【立林机械电子公司员工薪酬管理情况调研分析报告5200字（论文）】

立林机械电子公司员工薪酬管理情况调研分析报告目录TOC\o"1-2"\h\u28199一、公司简介 117506（一）公司组织架构 114635（二）公司人力资源现状 220308二、立林公司薪酬管理现状 324194（一）薪酬体系 328266（二）薪酬结构 412042（三）薪酬水平 525105（四）薪酬管理制度 522650三、立林公司薪酬管理中存在的问题 615411（一）现行薪酬体系公平性失衡 67131（二）现行薪酬计算方式模糊不清 632089（三）薪酬激励方式过于单一 613485四、加强立林公司薪酬管理问题的对策 79140（一）薪酬管理改进方案的实施和沟通 724137（二）完善制度，构建薪酬方案实施平台 8891（三）强化绩效考核，为绩效工资的发放提供依据 84417参考文献 8一、公司简介立林公司成立于2004年，主要从事笔记本电脑、手机等电子信息产品的研发与制造。公司主要经营的业务有云计算、无线解决方案、信息安全防护、IT基础架构搭建四大体系，积极迎合客户需求，引用先进技术，不断对方案进行整合和完善，为客户提供全面系统的集成服务。为企业提供弱电工程方案设计、改善、后续实施全程服务，拥有多项专业资质，配备有专业的设计和实施队伍，售后服务体系可长期运维。（一）公司组织架构立林公司组织结构图如图1所示：图1立林公司组织架构图由立林公司组织架构图可以看出，立林公司是一种典型的制造企业的组织架构模式，公司是以生产部门的加工制造为轴心，其他部门皆为以生产产品和制造工艺的需要而设置的支援性部门。而生产部门的人员主要是以一线工人为主。因此，只有一线工人稳定了，立林公司才能有稳定的产品质量和持续的经营发展。（二）公司人力资源现状公司现有员工数如图2。图2立林公司人员职能分布图从立林公司员工受教育程度来看，其中学历在中专以上的有15人，占总人数的17.65%，大专以上的人员有30人，占总人数的35.29%，本科以上的人员有20人，占总人数的23.53%，研究生以上的人员有20人，占总人数的23.53%，如图3。图3立林公司人员受教育程度分布图从立林公司年龄分布来看，21-30岁有51人，这个年龄段的人数最多，说明90后占据公司主要数量，31-45岁之间有30人，45岁以上的有4人，如图4。图4立林公司人员年龄分布图二、立林公司薪酬管理现状公司自2004年成立起，一直实行扁平化管理模式，各部门实行统一的薪酬政策和考核制度，公司现执行的薪资制度至今已用了17年，并与公司的考核制度相配套，随着制度的有效执行，公司逐渐取消了加班费，降低车补等福利制度，并将所有补贴和报销纳入工资总额中，所有员工按照统一的标准和制度核定工资。（一）薪酬体系立林公司的薪酬体系主要包括基本工资，岗位工资，津贴，绩效工资，福利这五大部分，其中基本工资、岗位工资按照技术等级不同，规定了不同的标准，绩效工资和津贴按照各项目的盈利情况进行提取和分配。福利则是按照国家规定和公司现有的状况进行分配。公司现有的薪酬体系分为高级管理人员、中级管理人员和技术员来划分（1）高级管理人员实行年薪制高级管理人员按照与公司法定代表人签订的年终考核任务兑现，每月发放年薪的70%，其余30%与当年的分红一起发放。（2）中级管理人员实行岗位技能制中级管理人员一般为各部门经理和副经理，薪资主要由：基础薪资、岗位薪资、项目提成、年终奖等构成。项目提成按照项目当年的完成度分配，绩效薪资每半年发放一次。（3）技术员实行效能薪酬制其主要薪酬构成为：基础薪资、岗位薪资、绩效薪资和年终奖等构成。驻外津贴或出差补助按照40/天标准执行，餐补和驻外补助分开发放。（二）薪酬结构公司员工月度工资统一按照基本工资+岗位工资＋工龄补贴统一发放。基本工资——按照员工基本生活费用，员工的职级不同，相应的基本工资也会有小范围的浮动。岗位工资——按照员工在公司内不同的职位来划分工资，岗位工资是按照职位级别来区分，这部分收入会成为员工工资收入的主要来源。工龄补贴——按照在公司工作的年限，第一年50元，从第二年开始后每年增长20元。除了月度工资外，每月的固定薪酬还包括交通补助、通讯补助。年度薪酬还包括每半年发放的绩效工资和年终奖金以及过节福利。对于驻外的人员，不论职级大小，每天还会有驻外补贴20元/天和餐补20元/天。每年的中秋节还会有200元的节日津贴同当月工资一起发放。奖金一般是指年终奖金，管理人员的年终奖金是人事职员根据总经理的指导意见制定相应的基数。技术人员则按照员工的本年度的固定工资总和的10%-20%发放。福利一般包括缴纳社保，在公司工作超过3年的员工，每年有一次免费体检和年终聚餐。公司为员工每月缴纳的社保（基本养老保险、失业险、工伤险、医疗保险、生育险）会根据当地的政府规定执行。丧假、婚假、产假、病假（需开具医院的病假证明）会保留全额的基本工资，无岗位工资。年终聚餐，一般在公历年度的前一个星期，抽出1-2天在外地举行。（三）薪酬水平公司目前处于发展阶段，应该采用高薪吸引、留住人才。但由于同行业公司的崛起，导致公司年度资金比往年相对低一些，资金有限，因此公司采用混合型策略。部分员工的薪资比市场上相应职位偏低一些，公司较少一部分人的薪资会比平均水平略高一些。（四）薪酬管理制度（1）薪酬标准及发放流程公司对于管理人员和普通员工的月度薪资发放按照统一标准执行：基本工资、岗位工资、交通补助、通讯补助加工龄补贴。每月月末部门经理对月供考勤及当月考核进行打分评定，基数为1及以上的，当月不扣工资。基数为1以下的，则根据最终基数扣除相应的工资（一般以80元为基础，按照其倍数扣除），由人事专员负责统计核算，最后经由领导审核、签字，再将签字后的工资表交由出纳会计，由出纳会计在次月15号将薪资发放到员工的工资卡（如碰到周末、法定节假日，会相应的顺延）。（2）绩效考核流程绩效考核会根据项目的利润来分别制定不同的绩效薪酬，在一个项目完成后根据员工所做的工作量及工作质量由部门经理进行评定打分，根据工作量计算绩效薪资。完成部门评定后交由人事专员，人事专员负责核对绩效金额，再交由领导审核签字，每半年发放一次。（3）薪资增长公司每年年末会将员工的工资上调200元。三、立林公司薪酬管理中存在的问题（一）现行薪酬体系公平性失衡从立林公司的的快速发展可以明显看出，以人力资源部门的主观经验来评价和判断公司各个职位的方法是无法跟上公司的发展步伐的，外部竞争对公司的压力和内部公平性的失衡导致员工流失率上升，进而引起大量优秀人才的流失。由上述表格所示，凭借学历高低和工作年限长短来衡量一个员工的价值欠缺公平性。当代发展形势下，我国已然开始了飞速发展的信息经济时代阶段，职工不同的学历水平成为影响薪酬的关键因素。因此，一些高学历的员工就算是什么都不做也能拿到很高的薪水，而对公司发展做出重大贡献的员工而言这样有失公允。这将会在很大程度上削弱员工积极参加工作的能动性，对公司的发展具有严重的阻碍性。另一方面，根据员工的工龄来决定工资的高低也是不公正的，在现代社会经济迅速发展的情况下，如果一个技术人员几年不在他的专业领域工作，他原则上需要从头来过，从基础学起。由此可见，工作年限的长短并不能直接代表经验的丰富程度，也就不一定能给公司创造最大程度的收益。根据上述情况，可以得出结论，一味的套用传统公式去计算工资不能反映出员工的真实价值，这会导致造成薪酬制度的不公平性。（二）现行薪酬计算方式模糊不清立林公司的薪酬结构划分较为单一，薪酬结构没有根据工作性质进行细化的分类。立林公司依然使用传统公式计算工资，忽略了分配份额。举例来说，专业技术岗位和蓝领、高层管理人员的工作性质和对公司的贡献形式差异较大。例如蓝领岗位对公司做出贡献是定量和可见的，但其他职位可能不会立即反映对企业的贡献。因此，单纯用公式计算工资基本不能精准地描述员工对公司的贡献程度，也不能促进员工对整个公司的主观归属感和互助互惠的理念。（三）薪酬激励方式过于单一在这种情况下，立林公司主要采用一种激励制度，无法满足不同员工的不同需求。研究表明，由于公司的管理任务数量有限，希望接任管理职位的员工不得不依靠工作年限的积累来开始晋升。然而，这对拥有专业技术的工人来有失公正。伴随时间的推移，技术水平已经变得更加完整，但很难制定与技术水平直接相关的工资水平。这种工资激励模式极大地挫伤了员工的积极性。薪酬结构是个体化的，没有等级分配，采用的工资发展方式无法满足不同员工之间的不同需求。对于企业内部激励制度的构建来说，公平公正是最基本的原则要求，而正是由于这种制度的规范公正，使得员工能够对企业实施的各种制度政策给予支持的态度，愿意去执行。在人力激励制度的公平公正中有着非常明确的要求：第一，平等对待所有劳动者，大家都是公平竞争的状态，并且面对着统一的规则制度，而当达到要求时任何员工都可以得到奖励的机会；第二，对工人自身绩效的评估，然后来进行奖励或者惩罚，不能由领导来一人决定；第三，应给予表现良好的工人额外的报酬，并且这种奖励必须是符合规定要求的，并应与工人自己的贡献相结合，而不是进行奖金平分，也就是多劳多得；第四，有奖励就必然会存在惩罚，而在惩罚开展过程中需要注意的是不能超过一定限度，不然的话，工人的积极性就会下降，就会产生疲劳。此外，在激励过程中也是有一定限度规定的，否则员工会因为不符合规定的奖励内容而破坏整体团队的凝聚力，而获得奖励的人员也会产生工作懈怠。通过以上分析，对于企业的激励制度必须要公正、公平、科学、合理，奖惩结合使用，适度奖励和惩罚。四、加强立林公司薪酬管理问题的对策（一）薪酬管理改进方案的实施和沟通在完善薪酬体系的过程中，沟通和交流对于改善立林公司的薪酬体系都是至关重要。第一，沟通有助于计划者发现在工资制度计划中没有考虑到的问题。第二，有效的沟通可以体现公司员工参与的权利，鼓励他们参与工资改革。第三，及时的感情交流可以让公司和工人之间建立起联系的桥梁，并且能更快的解决工资改革期间员工的不满和负面情绪，及时解决内部产生的问题，避免问题的累积。第四，公司可以通过交流沟通，提前与员工讨论未来的工资管理计划，了解员工对薪酬计划的意见和建议，并收集一定的工资管理制度的经验。在引入全新的薪酬体系时，首先必须告知劳动者，这些规章制度不是永远不变的，而是在公司所有员工的共同实践下，会逐渐变得成熟和完整。另一方面，新的薪酬管理计划当中的考核方式和方法，是否适应公司的实际发展状况，新的规章制度是否可行，优化后的薪酬体系是否能实际增加公司盈利等相关方面，这些都是要通过实际操作才能得出最终的结论。新薪酬制度的出台，需要和员工进行有效的沟通，这样才能从基层劳动者那里获取最准确的信息，也可以采用多种方式的沟通，例如定时的去进行员工代表大会的召开，或者也可以采用线上的调查方式去对员工进行调查分析。鉴于立林公司是制造公司，蓝领操作工在员工数量的占比较大，并且日常的生产任务需求比较大，所以公司可以采用统一的沟通方式，比如定期召开公司代表大会，并且选出员工代表去进行参会。一个好的沟通制度，能够明确新的薪酬管理体系的架构和薪酬的计算方式，这样员工能够在新的薪酬制度的激励下，积极工作，努力为公司创造更多的经济收益。（二）完善制度，构建薪酬方案实施平台立林公司的内部管理体系需要持续改进，这样才能更好地的起到规范内部员工工作的作用。根据立林公司本身的实际发展情况，建立可落地执行的薪酬管理方案平台，激发员工的劳动潜力，实现最佳经济效益。立林公司需要不断去完善绩效考核体系，让每个部门都能得到良好的运作，在此过程中，人力资源部门的作用显得尤其重要，他们需要对所有的员工进行宣传，确保全体员工认识到薪酬管理的重要性。强化内部规章制度需要全体员工的参与，只有全体员工团结一致，才能在真正的执行过程中严格约束自己。绩效指标体系的建立阶段，应结合不同部门和管理人员，然后选择恰当的标准，确保能够从更加全面的角度来呈现最终效果，并减少误差。（三）强化绩效考核，为绩效工资的发放提供依据对于人力资源管理的结果在一定程度上可以从薪酬分配的情况来进行呈现。薪酬体系是一个及其繁杂的系统，环环相扣，缺一不可。因此，立林公司必须构建科学合理的人力资源管理体系，而且还得在公平的基础上发展，最大化的激发员工积极性的提升，使之达到企业预计的目标。在人事管理过程中，需要根据职能和支付水平调整各个岗位的薪酬。通过工资管理，将员工的真实需求和职业发展目标与可行的工资管理计划相结合，提高公司工资预算管理的效率，从而实现合理成本核算目标，严格工资管理。参考文献[1]魏鑫萍.浅析现代企业薪酬管理存在的问题及对策——浙江商帮科技有限公司为