管理学 领导 案例分析 2

组长：李达组员：刘刚，黄皓翔，刘程谊，刘继龙，陈希鼓励的含义鼓励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。简单地说，鼓励就是调动人的积极性的活

一般鼓励过程期望值心理紧张〔动机〕激励未满足需要行为效价遭受挫折到达目的满足产生新的需求积极态度消极态度撤退取代补偿抑制攻击绝望鼓励理论马斯洛的需要层次理论马斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)美国人，管理心理学家需要层次论是研究人的需要结构的理论，是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是一种提出最早、影响最大的鼓励理论。需要层次论的构成根据三个根本假设：◆只有未满足的需要才能影响人的行为◆人的需要是有层次的，五种需要按照层次逐次递进◆当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要

马斯洛的需要层次理论自我实现需要尊重需要社交(归属)需要安全需要生理需要需要层次满足方式挑战性项目,创新与创造机会,培训重要项目,赏识,显赫的办公位置朋友,权贵,上级,顾客工作保证;医疗人寿保险;安全规则基本工资,工作机会,温暖,饮水,工作餐期望理论期望理论是美国学者弗鲁姆在1964年提出的，他认为，只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果，并且这种结果对个人是非常重要的时候，才会被鼓励起来，去做某些事情。期望理论的根本描述：鼓励力(M)=期望值(E)×效价(V)其中：鼓励力——指一个人受鼓励的程度，愿意为到达目标而努力的程度。效价——指一个人对行动的结果能满足其需要的程度的估计，其取值范围可由+1到-1。期望值——指个人对行动会导致某一预期结果的概率的估计，其取值范围由0到+1。效价和期望值的不同结合会产生不同的鼓励力量:E高*V高=M高E中*V中=M中E高*V低=M低E低*V高=M低E低*V低=M低鼓励力=M期望值=E效价=V

期望理论公平理论公平理论是美国心理学家史坦斯•亚当斯(J.StancyAdams)在1963年首先提出的，亦称社会比较理论。根本观点:人是通过寻求人与人之间的社会公平〔即所得到的报酬与绩效相称合理〕而被鼓励的。职工对报酬的满意程度是一个社会的比较过程。一个人对自己报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对值影响，而且也受到报酬的相对值的影响。人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会采取措施消除不公平感。

公平理论员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响员工会进行横向比较自己所得/自己付出比他人所得/他人付出；员工还会进行纵向比较现在自己所得/现在自己付出比过去自己所得/过去自己付出横向结果分三种情况：(1)如果QP/IP=QX/IX当事人会觉得报酬是公平的，他可能会因此而保持工作的积极性和努力程度；(2)如果QP/IP＜QX/IX;这时当事人就会感到不公平，此时他可能会要求增加报酬，或自动地减少投入以便到达心理上的平衡；(3)如果QP/IP＞QX/IX;说明当事人得到了过高的报酬或投入较少。在这种情况下，一般来讲当事人不会要求减少报酬，而有可能会自觉地增加投入量。但过一段时间后他就会因重新过高估计自己的投入而对高报酬心安理得，于是其投入又会恢复到原先的水平。纵向结果分三种情况：(1)如果QPP/IPP=QPL/IPL，当事人就会认为根本公平，积极性和努力程度可能会保持不变；(2)如果QPP/IPP＜QPL/IPL,当事人会感到不公平，其工作积极性会下降〔减少投入〕，除非给他增加报酬；(3)如果QPP/IPP＞QPL/IPL，一般来讲当事人不会觉得所获报酬过高，因为他可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，其工作积极性不会因此而提高多少

强化理论所谓强化，从最根本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否认的后果，在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。●正强化：正强化是指对正确的行为及时加以肯定或奖励。●负强化：指预先告知某种令人不愉快的结果以抑制或取消不良行为的方法。二十一世纪是人才的时代。抓住机遇，调动资源进行运作，可以创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定开展的角度来看，只有一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明前景的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的鼓励机制的建立和运作。成功的鼓励机制能鼓励员工努力工作，充分发挥自身的潜能；失败的鼓励机制将会使员工丧失工作积极性，甚至造成人才流失。案例概况学习日语专业的秦兵毕业后进入一家中日合资公司做销售工作。他很满意这份工作很满意，因为工资高，还是固定的，不用担忧未受过专门训练的自己比不过别人。一开始的时候呢，秦兵干得特别出色。但随着时间久了，他觉得自己心情并不舒畅，因为在公司干这么久了，一直没有得到提升。感到在公司的前景特别暗淡。他听说本市另两家中美合资的化装品制造企业都搞销售竞赛和奖励活动，还有内部发行的公司通讯之类的小报，让人人知道每人的销售情况，还表扬每季和年度的最正确销售员。同时想到自己公司这套做法，他就特别恼火。上星期，他主动找了经理，谈了他的想法，建议改用佣金制，至少按成绩给奖金制。不料经理说这是既定政策，从而拒绝了他的建议。没过几天，令公司领导吃惊的是，秦兵辞职而去，到另一家公司去了。

案例分析123秦兵大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作

他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担忧未受过专门训练的自己比不过别人秦兵干得特别出色他觉得自己的心情并不舒畅，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,这让他感到在公司的前景特别暗淡。主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，令公司领导吃惊的是，秦兵辞职而去，到另一家公司了想到自己公司这套做法，他就特别恼火

1公司没有形成一套有效的绩效考核体系秦兵从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇根本上处于一成不变的状态,这种状态导致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和鼓励,从而失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩效考核制度。2公司的薪资体系缺乏鼓励作用销售是一种很具挑战性的职业，为了成功地到达销售目的，销售人员要付出很多的心血，同时销售职业也是多变的，能力和付出的不同，其取得的业绩可以说是天壤之别，采用固定工资制显然不能表达分配公平性，无法到达鼓励效果。问题1.分析秦兵跳槽的原因是什么？2.你认为该公司是应该让秦兵留下，还是让他离开，为什么？3.如果要留住秦兵，公司应该采取什么措施？4.个人观点我们认为秦兵跳槽的最主要原因就是他的工作业绩和他所获得的报酬不能成正比，他认为作为一名公司的销售冠军，每月所拿到的工资与其他的员工一样多，这就给他的心理造成一定的不平衡，他也向公司提出了自己的意见，想让公司实行佣金制，却遭到了拒绝，这对他来说未尝不是一种打击，他认为公司的鼓励、奖励制度不合理，自我价值得不到表达，打击了自己的工作积极性，公司的企业文化不能使小白融入并接触，所以秦兵的离开概括起来一共有两点：〔1〕开展空间受到了限制。〔2〕待遇不够合理。公司的绩效考核制度不合理，企业不能提供合理的、有竞争力的薪酬，以至于秦兵的离开也是必然的。分析秦兵跳槽的原因是什么？我们认为该公司应该让他留下。因为他在销售领域中是一个优秀的人才，公司应该想方设法留住他，这样能给公司创造更多的利润。我们都知道新时代的竞争同时也是人才的竞争，作为一个公司企业要想开展壮大应该及时的发现并利用人才。秦兵熟悉业务、精通日语并与公司客户关系融洽，他是公司稀缺的人才，也是公司的一笔财富，所以公司不应该让他离开，他的离开也许会起到连锁的效应，还会使其他的员工纷纷离开。你认为该公司是应该让秦兵留下，还是让他离开，为什么？公司要想留住秦兵首先必须对他所取得的业绩给予肯定，表彰销售成绩好的员工，并适当按照销售量进行奖励、要建立公司的福利制度、给每个员工以充分的开展空间，在公司的内部实行公平的鼓励措施，以提高每一个员工的工作积极性，改革公司的薪酬制度，强调员工的个人绩效并对员工绩效进行合理的管理，还要确保优秀人才在工作中得到重视，要找出这些员工并予以肯定，为员工提供清晰的职业开展规划，因为开展和成长时机对高绩效人才日趋重要。所以、如果每一个领导者能够有效地识别、保持和鼓励高绩效的员工，他们为公司带来的成长将是惊人的。如果要留住秦兵，公司应该采取什么措施？我们认为该公司没有建立起合理的薪酬制度，好象在搞“大锅饭〞似的，实行固定工资制，干好干坏一个样、干与不干一个样，没有一个公平的薪酬制度，这样不紧不能调发动工的积极性，还对那些表现好的员工在心中就会产生一种极度的不平衡。此外、公司在薪酬制度上还缺少竞争性、鼓励性和经济性的原那么，这样的薪酬制度长期以往势必会影响员工的士气，从而会影响公司效益和竞争力的下降，所以这个公司必须进行薪酬制度的改革，要根本保证能增强员工的归属意识、参与意识、责任心和忠诚心，实行工效挂钩、多劳多得的按劳分配原那么，还要实行奖励和福利的措施等等。个人观点该公司薪酬制度存在的问题鼓励理论在企业实际的应用案例：

林肯电气公司的按件计酬与职业保障

林肯电气公司年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，形成了一套独特的鼓励员工的方法。该公司90％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。林肯电气公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资，员工为公司工作两年后，便可以分享年终奖金。在过去的56年中，平均奖金额是根本工资的95.5％。近几年经济开展迅速，员工年均收入为44000美元左右，远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平。公司自1958年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。当然，作为对此政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时他们必须接受减少工作时间的决定；而且要接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。林肯公司极具本钱和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否那么这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的气氛，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被?财福?杂志评为全美十佳管理企业。案例分析：在以上案例中，林肯电气公司在鼓励员工工作积极方面主要运用了以下几种鼓励理论：1.公平理论。表现在生产工人工资采取按件计酬，同时公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，这种做法一方面将所得与所付出充分联系起来，意味着大家报酬的取得和多少完全看个人的生产量，而与所占据的职位无关。另一方面也表达出产量与质量进行挂钩，确保高产量同时实现高质量，否那么员工的奖金会受到影响，无疑这也是一种水平。2．期望理论。大多数员工进入公司后都期望有相当的工作报酬、丰厚的奖金和较好的职业保障。毫无疑问，林肯公司提供给员工的正是员工所期望的那些东西，它们是那么地富有吸引力，而且员工加以努力都能实实在在地得到。公司58年起从未辞退过一名员工，即使是经济萧条时期，公司员工平均年收入一直远高于社会平均水平，这些都是期望理论具体运用的真实写照。

3、鼓励保健理论。其中主要保健理论以用来消除员工的不满意因素，经济萧条与不景气一般意味公司要裁员减人，而林肯公司的管理者们都不因此辞退任何员工，这种方式自然使员工具有职业平安感，社会归属感，从而更鼓励他们加倍努力工作。鼓励理论在此案例中起到的作用：积极方面来说，从理论上讲，当被公司用来鼓励员工的方式行之有效或目标、结果对于员工极具吸引力，且员工付出适度的劳动能够达成一定的目标、取得相应的效果时，那么鼓励就是成功的，有效的。实际上，员工也都是些普通群众，更多地注意力放在自己的所得与所付出之比是否相称，同身边人比是否公平，而无论是公司设定的分享、年终奖金或高职业保障政策，还是取消最低小时工资的按件计酬制，对大多数员工都称得上公平，且大家付出一定的努力都能到达、实现。所以，长期以来，林肯公司能有效地鼓励员工工作。海尔怎样对员工进行鼓励说起鼓励机制，许多管理者马上就会想起考核和奖励制度，其实说到底，鼓励机制就是奖罚制度。一个企业是否有合理健全的奖罚制度，决定着一个企业的盛衰。综观目前比较著名的品牌企业，无不是这方面做得都非常好的。“海尔〞集团从一个名不见经传的濒临破产的小企业成为世界一流的大企业，它成功的秘诀就是鼓励机制的运用和开展。没有一个企业的鼓励机制是一成不变的，它必须在开展的根底上再开展，在一些体制上更新再更新。有数据说明，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的鼓励，其工作能力能发挥出80％～90％，其中50％～60%的差距是鼓励的作用所致。但是太多的鼓励制度并不能代表一个企业就可以开展和壮大，正如前面介绍的“海尔〞集团，只有建立在科学根底上的鼓励机制，才能够调发动工的积极性，否那么，再多的制度也会成为废纸一张。下面我就将从几方面表达一下如何建立科学的系统的鼓励机制。海尔集团的鼓励机制

海尔认为：人力资源是企业最珍贵的资源，如果每个人的潜能发挥出来，每个人都是一个太平洋，都是一座喜马拉雅山，要多大有多大，要多深有多深，要多高有多高。所以盘活企业，首先是盘活人。盘活人重要的是鼓励和约束，只有机制到位，才能充分发挥人的积极性和潜能。1、海尔的“斜坡球理论〞。

海尔集团提出了著名的“斜坡球理论〞。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中，悟出了企业人才开展的规律——斜坡球开展理论：斜坡上的球体好比一个员工个体，球周围代表员工开展的舞台，斜坡代表着企业开展规模和商场竞争程度。根据斜坡球开展理念，海尔的用人机制是“人人是人才，赛马不相马〞。相马是将命运交给别人，而赛马那么是将命运掌握在自己手中。具体来说，斜坡球理论表现在以下几个方面：“三工〞并存，动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是，干得好可以成为优秀工人，干得不好，可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗〞的总题，使企业不断激发出新的活力。2、由此可见，海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患，死于安乐〞，这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话，也是海尔文化的核心内容之一。2、奖罚相结合的鼓励措施。

在海尔的企业内部，将鼓励手段分为正鼓励〔奖〕和负鼓励〔罚〕两种。正鼓励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调发动工的积极性。

例如，在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具〞，这些被改革后的新工具的创造者都是在一线的普通工人。如工人李启明创造的焊枪被命名为“启明焊枪〞，杨晓玲创造的扳手被命名为“晓玲扳手〞。张瑞敏看到了普通工人创新改革的深远意义，并想出了一个鼓励员工创新的好措施，即用工人的名字来命名他所改革的创新工具。这一措施大大激发了普通员工在本岗位创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工以此为自豪！最初海尔开始宣传“人人是人才〞时，员工应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人创造的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名，并且由企业文化中心把这件事作为一个故事登在?海尔人?报上，在所有员工中传开之后，工人中很快就兴起了技术革新之风。对员工创造价值的认可，是对他们最好的鼓励，及时的鼓励和更大的上升窨，能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能让员工创造更大的价值。通过对海尔正鼓励手段的分析，我们总结了正鼓励在企业鼓励管理中所要把握的六项原那么：〔1〕把物质奖励与精神奖励相结合。〔2〕创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶〞之气氛。〔3〕奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。〔4〕奖励要考虑员工的需求差异。〔5〕奖励程度要与奉献相当。〔6〕奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。〔7〕奖励不要过于频繁。负鼓励就是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处分使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。为了发挥处分的作用，必须注意以下几点：〔1〕要实事求是。惩罚一定要实事求是，不能捕风捉影、道听途说，更不能无中生有。惩罚亲以事实为依据，是一就是一，是二就是二，不夸张，不随便“上纲上线〞。这样，才能使受罚者服气。〔2〕要给出路，不能一棍子打死，不要使被惩罚者丧失信心。要以思想教育工作为主。〔3〕要有依据，不能凭主观意志决定处分。〔4〕要选择适当时机。惩罚一定要弄清事实之后进行，既不能操之过急，又不能久拖不决。太急了容易发生偏差，太迟了人们对此已经冷淡，起不到教育作用。〔5〕惩罚不是目的，目的是惩前毖后，治病救人。所以，惩罚后要对被惩罚者予以关心和指导，教育他们在自己跌倒