有效激励与授权管理

有效鼓励与授权

刘星

高级管理系列课程——为了结果而追求的过程一、员工鼓励的本质人的多面性带来的问题员工辅导是保证目标的准确性、提高执行效率、让工作更有秩序鼓励是让付出多的人收获多、让没有收获的人有收获的希望、让资源向优秀员工倾斜对人性的假设X理论Y理论-------------------------人们：懒惰人们：勤快

消极被动积极主动逃避责任愿意承担责任甘于平庸追求自我价值实现必须用制度管束需要用机制鼓励

Hawthornestudies霍桑效应：人在受到关注时，也同时受到了鼓励，生产效率会因此而提高。综合计分(BalanceScorecard)主要动力(KeyDrivers)

内部管理学习创新主要结果(KeyOutcomes)

顾客满意财务表现内部管理核心能力顾客满意财务表现产品／效劳流程建立市场表现战略投资公司目标目标细分〔各岗位员工目标〕有效执行〔持续回馈、辅导和监督〕绩效考核与绩效鼓励绩效管理流程乡村俱乐部

1：9关心人关心工作高效能9：9中庸5：5权威式9：1无为而治1：1彼得原理核心理念：在一个等级制度中，每个人都趋向于上升到他所不能胜任的地位。结论：

1、每一个职位最终将被不能胜任其工作的人所占据；

2、工作任务多半是由不胜任员工完成；

3、从而导致效率低下。解决方案：合理选聘，提供培训。二、员工鼓励的根本功1、优秀人才的标准、寻找员工的短板2、授权需要设计、关注辅导的质量与数量3、授权的评估技术4、人为什么而工作——本质需求分析方法5、时刻关注生存源头员工的状态找出“短缺元素〞“水桶理论〞员工素质发现员工短板寻找增长点工作技能绩效管理团队精神文化认同执行力忠诚度建立绩效标准绩效观察绩效评估绩效面谈绩效辅导绩效管理+培训辅导13模块一行为不等式

——ABC分析法14ABC分析法前因〔背景事件〕行为〔表现〕后果强化因素/惩罚因素ABC15前因、后果对行为的影响前因20%后果80%后果对行为的影响是前因对行为影响的4倍16前因有哪些管理问题培训制度愿景描绘规范个人技能通知、通告要求、重申职责倡导指令、命令目标、计划谈心17模块二使员工100%执行

——通过后果的途径18

强化是指随着人的行为之后所发生的某种结果会使以后的这种行为发生的可能性增大。这就是说，那些能产生积极或令人满意结果的行为，以后会经常得到重复，即得到强化。反之，那些产生消极或令人不快结果的行为，以后重新产生的可能性很小，即没有得到强化。行为强化19正强化负强化消退惩罚强化行为强化行为的四种方式20正强化行为更可能发生惩罚消退行为更不可能发生行为更不可能发生行为更可能发生负强化

希望的事件不希望的事件

事件出现事件不出现四种强化方式21糟糕的员工是如何被经理“塑造〞出来的Ⅱ、员工做了坏事，却没受到惩罚Ⅲ、无功受禄Ⅰ、员工做了好事却受到惩罚Ⅳ、对于好的行为视而不见22模块三管理中的交易分析23管理中的交易分析管理是一种交易管理交易的两个层面

第一层面：公司与员工

第二层面：上司与下属交易24上司下属管理交易中常见的矛盾：下属支付的不够〔没有做到〕下属的支付不值这么多酬赏下属应该自觉地补上所欠局部〔自动自发〕已经支付够了支付这么多才给这么一点酬赏上司应该自觉地补上所欠局部〔更多酬赏、更多关心、更好的领导方式〕25绩效契约+心理契约总之：绩效考核是执行力的保障根本保障无怨言鼓励机制满意度超出期望值忠诚度员工忠诚度——核心竞争优势三、管理者有效员工辅导创新模式1、帮助员工设立工作目标2、建立目标导向的行动方案3、有效跟踪员工的业绩进展4、帮助员工加强时间管理5、引导员工有效的解决问题6、帮助员工到达工作与生活的平衡知识技能价值观自我定位需求人格特质知道怎么做会做，能做很重要，所以做是我该做的我要做生来就是做这种事终极目标——自主升级我们怎样能开展员工， 以使他们能开展自己？学会学习，形成学习习惯有效辅导的原那么着手原那么：从哪里开始着手并不重要控制原那么：不能控制任何人决策原那么：迅速及时提问原那么：尽量问错误原那么：谁都会犯错客观原那么：不可能完全客观小事原那么：别担忧大事原那么：放大便于消灭示范原那么：以身作那么1、观察诊断2、复原行为3、询问起因8、练习固化4、分析后果5、展示建议6、说明原因7、分析指导随岗辅导八步四、管理者有效的员工鼓励创新模式1、认识员工鼓励的误区2、建立长效的鼓励机制3、实施有效的鼓励方案4、个性化的员工需要个性化的鼓励5、实现动态持续的鼓励如何一直有效鼓励员工沟通需求识别鼓励过程效果评估员工分析奖励对员工或下属的工作给予一定的表彰，或奖励一定的金钱、奖品、礼物等，是对结果加以表扬和鼓励的行为。

鼓励从下属的内在动力出发，使员工在开始工作时就充满热情，发挥潜在的能量，它是一种内在的、更深刻的鼓励下属工作的方式。2、目标鼓励激发员工不断前进的欲望让员工对企业前途充满信心用共同目标引领全体员工把握“跳一跳，够得着〞原那么制定目标时要做到具体而清晰要规划出目标的实施步骤平衡长期目标和短期任务从个人目标上升到共同目标让下属参与目标的制定工作任务管理重视体力缺少思考无需创造性别人规定目标行动欠责任心没有主动性目标管理体力加能力强调思考需要创造性自己制定目标情报加行动责任心强确立主动性任务管理与目标管理的区别3、授权鼓励权力握在手中只是一件死物用“地位感〞调发动工的积极性“重要任务〞更能激发起工作热情准备充分是有效授权的前提不要成为公司里的“管家婆〞学会置身于事外恰当地授权弄清楚究竟哪些事物不必“躬亲〞授前四准备培育授权气氛选取授权任务任务标准化准备承担责任在授权的对象上要精挑细选上司不在时能负起留守职责的人准备随时答复上司提问的人致力于消除上司误解的人代表他所负责的团队向上司提出问题的人忠实执行上司命令的人在授权的对象上要精挑细选适时请求上级指示的人作上司的代办人知道自己权限的人向上司报告自己解决问题的人勇于承担责任的人提供情报给上司的人不是事事请示的人看准授权时机，选择授权方法充分授权不充分授权弹性授权制约授权确保权与责的平衡与对等权责明确员工参与责权相符不可越级授权可控原那么有效授权与合理控制相结合1、牢牢把握不可下放的权力人事任免权关系协调权机密的事物培养直接下属