绩效考核体系设计

时间12月1日战略规划总裁被考核部门开始绩效考核委员会授权战略规划人员根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整积绩效指标的计算分析结果对目前绩效体系状况的分析成立绩效考核委员会体系调整*项目启动会**，明确责任人并组织绩效考核体系的设计/调整战略目标细分分析关键驱动因素汇总并确定关键绩效指标和权重设计/调整提出部门关键绩效指标及权重的修改意见绩效体系调整*：依据公司战略目标、主要流程、岗位职责等的更改及时调整、修改、更新绩效管理体系结构，以保证整个体系的有效性，从而达到不断完善整个体系的目的，使整个绩效管理体系能够更紧密地同公司的经营战略联系起来。以3－4年为一个周期，12月1日后第一个工作日讨论是否需要调整绩效管理体系如果周期过短，审阅和调整过于频繁，造成的影响除了公司的管理费用支出的增加外，同时还会造成公司制度的不延续性，使涉及绩效管理体系操作的公司人员对其无所适从，影响制度的严肃性；相反如果整个审阅的周期过长，往往会导致整个体系的定位过于陈旧，无法适应公司的整体运作，也就失去其本来的意义。因此讨论后，如果决定不需要调整整个绩效管理体系，则整个流程结束项目启动会**：由战略规划绩效考核项目组主持，各部门副总及各部门与绩效考核执行过程相关负责人参加，目的是向项目工作组及以外的人介绍项目目的、工作计划，并且说明需要各部门/子公司进行的配合结束否是A123456798时间战略规划董事会被考核部门绩效考核委员会**制定绩效考核实施办法细则形成绩效考核体系草案提交总裁总裁召开董事会讨论审阅并讨论绩效考核体系修改形成正式文件交由总裁签署下发讨论通过解散绩效考核项目委员会接受绩效考核体系规定和要求人力资源部组织绩效考核管理流程人员绩效考核管理流程对绩效考核体系的执行提供指导意见并及时获取反馈意见结束A是否101112131415161718192021流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单1.总裁授权战略规划人员对公司现有绩效考核体系作分析，是否需要成立绩效考核委员会作绩效考核体系的设计/调整2.战略规划部门根据公司战略目标、主要流程、岗位职责等调整及绩效指标计算分析结果对现有绩效考核体系作分析并提交总裁审阅决定是否对该体系进行调整公司战略目标、主要流程、岗位职责、关键绩效考核分析报告绩效考核体系现状分析3.总裁审阅绩效体系现状分析，决定是否需要成立绩效考核委员会专门进行该体系的设计/调整，如需要则进入第4步；否则结束4.成立绩效考核委员会，该委员会由战略规划部门牵头，各部门副总加入组成，以项目小组的形式成立5.组织绩效考核体系设计/调整项目启动，在会上明确项目目的及责任人，并说明需要各部门进行配合等情况6.绩效考核委员会进行战略目标的细分公司战略目标战略目标细分7.分析为实现战略目标，企业的关键驱动因素关键驱动因素8.被考核部门提出部门关键绩效指标及权重的(修改）意见上一年度绩效考核结果对部门关键绩效指标及权重的（修改）意见流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单９.绩效考核委员会对部门关键绩效指标修改意见汇总，并根据前面对公司整体战略、经营目标的分析，做出关键绩效指标及权重的设计／调整部门关键绩效指标修改意见、公司整体战略及经营目标关键绩效指标及权重１０.同时制定绩效考核实施办法细则公司整体战略、经营目标及关键绩效指标体系绩效考核实施办法细则１１.形成绩效考核体系草案关键绩效指标体系、绩效考核体系实施办法细则绩效考核体系草案１２.提交总裁审阅１３.总裁召开董事会审议讨论年度绩效考核体系草案１４.董事会审议年度绩效考核体系草案，讨论后给出修改意见；若无修改意见则进入第１６步绩效考核体系草案绩效考核体系草案修改意见１５.根据董事会上的讨论结果，对绩效考核体系草案进行修改１６.最终形成绩效体系正式文件交由总裁签署后下发绩效考核体系正式文件流程步骤工作内容的简要描述重要输入重要输出相关表单１７.被考核部门接受绩效考核体系的规章制度及实施办法；如有必要绩效考核委员会成员可通过会议或讨论等形式作必要的宣灌１８.公司上下对新的绩效考核体系明确后，总裁可以解散该绩效考核委员会１９.战略规划人员对绩效考核体系的执行提供指导意见并对执行结果作及时的分析绩效考核执行指导和结果分析２０.人力资源部门具体负责并执行组织绩效考核管理流程２１.人力资源部门具体负责并执行人员绩效考核管理流程谢谢11月-2310:19: