如何管理老板DOC

如何管理老板传统上，管理被定位于“控制和命令”，管理是一条由上至下的单行线。一个好的管理者就是一个好的指挥者，“管人”自然也就成了“管手下的人”。其实，用不着过多的提醒，你早就意识到，你不能实现良好的绩效（假定你是个有真才实学的人），你手下的人不得力固然是重要的原因，在很多时候，你的老板（传统上被定位于来管你的人）的不得力是更重要的原因。哈佛大学终身教授、领导力问题的权威约翰·科特认为，今天的管理者必须同时处理好三种关系：与自己权力管辖范围以外的人员的关系—在缺乏常规权力的条件下力克阻力、谋求合作；与部下的关系—与各种复杂的人际关系打交道；与老板的关系—如何管理老板。如何不动声色地运用你的权限之外的非正式权利，在企业内部营造一个能让你有效发挥才能的个人生态，在哪怕是遇到一个糟糕透顶的老板的情况下施展自己的抱负，是一个重大的但常常被忽略的管理课题。一不用说，在所有你要“管”的人当中，老板是最难管的。与不好管的下属相比，不好管的老板有三个显而易见的特点：一、你可以选择你的下属但不能选择你的老板；二、他不会服你管而且有完全正当的理由不服你管；三、你即使对他忍无可忍你也不能让他“下课”，当然你可以炒他的鱿鱼，但结果是你而不是他离开公司。于是，你对他最常有的态度是私下里抱怨和“非暴力不合作”。一旦你采取了这种态度，你就陷入了一个致命的陷阱。几乎没有人（哪怕是那些颇有正义感和责任感的人）会对你的私下抱怨怀有好感。“人至智，察己则暗；人至愚，察人则明”。即使你的抱怨有充分的理由，人们都不会觉得你高明到哪儿去。换言之，你的批评性意见不仅不能增加你的影响力，反而会降低你说话的分量。最重要的是，你的抱怨与不合作，会不知不觉地让你心安理得地松懈下来，你的工作绩效慢慢下降，人们越来越觉得，你并无过人之处。而这又进一步降低了你说话的份量。对此，著名的成功学畅销书The7HabitsofHighEffectivePeople(中译本叫做《与成功有约》)的作者史蒂芬·柯维告诫说：“别让自己在抱怨老板弱点时，也失去了工作效率。”这就是说，别在抱怨和不抵抗中忘记了你的初衷—提高公司的业绩和你个人的绩效。也别忘了，你的消极的（甚至可以说是阴暗的）态度其实是在你与老板之间确立一种相互抱怨和抵制的游戏，随着这种游戏的展开，老板越来越容易找到证明你缺德少能（你恰好是这样指责他的）的证据，最要命的是，你在这个游戏中始终处在劣势—你的对手同时也是这场游戏的裁判。即使你在员工中是深得人心的，人们都赞同你的立场，相信你的判断，你的抱怨和抵抗也很难导致好的结果。因为你在公司里传播一种相互挑剔和指责的文化，让抱怨和不合作成为了公司的基本氛围。这种氛围只能导致一种结果—士气与绩效一同下降。往最好处想：你的抱怨和不合作终成正果，老板被“炒”掉，你坐上了他留下的空位。然而正是在这个时候，你才意识到，由你一手造成的挑剔和指责的文化，其破坏性有多大。用不了多久，你会发现你的手下就有好几个像你一样乐于扮演“持不同政见者”的人。你会暗暗叫苦：新一轮游戏又开始了。二可取的替代方案是：把来自老板的阻力看作是你走向职业生涯的顶峰过程中必定会遭遇的无数逆境中的一个，一个事后想来会一笑了之的职场小插曲，积极而又不动声色地创造业绩，显示你独当一面的才能，获取越来越多人的信任和支持。事实上，只要你不断创造良好的业绩，再糟糕的老板也会或多或少的信任和支持你，至少会关注你的意见。何况你的老板也许并不那么“糟糕”，只是你们之间缺乏必要的沟通。S·列文在《化冲突为合作》一书中这样告诫道：“你要独立承担各种问题。你要审视自己生活中的各种矛盾冲突与人际关系。你要为自己的生活经历与生活质量负责，而不是交给其他人，用他们的标准来塑造你的生活。另一方面，你也不能把责任推卸给别人。这样做所失很少而所得却甚多——你可以借此认识自己，更深入了解自己的性格特征。”一部电影里有这样一个镜头：一个小喽罗上气不接下气地跑到“老大”面前说：“老大，有麻烦了！”“老大”看也没看他一眼，只是冷冷地说了一句：“生活本身就是‘麻烦’。”的确，一个真正成熟的人眼里没有称得上“麻烦”的东西。列文建议，你不妨给自己定立一条准则：无论遇到任何可能导致矛盾冲突的情况，都不要使用“麻烦”一词。“应当把这种情况当作展示自身创造性的机会，首先要考虑积极有效的对策，而不能先被个人情绪冲昏头脑。关键是如何进行自我说服，如果你希望看到一种情况，你必须从内心里纠正态度，告诉自己眼前的境况是一个机会而不是一个麻烦。”总之，面对一个不大好对付的老板，你必须首先切记：不要把他“麻烦化”甚至“妖魔化”，你要以超常的主动性和创造性来经营你的公司和个人事务。这是管理好他的第一步，也是最要的一步。三不只你一个人看到了公司已出现危机，你不忍看着公司潜在的危机增大，最后到不可收拾的地步。你发现你的老板的经营思路和管理方式不是在化解危机而是在加剧危机。问题是，你不想做一个“看摊儿型”的经理人。这就是说，你想要对你所在的公司或部门进行变革。你也许不知道，你其实正在推动一项所有管理门类中最为艰难、胜算最少的管理—变革管理。许多变革管理（而且它们是由公司的最高层推动的）都以失败告终，而你可以调动的资源是如此之少，你要受到来自上面和下面的双重夹击。对此，柯维的劝告是：一定要有自知之明，切勿被英雄主义的情结挟持，踏上一条不归路。你能推动的，只能是一种不流血的、所有当事人只有在回过头来看时才觉察得到的“静悄悄的革命”。有一条原则必须遵守：不要试图改变人，而要去影响人。《迪尔伯特法则》中的主角迪尔伯特（又译“呆伯特”）就是那种想通过改变别人来推动变革的人。他大大咧咧地走到老板面前，说：“我有一个创意，让我们试试看吧！”这好比一个与你有一面之交的人对你说：“借我5万块钱，我赚到钱后马上还你。”老板对此最直接的反应是：“我凭什么相信你？”《迪尔伯特法则》的作者S·亚当斯指出，在提议推动变革时，最蠢的事便是假设老板会立刻赏识你的好点子，而且会不顾自己事业的风险来完成你的计划。与“改变”不同，“影响”是通过双方的深度沟通，达成了一种“视野融合”—你所看到的正好是他所看到的，你与他置身于相对同一的“情景”当中。你的老板不愿或阻止变革，很可能不是因为他冥顽不化（如你所认为的），而是他没有置身于让他不得不做出某种反应的“情景”。正如俄克拉荷马大学的教授A·希尔所说的：很少人真正抗拒改变，问题出在抗拒的人通常无法立刻看出变革带来的好处。你无权指挥他，但“情景”能“指挥”他。你无权也无法让他按你说的做，但你可以通过“第三方力量”，即“情景”的力量，来让他做出你所预期的决策。决策是他做出的，但决策真正的“版权”是属于你的，只是他意识不到。他其实是在他的职位上行使你的“看不见的权力”。有人把这种情景诱导法称为下属对老板的“决策催眠术”。这样说很容易让人想到你是一个善于制造阴谋的人。其实，情景诱导法是一种“阳谋”而不是“阴谋”。这还得从英特尔的前任CEO葛罗夫的一个观点说起。葛罗夫认为，在一个企业（尤其是知识密集型企业）内部，与看得见的权力—“职位权力”—并行的，是一种看不见的权力—“知识权力”。一个良好的决策系统，一定是这两种权力的协同运行的结果。好的CEO，就是一个虽身居高位但总担心自己不如下属和一线人员那样准确把握企业的内环境和外环境并迅速做出反应，因而对企业的前途心存恐惧的人。为了避免重大的决策失误，他必须有意识地让下属的知识权力来制衡自己的职务权力，让自己在知识和信息权力系统中成为“下属”，至少是成为与他们同级，让企业从“指挥—服从”型管理转向“信息—协调”型管理。德鲁克的一个比喻能生动地说明葛罗夫的观点。权力自上而下呈单行线运行的“指挥—服从”型管理，让人想起一个棒球队—每个队员有等级森严的角色分工，每个队员在固定的位置（一垒、二垒）上发挥作用。而在“信息—协调”型管理中，权力呈双行线运行。这让人想起网球双打比赛：两个队员的行为不是一方指挥另一方的结果，而是双方根据赛场上瞬息万变的情景实时互动、密切协调的结果。在比赛过程中，他们实时调整自己的角色，互为老板和下属。作为“影响”而非“改变”老板的手段，“阳谋”就是通过充分共享信息和知识，让作为“第三方”的信息和知识来规范和协调各自的行动。选择“影响”而不是“改变”来促进你所预期的变革，是因为真正的合作只会在“相信多样性”的前提下发生。按列文的定义，所谓相信“多样性”，就是相信“总会存在一条能令双方各得其所的满意的解决途径”。网球比赛中，两个队员就是找到了“一条能令双方各得其所的满意的解决途径。”四“情景诱导法”是一种超越“办公室政治”的“政治”。这是一种意在“做大事”而不是“做大官”的“政治”。你不把你的职场诉求锚定在你所在的办公室里的那个“宝座”，你的坦然来自于“恬然而不居所成”的自信。在一个不是由你说了算的组织和部门中推动变革，相当于一种观念和方法的营销。很多变革之所以失败，是因为变革的推动者不把它作看是营销，即不把员工当做是有特点需求的“客户”，进而完全没有考虑去创造“客户价值”。于是，推动变革者总是以自我为中心来构思计划，把一切不接受自己的观念和方法的人（包括其老板）斥为白痴和恶棍。这当然是可笑的，就像一个营销人员在受挫时斥骂市场有眼无珠而不是反省自己在营销上的无力和错失。科特勒说过：“所谓营销，就是持续不断地为客户创造价值。”既然推行变革是一种营销，那么就必须以创造客户价值来实现。在这个过程中，你的老板可是你的最大、最重要的客户。所有有关“客户关系管理”、“关系营销”的方法，现在你全都用得上。他的关键需求（最不想失去的与最想得到的）是什么？你能不能为他创造出一种独特的需求？你要让他真切地感受到，变革对公司