、交易数据、行业数据，并选入财务共享服务中心。集团公司根据企业具体业务流程与操作流程，能够随时获取各子分公司的财务经营成果，集中进行全面预算、业绩评价、财务预测和风险控制等，为企业作出前瞻性决策。对于财务共享服务中心来说，财务信息的集中统一处理，可以使信息沟通更为直接、高效，信息传递也变得更加敏捷、快速，财务数据和财务报告可以实现实时化和可视化，使财务数据能够服务于各个业务部门。业务流程、财务流程、管理流程有机融合，实现业务、财务、管理一体化，业务数据和财务数据交互相融，最大程度实现数据共享，提高企业管控水平。三、基于财务共享服务的管理会计信息化建设存在的风险1．战略规划风险。财务共享服务的实施是一项巨大的工程，需要投入大量的前期资金成本，同时在建设过程中管理层要对企业自身定位必须精准，对企业信息化水平、财务核算基础做准确的评估，对业务范围要有清晰的界定，要准确定位中心建设目标，对中心的选址要考虑企业管控需求、资源协调等，否则会影响企业战略规划的有效实施。2．流程变革风险。财务共享服务的明显特征是流程标准化。若集团标准化的流程不是建立在对各分子公司的核算方法、财务体系差异基础上的有效整合统一，则会造成财务业务工作不协调。同时标准化流程会出现系统固化、应变能力差以及执行不力、流于形式等风险。3．信息系统安全隐患。财务共享服务中心本身作为信息系统的一部分，会存在技术安全风险。尤其在大数据时代，企业云发展是必然趋势，云共享和互联网的开放，使得数据存在泄露风险。部分集团企业采用众包模式实施会计核算工作。众包模式下，企业把工作任务颗粒化，以互联网为媒介分发工作，一定程度上节约了成本。但若有不法人员能够把颗粒化任务进行有效拼接，企业的工作任务泄密，会造成很大的损失。4．财务人员变革风险。财务共享服务实施前，财务人员主要集中在会计基础核算工作上，财务共享后，各子分公司财务人员被削减、分流，对变革的不适应会产生焦虑心理，影响企业稳定。财务共享服务中心人员工作分工细，长期高强度的重复工作，枯燥乏味，会导致人才流失。四、基于财务共享服务的管理会计信息化建设的可行性分析（一）领导支持并持续有序推进。1.通过发放资料和约请熟悉财务共享业务流程的专业人员开展讲座等形式进行全员培训，组织所有员工学习共享运营制度、纪律要求、业务流程、运营方案，并进行规范性演示和业务模拟操作等。2.不定期开展交流座谈会，就财务共享服务中心运行过程中存在的问题进行交流探讨，提出有效解决措施。鼓励员工从日常报销、资金管理、系统优化、管理制度等具体方面进行沟通交流分享，积极推进财务共享服务中心有效运营。3.打破部门内的僵化做法，选派工作经验丰富的人员进行现场业务指导，提高员工业务操作水平。（二）优化流程。集团要结合各子分公司的工作流程、核算方法、财务体系的差异进行整合，对重要流程进行优先变革，使得各子分公司能够对新流程实现统一有效地执行。（三）完善优化信息系统，做好安全防范。要实现财务共享服务中心的有效运行，必须完善优化信息系统，设置数据权限，建立用户身份安全验证和访问控制机制，防范危机，保证会计信息的安全、完整、真实、可靠。在优化过程中要反复调研，与使用者直接沟通，达到财务共享中心会计核算系统、影像系统及辅助核算系统有效打通并持续完善，确保新流程顺利进行。同时企业应建立专门的信息安全维护团队，对财务共享服务中心平台进行系统化、全面化的管理和维护，做到实时预警，快速解决。（四）培养专业人才，优化管理团队。财务共享服务下，财务人员面临巨大挑战，要摒弃会计只是记账算账的传统观念，要积极参与企业财务管理，深入业务、深入流程，参与企业生产经营。这要求财务人员必须转型，改变原有知识结构，成为企业的管理者，用战略的眼光分析筹划管理企业，站在全局的角度进行业绩管理和创造价值。对于集团企业来说，要提升财务人员的工作价值，就要有针对性地开展培训活动，提高财务人员的专业能力和财务管理意识，增强自身综合素养；制定完善的绩效评价标准，落实到每个员工；建立有效的