人力资源管理师资格理论

企业战略管理的架构

使命与愿景公司战略目标公司战

略业务组合战略、核心能力业务单元战略使命与目标、开展战略与业务方案职能部门策略(研发、制造、市场营销、人力资源等)运作策略(区域或地区、生产工厂、职能领域里各部门)公司层管理者负责业务层管理者负责职能部门管理者负责工厂管理者、地区单元管理者以及更低一层次的管理者负责战略战略人力资源管理模型企业战略外部环境竞争政府规章技术市场趋势经济业务单位战略业务单位战略内部环境文化结构政治员工技能以往的战略员工离职人员配置HR战略HR规划工作及工作体系设计员工做什么员工需要什么如何接口有关雇佣的法律绩效管理培训薪酬HR信息系统

劳资关系人力资源战略的作用人力资源战略的作用为未来几年各项人力资源职能活动提供长期行动方针明晰问题和要务，培育一种紧迫感和积极行动的精神帮助人力资源管理者深入了解企业优势，劣势和行业状况引导资源的合理分配，避免资源浪费和不合理配置人力资源战略的作用提升企业内部竞争优势帮助企业达成战略目标和顺利适应变革41、人力资源战略制定的程序内外部环境分析外部环境劳动力市场社会文化、法规SWOT分析企业内部资源企业战略与企业文化员工期望战略制定确定战略与目标战略的实施方案实施保障方案战略平衡资源的合理配置人力资源规划战略实施人力资源开发与管理(方向、理念、导引)企业、个人利益协调〔机制制度〕企业内资源与技术的利用〔工具与方法〕战略评估战略与现实差异战略的调整战略的经济效益52、基于战略的人力资源政策选择反映在人力资源的数量质量结构人力资源战略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？回答以下问题：6

案例：“空降兵〞的苦恼

王总是一家具有3亿资产规模的机械制造企业老总，该行业面临机遇，市场在逐步扩大,但该企业营销不畅。通过朋友介绍王总聘任了一位具有业内经验和业绩的营销经理张良先生。张良先生在上一家企业负责市场和销售工作，在短短的两年内曾将销售额从3000万做到个亿。通过交流，王总和张良先生相见恨晚，张良认可王总的经营理念和价值观，王总对张良富有激情的个性和独到的行销策略极为推崇。几天之内，王总进行了人事任命，张良出任销售总监并马上开始对市场和客户进行拜访和了解，半个月过去了，张良拿出了一套崭新的营销方案和执行方案，并在王总的主持下对目前营销部的工作进行了批评和指示，同时推出了自己的方案。王总对张良的方案表示了支持，并对他给于了充分的授权；营销部几位销售骨干辞职了，大家感到了压力……3个月后，市场并未带来预期的效益，大家对张良先生的说法多了，王总感到了压力，张良抱怨下属不得力且提出将一个地区作为示范并亲自操刀以做出样板……5个月后，整个销售部的业绩较去年下降了15%，销售人员的流失更大了，筋疲力尽的张良向王总提出了辞职同时指出了“执行力〞的问题。问题：1、张良先生、王总的合作为什么失败了?2、如果你是张良你会怎么办？7人力资源战略的形式主要可分为三种：

吸引战略、投资战略和参与战略吸引战略以丰厚薪酬吸引人才，形成稳定的高素质团队常用薪酬制度包括：利润分享方案、奖励政策、绩效奖励、附加福利等严格控制员工数量，多吸引技能高度专业化、招聘和培训的费用相对较低的员工，以控制人工本钱相互间为单纯利益交换关系投资战略通过聘用数量较多的员工形成备用人才库，储藏多种专业技能人才注重员工开发与培训，注意培育良好的劳动关系管理人员要确保员工得到所需的资源、培训和支持，担负了较重的责任企业对员工是种投资参与(培养)战略员工有较大的决策参与时机和权力，管理人员更像教练，为员工提供必要的咨询与帮助注重团队建设、自我管理和授权管理注重培养员工的沟通技巧、解决问题的方法、团队工作等如日本企业的QC小组人力资源战略8人力资源与企业战略的具体配合方式9人力资源战略：案例分析Vs.公司概况：联邦快递公司(Fedex)联邦快递是美国著名的隔夜速递公司。它的专长是在24小时之内将小件包裹运送到美国任何地方，在两天内将小件包裹运送到世界任何地方。尽管它自20世纪40年代开始一直作为一个递送公司而存在，由于在20世纪80年代早期开创了隔夜速递效劳而使其著名。它主要递送信件和小包裹。它的收入约为50亿美元(415亿元人民币)。它每天递送330万件包裹。联邦快递共同的价值没有工会；没有下岗；保证对员工一视同仁；管理人员要向他们的员工征求意见并获得他们的反响；基于团队的管理模式；晋升首先从内部开始；员工共同分享利润；管理层时刻确保与员工进行沟通。10人力资源战略：案例分析Vs.美国包裹公司(UPS)美国包裹公司是美国最大的递送公司。它提供各种物品的快递效劳，包括很小的包裹以及大件的家具甚至是汽车等。它效劳的范围包括美国以及世界200多个国家。每天速递1千4百万的包裹，其拥有接近400,000名雇员。美国包裹的收入达290亿美元。美国包裹共同的价值:员工皆为工会工人；员工不参与决策；等级制的组织结构-没有团队形式；不获取员工的反响；为了成功，所有员工必须逐条遵守公司规定的工作流程。讨论：1、这两个公司选择如此截然不同的企业文化的原因可能是哪些？可能的商业上的原因是什么?2、基于如此不同的两种公司文化，您认为这两个公司的人力资源管理体系会有什么不同?人力资源规划的概念概念：人力资源规划是根据企业的开展战略、企业目标及企业内外环境的变化，预测未来企业任务和环境对企业的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的一个过程。如：招聘方案、使用方案、培训方案、退休方案等原因：人力资源规划为人力资源管理提供根底信息人力资源规划是企业开展战略的重要组成局部人力资源需求分析管理体制调整方案人员补充调配方案素质提升方案退休解聘方案人力资源供给分析环境战略人力资源总规划人员过剩再教育和再培训缩短工作时间或减薪提前退休不再续签合同辞退人员短缺加班培训晋升借调工作再设计外部招聘信息收集与处理阶段总体规划与分析阶段制订实施方案阶段现有人力资源盘点进行有效的人力资源规划，保障战略实施。三个层次的企业方案对HRP的影响企业方案过程战略方案〔长期〕宗旨环境目标战略年度方案〔年度〕目标预算工程方案与安排对结果的监督与控制经营方案〔中长期〕方案方案所需的资源组织策略开发新工程制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与开展工资与福利预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的分析问题企业需求〔对HRP的要求〕外部因素〔人口〕人力资源方案过程战略方案层次：人力资源方案的重点在于分析问题，而不在于进行详细推测个案研究S公司的问题S公司是一家快速开展的区域移动电信效劳公司，主要为客户提供各种移动通信、数据和平安支付效劳。但是，由于目前该公司面临的区域市场同时存在另外三家运营商，且提供效劳产品同质性较强，因此该公司上年度的财务业绩已经较前一年下降了20%。在此情况下，董事会要求公司在今年的运营中要证质量，质量降低运营本钱。在此情况下，公司人力资源部门缩短了30%的新员工培训时间，并且通过招聘一些低学历的员工来充实一线工作岗位，充分实现管理层降低本钱的要求。但是，半年之后，人力资源部发现这一决策带来的问题:该公司员工满意度持续下降，且员工跳槽率较前两年提高了近一倍。同时从业务一线的反响信息看，效劳总质量有下降趋势、一些传统的客户已经开始不满。在这种情况下，人力资源部不得不在年中开展二次招聘，寻找新人来填补目前空缺的工作岗位。而此举增加了公司的运营本钱。现在,S公司的人力资源总监不得不不重新审视人力资源战略与企业战略之间的匹配问题，不得不重新考虑企业的人力资源政策调整对于组织目标的影响…在上述案例中，S公司的人力资源部门仅仅根据公司的战略转变中的一项要求——降低本钱——来片面地进行人力资源政策的改革，而无视保证质量这一目标，以至于使这些措施所起的成效适得其反。这不光是S公司面临的问题，要么人力资源战略只片面地表达公司整体战略的一局部，要么根本与公司战略不挂钩，人力资源部门费了许多周折却偏离了公司制定的方向。因此，在人力资源各项活动执行之前，首先要理解和熟悉组织战略，并且制定与之相匹配的人力资源战略。人力资源规划人力资源规划劳动关系方案人员补充方案人力资源总方案人员接替和提升方案工资鼓励方案人员分配方案教育培训方案退休解聘方案人力资源规划的内容总规划方案类别目标政策步骤预算总目标：〔绩效、人力总量素质、职工满意度.〕根本政策：〔扩大、收缩、保持稳定〕总步骤：〔按年安排、如完善人力信息系统〕总预算××××万元人员补充方案类型、数量、层次，对人力素质结构及绩效的改善等人员素质标准、人员来源范围、起点待遇拟定补充标准，广告吸引、考试、面试、录用、教育上岗招聘挑选费用人员分配方案部门编制，人力结构优化及绩效改善、人力资源能位匹配，职务轮换幅度任职条件，职位轮换范围及时间略按使用规模、差异及人员状况决定的工资、福利预算人员接替和提升方案后备人员数量保持，提高人才结构及绩效目标全面竞争，择优晋升，选拔标准，提升比例，未提升人员的安置略职务变动引起的工资变动教育培训方案素质及绩效改善、培训数量类型，提供新人力，转变态度及作风培训时间的保证，培训效果的保证〔如待遇、考核、使用〕略教育培训总投入产出，脱产培训损失劳动关系方案人才流失减少，士气水平、绩效改进工资政策，鼓励政策，鼓励重点略增加工资奖金额预算工资鼓励方案降低非期望离职率、干群关系改进、减少投诉和不满参与管理，加强沟通略法律诉讼费退休解聘方案编制、劳务本钱降低及生产率提高退休政策及解聘程序略安置费、人员重置费人力资源规划的程序和方法企业的战略决策产品组合市场组合竞争重点市场区域范围企业的经营环境人员、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望企业现有人力资源各类人力资源数量、质量、分布、利用及潜力状况，流动率I需求分析II供给分析内部供给外部供给人力资源信息库分析人力资源流动分析晋升 退休降职 辞职平调 休假解聘 内部供给预测外部供给预测需求预测需求数量、质量层次结构供给数量、质量层次结构计划的制定与实施计划的控制与评估人口政策及现状劳动力市场发育程度社会就业意识及择业偏好户籍制度组织外部因素组织内部因素人力资源因素比较治理结构图1图2企业目标经理层董事会股东企业战略股东董事会经理层

治理结构要围绕企业战略一、基于战略的公司治理结构公司治理的涵义公司治理〔Corporategovernance,又翻译为法人治理结构或公司管制〕是现代企业制度中最重要的组织架构。-----狭义上说公司治理是指公司的股东，董事及经理层之间的关系。-----广义上说公司治理还包括与利益者〔如员工、客户、供给商、债权人和社会公众等〕之间的关系，及有关法律、法规等。◆新古典经济学下的公司治理理论：古典管家理论〔ClassicalStewardshipTheory〕—假设企业是理性的经济人，所有者与经营者之间指一种无私的信托关系，经营者会以股东利益最大化为目标—信息完全假设◆信息经济学下的公司治理理论；委托—代理理论〔PrincipalAgencyTheory〕—突破了信息完全和经营者无私性的假设，提出人的有限理性及信息的不对称—公司治理的核心是所有者与经营者之间的制衡—经理人革命，防止内部人控制公司治理理论◆组织行为和组织理论下的公司治理理论：现代管家理论〔ModrnStewardshipTheory〕--经营者有对自身的尊严、信仰的追求，具有自律的意识〔Selfregulation〕，经营者与其他相关利益主体的利益是一致的。◆现代公司治理理论：相关利益者理论〔StakeholdersTheory〕--强调相关利益者在公司治理中的作用，如员工持股方案、雇员进入董事会和监事事，董事会结构的重构。

公司治理结构模式从法学视角分析，公司治理结构是指公司的投资者、经营者、劳动者和监督者的权利、义务、责任及其与公司外部关系调整的法律制度和标准体系。内部监控型治理结构〔德日〕──银行主导型外部监控型治理结构〔英美〕──股东主权与竞争性资本市场结合型家族监控型治理结构〔东南亚国家和地区〕成因：历史、文化与价值的差异中国企业治理结构主要问题主要问题解决办法产权不明晰，资产来源不合法，结构不合理（股权分散或一股独大）产权明晰，结构优化与资产合法化（接红帽与修章程；引入战略投资，国有资产置换）经营者激励与约束（不能、不为、不法、不续）有效的激励与约束机制设计（MBO杠杆收购，期权设计、年薪制、选拔标准与KPT指标设计），继任人计划企业家个人决策，决策随意化、浪漫化、非科学性董事会结构与职责，董事会参谋机构，决策程序，独立董事引入监事会缺乏独立性，导致监事不“监视”，监事会召开流于形式，缺少代表中小股东的监事取消监事会，代之以一元制及其配套的独立董事制度，或完善监事会，引进外部监事信息不对称，股东所需的信息不能及时、准确、真实的披露，董事会所需资料不能及时、准确、有效地汇总、提练信息披露制度，信息传递机制与流程

二、基于战略的组织管理体系组织结构设计原那么-先有战略，后有组织结构-组织结构跟随战略变化-组织结构必须为企业战略效劳-组织结构必须能够反映战略的意图-组织结构必须能够好好地执行企业战略组织要支持企业战略企业规模对组织结构的影响创业期引导期授权期协调期合作期大小组织规模在创业中发展在指导下发展在授权下发展在协调下发展在合作下发展领导危机自主权危机控制危机官僚危机幼年组织年龄成熟企业生命周期导致不同程度分权随着子公司的成熟，总部的权力逐步下放参与战略和财务计划制定的程度子公司从创立走向成熟低高总部集中控制分权总部审查、通过最终决议初期成熟期总部提供价值的四种类型总部直接控制子公司的经营总部提供集中化的效劳/职能管理加强子公司间协调开展和执行公司总战略组织结构的五大系统/功能系统一：执行……生产力系统二：协调……润滑系统三：控制……稳定系统四：开展……应变系统五：政策……方向组织运行面临的问题主要问题解决办法组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支撑基于战略的组织运行系统设计，使新的任务，新的事业增长点能获得组织上的内在支持，包括：组织结构的调整、组织形态的转换。组织定位不清，组织结构模糊，部门职责重叠或功能缺失集团定位，公司业务和组织结构之间的关系分析，部门职责设计，横向跨度与纵向层级设计，人员编制和人员岗位职责设计组织效率低下（点、线、系统效率），整体运行速度慢，机构臃肿组织“瘦身”，程序简化，机构合并，组织的扁平化业务衔接不畅，研、产、销脱节，内部协作困难，部门诸候与区域诸候业务整合，团队建设，面向客户的整体化运作组织资源难以共享，难以内生经验和知识共享资源平台建设、学习型组织创建，信息管理系统建设，知识管理系统组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，基于官本位的组织运行机制引入新机制（引入竞争淘汰机制），利益调整（组织激活）组织管控失效组织管控体系设计，组织控制系统规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾组织分权手册，跨团队、跨职能的团队建设三、基于战略的人力资源系统基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型人力资源管理技术人力资源管理制度人力资源管理机制人力资源管理流程使命企业战略文化与价值观竞争机制激励机制价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系竞聘上岗末位淘汰薪酬体系设计职业生涯规划分权与授权牵引机制职位说明书KPI指标体系企业文化约束机制KPI绩效考核体系员工职业化行为评价体系基于战略的企业人力资源运行系统◆四大机制竞争淘汰机制、鼓励机制、牵引机制、约束机制◆六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统◆四大支柱机制、制度、流程、技术◆一个核心价值评价与价值分配〔考核与薪酬〕◆最高境界-文化管理基于战略的组织人力资源运行系统模块战略组织面向市场基于流程权责明确人力资源规划系统招募与配置管理吸纳功能经营人才人力资本增值鼓励功能培训与开发管理基于业绩与能力的薪酬分配系统KPI指标与绩效考核系统潜能评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统基于职业生涯的人力资源培训与开发系统沟通与劳资关系管理考核与薪酬管理开发功能维系功能什么是员工关心？——员工关心是企业“以人为本〞核心理念的集中表达，是员工健康成长、企业持续开展的根本保障为什么要关心员工？——培养出更加阳光愉悦的员工心态；——营造出更加和谐融洽的团队气氛；——提升团队的凝聚力、创新力和执行力，推动企业战略目标的实现。1.员工关心的核心意义员工关心要到达的效果是什么？——员工敬业，客户满意，企业开展。关心员工四大原那么：——大处着眼，小处着手；积极主动，创造满意；用心用情，融入点滴；承诺必行，忌走形式。35员工入职周年鼓励方案工程名称：入职纪念日工程目的：在员工入职当天给予一些记忆深刻的礼物，同时给予工作满3年、5年、10年的员工送出特别额礼物，以奖励其工作，并同时给新员工以期待。工程收益：1、新员工入职的第一天就可以了解企业文化2、对工作年限长的员工的非货币奖励，使其继续为公司开展努力工作3、提升员工对公司的认知度，增加员工工作动力具体方案：1、入职当天发放梦想之盒2、工具工作时间长短设置工作年限奖3、在员工入职周年纪念日时送出特别礼物4、司龄1年的礼品：搜集员工工作照、生活照，上级、下级、同事的祝福、鼓励的话等，制作成印有集团LOGO的册子，附上一张感谢员工为公司作出的奉献的卡片，作为纪念品。

5、司龄3年、5年、10年、15年、20年的礼品：搜集员工的工作照、生活照，上下级及同事的录像片段，对其的祝福、鼓励，以及其本人的成长历程，所获得的荣誉奖项等，制作成短片，刻录成光盘，留作纪念。5年：金戒指10年：钻石戒指HR效劳：1、梦想之盒设计、制作2、工作年限奖奖品推荐3、入职周年时间提醒4、周年当天邮件/短信发送5、其他非货币奖励推荐36卡耐基大师说：如果把我的工人带走，把工厂留下，那么不久后工厂就会生满杂草；如果把我的工厂带走，把我的员工留下，那么不久后我们就会拥有一个更好的工厂〞。类别进度活动介绍组织频率责任单位/人员执行时间目的执行状况学习、成长类干部培训班依据干部训练计划，定期组织培训班每年两期MT：各个培训班负责人每年两期为员工提供学习、发展、晋升的机会；定期推荐、内部招聘依据公司及制造处内各部门的需求，推荐生产线优秀员工应征岗位不定时进行MT：内部招聘窗口；适时学历提升组织公司员工通过各个途径提升学历MT：每周提升员工学历水平，同时提升制造处整体素质；心理咨询窗口

心理学课程安排根据实际情况每月开发并讲授心理学课程，如心态与成功、气质与性格、情绪与压力等不定时进行MT：6月份运用心理学相关知识缓解压力，提高心理弹性，完善人格。其他方式A、在休息室看板及公告栏粘贴心理学漫画、心理学相关知识等；

B、举办心理宣传月（每年两次）丰富员工的心理知识，舒缓员工的压力心理咨询计划安排不定时与员工进行交谈每季度至少6例（每季度汇总一次）了解员工之所需，解决员工的问题，让员工感受到温暖并缓解员工压力；播放心理学影片播放相关影片，缓解员工压力不定时关爱员工系列方案〔二〕372.员工关心的重点对象员工关心的对