人力资源管理基础知识讲解

人力资源管理黄维德董临萍编著西北工业大学庞小宁主讲人力资源管理是每一位管理者的职责，而不仅仅是人力资源管理部门的事。但凡管理者都需要在人力资源管理观念和技巧方面具有扎实的功底。赢得员工的献身精神是成功的人力资源管理的基石，而企业中每个人力资源管理的实践环节，都非常有助于员工献身精神的培养。讨论1.分析“三个和尚没水喝〞现象。2.这儿有八种人，你准备怎么安排他们？〔１〕勇敢但不计后果；〔２〕点子多但不听话；〔３〕有本领但过于谦虚；〔４〕听话但没有原那么；〔５〕踏实但没有创意；〔６〕能力强但不善合作；〔７〕机灵但不踏实；〔８〕是将才但有野心．

这就是一个人力资源管理问题：把适宜的人放在适宜的位置。我们有时埋怨手下这不是那不是，但站在人力资源管理科学的角度看问题，我们认为：没有不好的员工，只有不好的老板。这话可能有些人不爱听，但建立这样的理念很重要。

引导案例：摩托罗拉的人力资源管理1、人力资源部：人力资源管理的组织结构及其职能2、“以人为本〞：人力资源管理的核心理念和精髓3、为“人民〞效劳：人力资源管理工作的宗旨和衡量标准评析：人力资源管理不是“管人〞，而是爱人、善待人、尊重人、理解人。第一章绪论【学习目标】１.掌握人口资源、劳动力资源、人力资源的相关概念；２.掌握人力资源管理的含义极其职能；３.了解人力资源管理开展历程和开展趋势；４.了解人力资源管理面临的挑战；５.了解人力资源管理的理论渊源；６.掌握传统的人事管理和人力资源管理的区别．第一节人力资源概论一、人力资源的定义和人力资源管理的内涵１．人力资源〔1〕资源：经济学把可以投入到生产中去创造财富的生产条件统称为资源。〔2〕人力资源：指推动社会开展和经济运转的人的劳动能力。

２．讨论：人口资源、劳动力资源、人才资源之间的关系。

人口丧失劳动能力者人力资源学生劳动力失业者普通人才劳动者资源人口、劳动力、人力资源与人才资源的关系

３．人力资源管理的内涵通过不断获得人力资源，把得到的人力整合到组织中而融为一体，保持和鼓励他们对本组织的忠诚与积极性，控制他们的工作绩效并做相应的调整，尽量开发他们的潜能，以支持组织目标的实现，这样的一些活动、职能、责任和过程就是微观人力资源管理。人力资源管理的主要内容有：人力资源规划和选拔、培训和开展、鼓励、绩效考核、薪酬管理、平安与福利等方面。人力资源管理始终是围绕着如何充分开发人力资源这一核心目标展开活动。二、人力资源管理在企业开展中的战略作用1、人力资源的特点〔1〕生成过程的时代性；〔2〕开发对象的能动性；〔3〕使用过程的时效性；〔4〕开发过程的持续性；〔5〕闲置过程的消耗性；〔6〕组织过程的社会性；〔7〕人力资源的高增值性；〔8〕人力资源的再生性。2、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

〔1〕管理理念不同；〔2〕管理内容不同；〔3〕管理模式不同；〔4〕管理手段不同。第二节人力资源管理的历史和开展一、科学管理前阶段亦即工业革命以前的时期。二、科学管理阶段“科学管理之父〞——泰罗。三、人际关系运动阶段梅奥：“霍桑实验〞。四、从人事管理到人力资源管理

1、20世纪初，企业中出现了专门管理员工的工资、医疗保健、工作关系的改善等事务部门，这就是人事管理部门。

2、20世纪下半叶，传统人事管理逐渐向人力资源管理转变。

3、20世纪70年代以来人力资源管理的开展突出表现在四个方面：a.“人事管理〞广泛地被“人力资源管理〞所取代b.人力资源管理的东西方交流c.人力资源管理体系取代了产业关系体系d.注意提高员工的生活质量

4、注重人力资源战略的时代20世纪80年代后期以来，被称之为注重人力资源战略的时代。第三节西方人力资源管理理论的开展

一、西方人力资本理论的形成和开展1．资本、人力资本、人力资本与人力资源。2．沃尔什〔1935〕、明瑟尔〔1958〕、舒尔茨3．舒尔茨的人力资本理论舒尔茨认为，人力资本与物质资本是资本的两种形式。所谓人力资本，就是表达在劳动者身上的、以劳动者的知识与技能或者质量表现出来的资本。〔1〕人力资本对经济增长的重要作用。〔2〕

人力资本投资的内容：〔3〕人力资本最为重要的局部是教育投资。〔4〕摆脱一国贫困状况的关键是从事人力资本投资，提高人口质量。

4．贝克尔的人力资本理论注重分析微观的人力资源活动。5．丹尼森的人力资本理论丹尼森运用定量分析方法对美国的经济增长的要素奉献率进行了计算，得出：1929—1957年间在美国的经济增长的诸多要素奉献中，有23%的份额来自美国教育的开展。二、西方人力资本理论的新开展1．人力资本理论成为西方产权理论的一局部2．形成多门经济学的分支学科〔1〕

教育经济学〔2〕

卫生经济学〔3〕家庭经济学〔4〕人力资源会计三、西方人力资源管理的理论渊源人力资源管理的对象是人，整个人力资源管理开展史就是对人的认识——关于人的理论的演变史。1．Ｘ理论代表人物是泰勒、麦格．雷戈〔１〕根本观点〔２〕Ｘ理论指导下的管理方式特点2．行为科学理论代表人物是梅奥。“社会人〞假设。〔１〕根本观点〔２〕行为科学理论指导下的管理方式特点３．Ｙ理论代表人物是马斯洛，提出了“自动人〞〔“自我实现的人〞〕的人性假设。〔１〕根本观点〔２〕Ｙ理论指导下的管理方式特点４．Ｚ理论〔１〕根本观点〔２〕Ｚ理论指导下的管理方式特点第四节21世纪人力资源管理的新趋势一、21世纪管理的新特点１．网络化２．知识化３．变革化二、21世纪人力资源管理十大开展趋势１．人才竞争日益剧烈化；２．人力资源管理战略化；３．人力资源经理职业化；４．组织结构设计多变化；５．培训开发功能战略化；６．员工企业开展同步化；７．工作衡量标准效率化；８．薪酬鼓励方案长期化；９．核心竞争能力知识化；１０．企业文化管理价值化。思考题：１．关键概念：人力资源、人力资本、人力资源管理２．简述题：〔１〕什么是人力资源？人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源有怎样的关系？〔２〕传统人事管理与人力资源管理有哪些区别？〔３〕简述人资源的根本特征。３．论述题：面对入世，人力资源管理应如何应对经济全球化的挑战？谈谈你的观点。第二章人力资源管理模式比较【学习目标】１.了解美国人力资源管理模式；２.了解日本人力资源管理模式；第一节美国企业人力资源管理模式

美国人力资源管理模式是综合性和开放性的，将管理与开发融为一体。众多的教育方式，使每一位公民都有接受教育的时机；不断修改的移民政策，能够吸收到尽量多的世界各国的英才；完全市场化的人力资源配置方式，使现有的人力资源各尽其能。一、美国人力资源管理模式的特点1、兴旺的劳动力市场2、人力资源管理的专业化和制度化3、奉行能力至上主义4、国际化、全球化的人力资源管理观念5、市场调节员工薪酬6、“专才型〞的培训制度二、美国人力资源合理配置的条件美国人力资源的合理配置是与人力资源的高度商品化和社会为其创造的条件分不开的。1、完善的双向选择机制2、健全的竞争淘汰机制3、高度兴旺的信息网络4、完善的法律和保障制度5、遍布世界各地的人才流动效劳机构

三、国际人才开发在美国现代经济的繁荣兴旺中，浸透了世界英才的无穷智慧和辛勤劳动，这也与美国重视国际人才开发的制度密切相关。1、通过立法手段，鼓励智能型移民2、创造良好的环境，让学有所长的留学生留在美国第二节日本企业的人力资源管理模式一、日本人力资源管理模式的特点1、终身雇用制其积极作用主要表现在：有利于塑造团队精神；有利于创立企业文化。2、年功序列制3、企业内工会4、“通才型〞培训制度二、日本力资源管理模式的具体表现形式1、创新的招聘标准2、教育培训制度3、晋升制度4、升薪制度5、退职金制度6、退休制度7、人才银行8、人才派遣业9、劳动者供给事业三、日本人力资源管理对美国人力资源管理模式的冲击四、日本力资源管理模式面临的挑战1、挑战价值观2、挑战“家族色彩〞企业3、挑战保守的传统观念4、挑战制度不计本钱的观念第三节美日人力资源管理模式之比较优点弊病美高刺激短期行为高效率两极分化国高竞争无平安感日工作平安感机构臃肿效率低下优秀工人素质专业化低的代价本质量的保证高中层经理的苦恼

日本和美国人力资源管理模式差异的原因1、自然原因2、历史原因3、文化原因1、简述题简述美国人力资源管理模式与日本人力资源管理模式的特点。2、讨论题：〔1〕日本和美国企业在人力资源管理模式方面差异的原因？〔2〕中国企业的人力资源管理应当借鉴美日模式的哪些长处？防止哪些短处？第三章人力资源方案【学习目标】１.掌握人力资源方案的定义和作用；２.熟悉人力资源方案的程序；３.了解人力资源方案中需求预测和供给预测的方法；４.掌握人力资源方案的主要内容。第一节人力资源方案概述一、人力资源方案的定义和作用１．定义：人力资源方案是根据企业的开展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘方案、使用方案、培训方案、退休方案等。２．作用〔１〕人力资源方案有利于组织战略目标的制定和实现；〔２〕人力资源方案可以满足组织开展对人力资源的需求；〔３〕人力资源方案有助于调发开工的创造性和主动性；〔４〕人力资源方案可以降低人力资源的本钱；〔５〕人力资源方案有利于组织的人力资源管理。

二、人力资源方案的内容１．总规划；２．人员补充方案；３．人员分配方案；４．人员接替和提升方案；５．教育培训方案；６．工资鼓励方案；７．劳动关系方案；８．退休解聘方案。三、人力资源方案的种类１．按时间划分：长期方案、中期方案、短期方案。２．按性质划分：战略方案、战术方案、管理方案。３．按范围划分：整体方案、部门方案、工程方案。四、人力资源方案的步骤１．分析人力资源方案的根底条件：外部因素和内部因素。２．分析组织现有的人力资源状况；３．对组织的人力资源状况进行预测；４．制定人力资源方案；５．设置人力资源方案的反响系统和控制系统。五、影响人力资源方案的因素１．内部因素：〔１〕企业目标的变化；〔２〕员工素质的变化；〔３〕组织形式的变化；〔４〕企业最高领导层的理念。２．外部因素：〔１〕劳动力市场的变化；〔２〕政府相关政策的变化；〔３〕行业开展状况变化。第二节人力资源预测和人力资源方案的平衡一、人力资源预测的特点1.人力资源预测：是指根据人力资源供求双方的各种因素，对组织人力资源供求关系做出判断和分析，最后综合组织内外部的因素影响，通过人力资源方案，平衡人力资源供求之间的矛盾。〔1〕人力资源预测是综合性的预测；〔2〕人力资源预测必须与组织的开展目标相联系；〔3〕人力资源预测的对象是人力资源的动态群体结构；〔4〕人力资源预测要兼顾组织开展与个人开展；〔5〕人力资源预测应注重经济效益。二、人力资源需求预测的方法1.管理部门预测法；2.德尔菲法；3.综合分析法；4.数学模型法。三、人力资源方案的平衡1.人力资源供求关系的平衡；2.人力资源总方案和人力资源各项子方案之间的平衡。思考题：１．关键概念：人力资源方案２．简述题：〔１〕人力资源方案的主要内容是什么？〔２〕如何进行人力资源需求的预测？第四章工作分析【学习目标】１.认识和了解工作分析在人力资源管理工作中的重要作用；２.熟悉工作分析的根本原那么和程序；３.掌握工作分析的根本技巧和方法。第一节工作分析概述一、工作分析的含义工作分析是指对某特定的工作做出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析由两大局部组成：工作描述和工作说明书。工作描述具体说明了某一工作的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：〔1〕工作名称的描述；〔2〕工作内容的描述；〔3〕工作条件的描述；〔4〕工作社会环境的描述；〔5〕聘用条件的描述。工作说明书主要说明的是从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括以下几个方面：〔1〕一般要求；〔2〕生理要求；〔3〕心理要求。二、工作分析在人力资源管理过程中的作用

1.有利于人力资源规划；2.有利于人员招募与筛选；3.有利于绩效评估；4.有利于员工培训与开发；5.有利于合理确定工资报酬；6.有利于职业生涯规划。

三、工作分析的步骤

1.准备阶段；

2.调查阶段；

3.分析阶段；

4.完成阶段。第二节工作分析信息收集方法一、利用已有的资料；二、问卷法；三、观察法；四、采访法；五、工作实践法；六、典型事例法。第三节工作描述和工作说明书的编写一、工作分析表二、工作描述和工作说明书实例实战要点：6W1H职务〔工作〕分析公式。WHO：谁来完成这项职务〔工作〕；WHAT：这项职务〔工作〕具体做什么事情；WHEN：职务〔工作〕时间的安排；WHERE：职务〔工作〕地点在哪里；WHY：他为什么职务〔工作〕——〔职务的意义是什么〕；ForWHO：他在为谁职务〔工作〕；HOW：它是如何职务〔工作〕的。思考题：１．关键概念：工作分析２．简述题：比较收集工作分析信息方法的优缺点。3.论述题：举例说明工作分析在企业人力资源管理中的作用。？第五章员工招聘【学习目标】１.认识员工招聘在组织中的作用；２.掌握员工招聘的概念与方法；３.掌握各种招聘和甄选方法的区别、使用场合；４.熟悉职业生涯规划的根本内容第一节员工招聘一、员工招聘概述1.员工招聘的宗旨“在适宜的时候将适宜的人员安置到适宜的岗位〞。2.员工招聘的含义招聘是为了实现企业目标和完成任务，由人力资源部门和其他部们按照科学的方法，运用先进的手段，选拔岗位所需的人力资源的过程。3.招聘的原因：〔1〕新的企业或组织成立；〔2〕企业或组织开展了，规模扩大；〔3〕现有的岗位空缺；〔4〕现有岗位上的人员不称职；〔5〕突发的雇员离职造成的缺员补充；〔6〕岗位原有的人员晋升了，形成空缺；〔7〕机构调整时的人员流动；〔8〕人才储藏，供将来开展之需；〔9〕为使企业的管理风格、经营理念更具活力，而必须从外面招聘新的人员。4.招聘的意义：在当前企业的竞争就是人才的竞争的背景下。作为人才输入环节的招聘的重要意义不言而喻，说其关系到企业的生死存亡也不为过。5.招聘的原那么：〔1〕双向选择；〔2〕平等竞争；〔3〕效率优先；〔4〕遵守法律；〔5〕因事设人；〔6〕适人适位；〔7〕任人唯贤。二、员工招聘的一般程序用人单位申请寻找人选预甄上岗同意接收面试向应聘者建议其它机会或取消拒绝三、员工招聘的途径1.外部招聘：〔1〕广告；〔2〕学校；〔3〕职业中介机构；〔4〕互联网招聘网站；〔5〕熟人介绍；〔6〕特别招聘。

2.内部招聘〔1〕内部招聘对象的主要来源a.提升；b.调用；c.内部公开招聘；d.内部人员重新聘用。〔2〕内部招聘的主要方法a.布告法；b.推荐法；c.档案法。

注意：已在企业任职的雇员作为一个非常重要的招聘来源往往被人无视。3、外部招聘和内部招聘的比较

外部招聘的优点：〔1〕外聘人员具有“外来优势〞；〔2〕有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；〔3〕能够为企业带来新鲜空气；〔4〕树立企业形象的好时机。外部招聘的局限性：〔1〕外聘人员不熟悉组织流程；〔2〕企业对应聘者的情况缺乏深入的了解；〔3〕对内部员工的积极性造成打击。

内部招聘的优点〔1〕有利于鼓励士气和提高工作绩效；〔2〕对组织目标更有认同感，更不容易辞职；〔3〕激发员工长期观点考虑问题；〔4〕比较平安，因为已经有了较长期的考验；〔5〕适应过程较短，需要的培训也更少。内部招聘的局限性〔1〕如果申请未获批准，那么容易挫伤积极性；〔2〕从相同级别几个人中选拔出一个晋升，别人容易不太满意；〔3〕最大的弊端是近亲繁殖。四、招聘甄选1.招聘甄选是一个在资格审查、初选、面试、考试、测验、体检等不同环节、不断淘汰不符合要求者，最后确定最适宜人选的复杂过程。2.招聘甄选的方法〔1〕知识测试；〔2〕面试；〔3〕情景模拟；〔4〕心理测试〔1〕知识测试知识测试了解应聘者是否了解应聘岗位所需要的一定的知识与技能。有三种类型：a.综合知识测试；b.专业知识测试；c.辅助技能测试。

思考：知识测试的优点与缺点及应对策略。〔2〕面试面试是一种运用范围广泛、方法灵活、收集信息量大、简便且技巧性很强的人员素质测评技术。所谓面试，是指一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为手段，由表及里测评应试者有关素质的方式。a.面试的准备确认工作描述与工作说明书的内容、澄清不明确的地方；确定面谈的目的、时间和地点；认真阅读应聘者的所有背景材料；列出面谈中所需了解的问题和所需确定的问题；设计问题的提问方法并考虑免谈中可能遇到的问题；准备需要提供给应聘者的资料；制定面试所需要的各种表格。b.面试的类型结构性面试与非结构性面试；单独面试与集体面试；辩论会。c.面试者的技巧充分的面试准备；问题设计和发问的技巧；沟通技巧；把握面试过程的技巧；结束面谈的技巧。d.面试中常见的偏差闪电式判断；联想效应的偏见；主试者的主动诱导行为；评分标准的不客观和不统一；无视被试者的非语言行为；太多或太少的面谈；主试者缺乏良好的语言表达能力；从众效应；被试者的次序影响；〔3〕情景模拟情景模拟就是让应聘者模拟承担所要应聘的职位，在模拟的工作情境中处理与该职位相关的各种问题。〔4〕心理测试心理测试是用心理学的方法来测量应聘者的智力水平和个性差异的一种方法。心理测试主要有：a.智力测试b.个性测试c.特殊能力测试五、最终筛选与录用在筛选与录用决策中，要完成的工作有以下几个方面：1、资料查证2、补充信息3、最终筛选4、录用六、招聘工作评估1、招聘本钱评估2、录用人员评估第二节员工职业生涯开展一、员工的职业生涯和职业1、职业生涯职业生涯是员工个人职业的开展历程，包括员工职业生活的内容、职业生活的方式和职业开展的阶段。2、员工的职业〔1〕职业类型

美国麻省理工学院人才教授指出，职业定位可以分为以下五类：

a.技术型

b.管理型

c.创造型d.独立型

e.平安型〔2〕职业选择的要素a.职业技能b.择业意向c.职业信息d.职业岗位二、员工职业生涯的开展阶段萨珀把整个职业生涯分为探索阶段、立业和开展阶段、维持阶段和衰退阶段四个阶段，人在不同阶段有不同追求。三、员工职业生涯规划1、职业生涯规划的概念：它是个人开展与企业开展相结合，对决定个人职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并提供设计、规划、执行、评估和反响的过程，使每位员工的职业生涯目标与企业开展的战略目标相一致。2、职业生涯规划的意义对组织来讲：–组织的迅速开展需要员工工作能力和素质的提高–新员工的到来需要加强职业生涯管理–组织需要有价值和适应性强的员工以保障企业开展和市场竞争的需要–留住员工，尤其是那些最优秀的员工对员工来讲：–职业生涯规划与开展是员工自己的责任–职业生涯开展需要进行规划和战略管理–将员工个人职业生涯开展目标与公司目标保持一致–不断学习以适应技术开展和社会变化的需要3、职业生涯管理开展图示组织发展目标员工个人发展目标职业生涯发展目标目标：追求自我实现■自我适性评价■未来职务设计■生涯发展规划■自我启发、成长员工个人需求目标：有效活用人才■把握人才需求动向■实现量才实用目标■计划性人才培育■掌握经营策略重点组织发展需求员工个人不断成长组织不断发展思考题：１．关键概念：员工招聘、职业生涯２．简述题：〔1〕人力资源招聘主要包括那些环节？应遵循什么原那么？〔2〕人力资源招聘的程序是什么？〔3〕人力资源招聘的渠道有哪些？试比较内部招聘与外部招聘的优缺点。〔4〕简述职业生涯开展阶段理论。3、讨论题：对个人今后的职业生涯开展进行讨论、规划。

第六章沟通与冲突处理【学习目标】１.了解人际沟通的一般过程和人际沟通的种类；２.掌握人际沟通的作用；３.理解和掌握组织内人际沟通的障碍和改善措施；４.了解传统冲突观与现代冲突观的区别；５.掌握冲突处理的根本方法.第一节人际沟通的根本原理一、人际沟通的含义和程序1、人际沟通指组织内部人际之间的信息交流。2、人际沟通的程序有六个步骤〔1〕确立概念〔2〕编码〔3〕传递〔4〕接受〔5〕译码〔6〕应用二、人际沟通的种类

1、垂直沟通和水平沟通2、浅层沟通和深层沟通3、双向沟通和单项沟通4、口语沟通和非口语沟通5、正式沟通和非正式沟通三、人际沟通的作用1、人际沟通的一般作用〔1〕使成员认清形势〔2〕调发开工积极参与决策〔3〕稳定员工的思想情绪2、人际沟通的特殊作用第二节组织内人际沟通一、影响人际关系的根本因素1、人际吸引力〔1〕态度相似性〔2〕需要的互补性〔3〕兴趣爱好的一致性2、时空接近性〔1〕空间的距离的近远〔2〕交往的频率二、组织内人际沟通的障碍〔一〕上下级人际关系的沟通障碍1、管理人员并未真正理解信息含义2、缺乏必要的信任感3、对沟通缺乏必要的重视4、沟通过程中信息过载5、下属心理因素〔二〕同事关系人际沟通障碍1、沟通技能差2、兴趣爱好的不一致3、组织气氛不和谐三、改善人际关系的有效措施

1、了解情况，明确信息2、培养信任感3、培养积极的沟通态度4、防止信息过量5、鼓励下属积极向上沟通6、注意沟通技巧的培训7、改变处事风格8、改善组织气氛第三节冲突处理一、冲突观的演变：1、人们对于企业中冲突的认识有一个过程。最初，人们认为冲突只有消极意义，企业中的冲突不利于企业中正常活动的进行，它只能起到破坏作用，因此要采取各种方法防止冲突。但近年来，这种观点已在某种程度上有所改变。2、冲突是一种客观存在的、不可防止的正常现象；冲突对于群体来说常常是有利的。它可以带来新的观念并促成新的议题。冲突很自然，关键在于要把冲突变成一种创造性的力量。二、冲突产生的根源

1、人的个性问题2、争夺有限资源3、价值观不同4、角色冲突5、职责规定不清6、组织风气不佳三、现代冲突理论关于冲突的解决方法

托马斯——基尔曼恩冲突模型工具思考题：１．关键概念：人际沟通冲突２．简述题：组织内常见的人际沟通障碍有哪些？如何有效解决？３．讨论题：发生在你生活中的冲突有哪些？你是如何处理的？第七章绩效评估、【学习目标】１.了解绩效的含义；２.掌握绩效评估的概念、内容以及作用；３.掌握绩效评估的方法和程序；４.了解绩效评估中出现的问题及其原因和防止这些问题的应对方案。第一节绩效评估及其作用一、绩效的含义和特点1、一般来说，绩效是指一个组织或个人为了到达目标而采取的各种行为的结果。绩效又分为组织绩效和员工绩效。2、绩效的特点〔1〕多因性〔2〕动态性〔3〕多位性二、绩效评估的含义

绩效评估也叫绩效考核，是组织依照预先确定的标准和一定的考核程序，运用科学的考核方法，按照考核的内容和标准，对考核对象〔员工〕的工作能力、工作成绩进行定期或不定期的考察和评价。三、绩效评估的作用

1、为组织制定人力资源政策提供依据；2、是组织对员工的岗位调配、升迁和淘汰的重要依据；3、是组织建立合理的薪酬制度和进行新酬管理的依据；4、培育竞争机制，强化鼓励机制；5、发现优秀人才，促进人才的合理开发；6、发现组织中存在的问题。四、传统人事考核和现代绩效评估的区别

传统人事考核现代绩效评估单向的双向的注重性格注重结果注重惩罚注重改善主管象法官主管象教练将传统得人事考核制度转变为现代的企业绩效评估制度，是当前人力资源管理的一项根本工作第二节绩效评估的过程一、绩效评估的程序1、绩效评估的准备〔1〕制定评估方案〔2〕确定评估人员〔3〕准备评估条件〔4〕公布评估信息2、确定绩效评估标准有效的绩效考评标准的特征〔1〕

标准基于工作而非基于员工；〔2〕

标准是适度的；〔3〕

标准要尽可能具体而且可以衡量；〔4〕

标准要经过沟通而制定；〔5〕

标准应有时间限制；〔6〕

标准必须是为人所知的；〔7〕

标准是可以改变的；〔8〕

标准必须具有意义。3、绩效评估〔1〕员工自我评估〔2〕评估者对被评估者进行评估4、绩效评估反响很多管理者往往忽略这一环节。评估反响是一门艺术。〔1〕绩效评估意见认可〔2〕绩效评估面谈5、制定绩效改进方案管理者与员工一起制定员工的绩效改进方案是绩效评估中极为重要的一个环节。6、绩效评估的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效评估情况进行审核。主要包括：审核评估者、审核评估程序、审核评估方法、审核评估文件、审核评估结果等五个方面。二、造成绩效评估误差的因素主要有：环境因素、绩效标准因素、评估者因素和被评估者因素。这里我们着重谈一下考评者易陷入的误区:〔1〕

晕轮效应;〔2〕

首因效应和近因效应;〔3〕

趋中误差;〔4〕

从众心理;〔5〕

相似性错误;〔6〕

比照效应;〔7〕

文化效应;〔8〕

推理错误;〔9〕

单一标准.第三节绩效评估的方法一、主观考评主观考评通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者的经验判断。优点是经济省时，但缺电死啊呢日渐，随意性较大，因考评者的主观因素导致考核结果产生误差。1、描述法2、排列法3、比照法4、强制分类法二、客观考评

1、量表评估法2、目标考核法：是目前较流行的一种考评方法。

上下级制定工作目标员工按照目标工作

工作绩效考评结果对员工工作进行分析三、360度绩效反响系统1、谁来从事绩效评估？上级主管客户或效劳对象被评估者相关的同事或合作者下属2、360度绩效反响系统的优缺点第四节绩效评估面谈必须记住：在考评完成后一定要与员工进行面谈，将绩效考评的结果反响给员工，给员工时机可以为自己做出辩白。通过与员工的沟通使得绩效考评工作在员工的支持、理解和合作中完成。在传统的人事考核中，考核结果不必让员工了解，也没有绩效评估面谈。而现代人力资源管理强调员工参与，目的在于改善员工的未来工作，促进他们的未来开展。因此，绩效评估面谈成为绩效评估过程中极为重要的步骤。一、绩效评估面谈的准备

1、确定面谈者2、收集与分析信息3、起草绩效评估面谈提纲4、选择面谈的时间、地点并通知面谈对象二、面谈技巧

营造融洽的气氛；

要以理服人；

注意说话的技巧；

鼓励员工多说话；

倾听而不要打岔；

防止与对方发生冲突；

集中在未来而非既往；

该结束时立刻停止；

以积极的方式结束面谈。三、绩效结果的运用1、员工绩效状况分类

工高骨干型核心型作绩效低僵化型问题型低高变化开展的潜力2、对策1〕对于核心型员工，应当予以相当大强度的奖励、提薪、晋升；2〕对于骨干型员工，应当给与鼓励和一定的提薪、晋升；3〕对于问题型员工，应当加强培训，予以调整和帮助；4〕对于僵化型员工，要做区分，果断决策。思考题：１．关键概念：绩效绩效评估２．简述题：〔1〕员工绩效评估为什么不同于传统的人事考核？〔2〕何为360度绩效评估反响系统？如何实施？〔3〕你是如何理解绩效评估面谈的？3.讨论题：造成绩效评估不准确的因素有哪些？应当如何改进？绩效考评的循环流程：

第八章员工培训【学习目标】１.了解员工培训的含义；２.理解员工培训在人力资源管理中的重要作用；３.掌握员工培训的方法和程序；员工培训方略——培训很贵，不培训更贵

培训是一种企业行为，培训也是一种投资，并且它比一般投资利润更高。一些卓越的培训理念

松下幸之助：在制造产品之前先制造人。某集团公司：但凡在工作中出的问题，最终肯定能从培训上找到原因。某企业ＣＥＯ：大凡从培训上省下来的钱，肯定还会从废品流出去。员工培训中的五大误区：l

新员工自然而然会胜任工作；l

流行什么就培训什么；l

高级管理人员不需要培训；l

培训是一项花钱的工作；l

培训时重知识、轻技能、无视态度。第一节员工培训概述一、员工培训的意义1、员工培训：是指组织在将组织目标和员工个人开展目标相结合的根底上，有方案的组织员工从事学习和训练，提高员工的知识和技能，改善员工的工作态度，激发员工的创新意识，使员工能胜任本职工作的人力资源管理活动。2、员工培训的意义

〔1〕有利于实现组织的开展目标〔2〕有利于实现员工个人的开展目标〔3〕作为普通学校教育的补充和延续〔4〕完善企业文化

二、员工培训的分类1、按培训对象分：分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训。2、按培训内容分：分为员工知识培训、员工技能培训和员工职业道德培训。3、按培训性质分：分为适应性培训〔新员工〕、提高性培训〔老员工〕和转岗性培训〔不同技能〕。4、按培训方式分：有参观访问法培训、工作轮换法培训、、事务处理法培训、情景模拟法培训、研讨会法培训和授课法培训等。三、员工培训与人力资源其他环节的关系人力资源需求员工职业生涯员工人力资源方案培训

绩效评估实现组织的开展战略第二节员工培训的实施培训管理的根本流程

需计课效求划程果分制施评析定实估

反响培训评估1、目的：检查培训效果是否到达预期的目标，并通过评估结果对培训策略、培训目标和培训方案进行适当的调整。2、方式：一级评估——受培训者在培训结束时直接反响意见〔观察学员反响；〕二级评估——通过在培训过程中的各种形式的考核、测验，检查受培训者接收培训的效果〔检查学员的学习结果；〕三级评估——通过观察或测试的手段检查受培训者在实际工作中对培训知识或技巧的应用以及其业绩行为的改善〔衡量培训前后的工作表现；〕四级评估——组合、统计培训为企业业务成长带来的影响和回报〔衡量公司经营业绩的变化。〕思考题：１．关键概念：员工培训２．简述题：〔1〕如何理解员工培训的意义？〔2〕简述员工培训的管理流程3.讨论题：你是如何理解“培训很贵，但不培训更贵〞这句话的？第九章员工鼓励【学习目标】１.掌握鼓励的概念；２.掌握鼓励在组织管理中的作用作用；３.掌握鼓励的具体内容；４.从理论和实践两个角度掌握鼓励的原理以及鼓励的方法。第一节鼓励概述人力资源管理的最终目的是要将适宜的人员配置到适宜的岗位中，并设法使他们发挥最大的潜能和作用。也就是说，在成功地完成了招募和甄选等任务之后，组织已为每个岗位配备了相应的的人员，下面面临的问题就是要留住员工并让员工努力工作。解决这些问题是人力资源管理的另一个重要职能——鼓励所研究的内容。一、鼓励的含义和作用1、动机：动机是任何行为发生的内在动力，动机对行为有激发、引导和维持的作用，没有动机就没有行为。2、鼓励：人力资源管理中的鼓励是指通过采取一定的侦测和措施，调发开工努力工作、爱岗敬业、提升个人绩效、实现自我价值的潜能，并最终促进组织开展和绩效提升的过程。3、鼓励的作用〔1〕鼓励有助于组织形成凝聚力；〔2〕鼓励有助于提高员工工作的自觉性、主动性和创造性；〔3〕鼓励有助于员工保持良好的工作绩效；〔4〕鼓励是吸引和留住人才的重要因素。4、鼓励存在的几个误区〔1〕金钱鼓励万能论；〔2〕鼓励只是人力资源管理部门的职能；〔3〕鼓励面前人人平等。第二节鼓励理论一、内容型鼓励理论着重研究激发动机的因素。〔一〕马斯洛的需要层次论自我实现的需要尊重需要社交需要平安需要生理需要马斯洛的需要层次理论是第一个系统建立需要阶梯的理论，这种归类和分析为以后的研究作了重要铺垫。但是，马斯洛的需要阶梯关系过于机械。奥德弗认为人有三种核心需要：一是生存需要〔Exisitence〕；二是关系需要〔Relatedness〕；三是成长需要〔Growth〕。

五层三大类满足-上升满足-上升；挫折-退化逐级上升可以越级上升或倒退只有一种优势需要可以同时追求几种需要天生的、内在的天生+后天学习

僵化的变通的〔三〕赫茨伯格的双因素理论赫茨伯格提出两类与员工工作满意度相关的因素：鼓励因素和保健因素。赫茨伯格的鼓励理念具备缺失鼓励因素满意没有不满保健因素没有不满不满

启示：一是提供保健因素，防止牢骚，消除不满；二是提供鼓励因素，强调成就感、工作价值、责任感等，产生鼓励作用。二、过程型鼓励理论着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，这类理论都试图弄清楚人们作出的努力和绩效之间的关系。〔一〕佛罗姆的期望理论期望理论的核心是工作环境中的三种关系，这三种关系对员工至关重要。123个人努力个人绩效组织奖励个人目标

1、努力——绩效关系〔成功的可能性〕2、绩效——奖励关系〔获奖的可能性〕3、奖励——目标满足关系〔吸引力〕〔二〕亚当斯的公平理论1、根本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，还关心自己所得报酬的相对量。比较的结果会直接影响今后的工作积极性。2、指导意义：组织对员工给予的责任、职权、薪水、待遇、晋升、提拔的速度等因素所造成的公平性，对鼓励员工的工作动机有重要的影响。〔三〕洛克的目标设置理论强调了研究目标的重要性，并围绕目标的鼓励作用进行了广泛的探索。1、目标的明确性具有鼓励作用；2、目标难度是中具有鼓励作用；3、及时反响目标；4、自我设置目标。启示：只有制订合理的工作目标，才能有效的激发员工的工作热情，提高工作绩效，同时又使员工获得满足感。第三节鼓励实践一、鼓励的过程

外界刺激目标实现行为满足感需要动机行为不满足感反响二、鼓励的类型1、物质鼓励和精神鼓励2、正鼓励和负鼓励3、他人鼓励和自我鼓励三、鼓励的方法〔一〕人性假设与鼓励方法的选择1、X理论该理论强调控制和监督，物质刺激或金钱被视为鼓励员工行为的主要内容，因此，要严格管理制度，加强物质刺激。2、Y理论强调的是参与管理和劲射鼓励，它提供了一种民主宽容的管理方式。〔二〕物质鼓励经常用的手段有薪金、奖金、红利、股权、奖品等。注意以下原那么：1、相称原那么2、满足需要原那么3、即时性原那么4、效益本钱原那么

〔三〕精神鼓励经常有的手段有：1、关心鼓励2、支持鼓励3、信任鼓励4、情感谢励5、形象鼓励6、典范鼓励

〔四〕生涯开展鼓励就是通过帮助员工规划个人的职业生涯方案，并为其提供成才时机，以此提高员工的忠诚度，工作的积极性和创造性。主要手段有：1、用人所长2、协同目标管理3、参与管理思考题：１．关键概念：员工鼓励２．简述题：为什么说鼓励是人力资源管理与开发的重要环节？3.讨论题：〔1〕在企业中如何运用内容型鼓励理论和过程型鼓励理论？各举一例来说明。〔2〕在我国企业的鼓励实践中普遍存在什么问题？请提出改进方案。第十章员工薪酬【学习目标】１.掌握薪酬的概念以及组成；２.掌握薪酬在组织管理中的作用；３.了解薪酬规划过程；４.掌握企业核心人才的长期薪酬。第一节员工薪酬概述现在，薪酬体系在新的形势下已有了一些新的变化。第一个开展趋势企业在薪酬设计上要考虑：一是现实的鼓励；二是要考虑长期的报酬方案，让员工能留得住，能在企业长期开展。第二个趋势就是要考虑人工本钱的绝对值在提高，相对值要下降才行。第三个趋势就是薪酬水平已成为企业竞争力的一个标杆，因此薪酬设计对外要有竞争力，对内要有鼓励性。一、薪酬的概念1、工资：是企业薪酬的主要形式，是企业依据国家的法律规定和劳动合同，以货币形式直接支付给雇员的劳动报酬。狭义的工资：指根本工资或标准工资。广义的工资：包括根本工资、奖金、津贴、补贴、劳动分红等。2、薪酬：员工从事某个企业所需要的劳动，而得到的以货币形式和非货币形式所表现的补偿，是企业支付给员工的劳动报酬。可见，薪酬与各种意义上的工资概念都不尽相同，它的涵盖面比工资要广得多。薪酬的货币形式即为广义的工资，工资所不包含的，是非货币形式的薪酬。

二、薪酬的结构美国薪酬管理专家乔奇等人认为：薪酬是指员工从组织所得到的金钱和各种形式效劳和福利，它作为给员工的劳动回报的一局部，是劳动者应得的劳动报酬。所以，薪酬既包括货币形式的“财务回报〞，也包括非货币形式的各种各样的福利等。，是组织对员工回报或报酬的一个组成局部。全面的薪酬外根本薪酬〔工资〕在奖励薪酬〔奖金〕薪附加薪酬〔津贴〕酬员工福利内在精神满足和奖励薪各种时机酬从员工薪酬的变动性来看，员工薪酬可以分为不变薪酬和可变薪酬：员工薪酬不变薪酬可变薪酬根本薪金绩效薪酬红利股票期权方案短期薪酬