通信项目管理管理要点分析报告

项目管理12点思考1、项目组织运作由于某些通信设施建设中需要大量复杂的协调工作,往往并非通信项目建设单位本身力所能及，如对于电信网络的建设，项目承建方往往无力协调通信公司的各部门如传输、网管、基建、计划、电源等工程有关部门的合作。在这种状况下，通信公司往往必须与项目建设单位同样，针对同一项目抽调专门项目有关人员，还可能成立自己对应的项目管理组织，协调配合项目建设单位的项目管理组织参加项目建设。此时，项目建设单位，项目业主人员，还可涉及如项目设备制造商、系统集成方、技术提供方、项目设计单位等不同项目管理和项目工程人员面临如何工作协调配合的重要问题。解决这一问题的做法重要有；成立统一的项目管理组织，同时共同成立项目决策委员会，决策人员由双方共同担任，共同协商进行项目决策。各自成立项目管理组织，各自负责项目工作中的一种部分，同时协商彼此的工作接口，明确项目的工作程序。这种项目管理组织方式便于分工协作，明确各自责任，但必须有明确的分工和规化的工作接口程序规定，否则会出现推诿责任的状况。以通信公司成立项目管理组织运作为主，适宜吸取项目建设单位等部分外部人员参加项目管理。在这种项目管理组织的运作下，通信公司容易把握项目目的的实现，容易进行通信公司部有关的工程协调，易于通信公司项目决策，但同时通信公司需要肩负对应的项目决策责任。与此同时，能够根据部分IT公司的做法，根据项目的不同阶段以及不同容，在通信公司中成立对应的项目小组，如：项目领导小组：重要负责审批项目计划、对重大事情进行决策（如项目围、项目风险等）、组建验收小组并主持验收工作；项目验收小组：属于项目竣工后临时成立的组织，普通由项目领导小组主持，各有关部门人员参加，重要职责是拟定验收容，并组织项目验收；质量监督小组：重要负责在系统实施过程中对工程质量进行监督，普通由技术上较为资深的第三方参加；项目执行小组：重要职责是制订和控制项目计划、合理安排资源、拟定业务需求等；项目实施小组：重要负责主机、数据库、各平台软件的安装与调试等；项目文档小组：制订项目文档管理计划及文档的输出、归档等；项目支持组：重要针对技术难题的支持和问题的远程解决，在项目实施过程中支持组不必全程驻扎在现场。项目组织构造应确保顾客的充足参加，并充足发挥项目组织中顾客资源的主动性。高效健全的项目组织构造是项目成功实现的有力保障。项目组织构造也规定每位组员必须能胜任其角色任务，承当对应的责任。2、项目沟通是润滑剂项目沟通管理的目的是使项目组部组员和项目干系人能及时、精确地得到他所需要的信息，并能对的地理解有关信息。良好的沟通机制是项目各干系人之间思想交流的重要保障。有效的项目沟通管理，使全体项目构组员的思想高度统一、步伐协调一致。因此，项目沟通是项目管理的一种重要构成部分，也是项目管理成功与否及执行好坏程度的一种核心问题。一种项目涉及到的多个未知和风险因素诸多，需要协调的事情也多。项目经理的任务之一就是做好沟通和交流。项目的沟通涉及项目组的沟通及项目组与外部之间的沟通。项目组的沟通重要指项目构组员部的交流沟通。为了让项目组每个组员都能较好地领略项目的目的和下一步计划，让每位组员都清晰自己的任务和责任，项目经理必须保持与项目构组员的日常沟通，听取每位组员的工作心得及其工作进展状况，激励项目构组员的工作主动性。随时的交流与沟通：对于重大的工程，会不定时地或在每天下班后进行一次针对当天工作状况的小沟通，时间较短，普通在十几分钟，目的是为了及时发现项目中出现的问题，并讨论解决方法。定时例会：每七天五或周一项目组部有一种定时交流会，主题是互相交流一周的工作进展状况；分析已经出现和潜在的风险与问题；总结项目实施中获得好的经验，以确保每一位项目组员在项目中都能发挥出良好的作用。与上级主管的沟通：除了定时的周报和月报，项目经理应与上级主管保持随时的交流与沟通。如果发生突发事件或重要状况，项目经理应立刻与上级主管联系，使问题得到及时反映和解决。项目组外的沟通重要是与顾客之间的交流和沟通：这类沟通的目的是，使顾客及时理解项目进展状况，确保项目按照计划和顾客规定的方向推动，使顾客认同项目的进度并建立预期。除了平时的口头沟通，项目经理负责根据项目管理规中的沟通计划（例如双方定时的工作进展报告、交流），反映项目实施中出现的问题，并与顾客协商解决方案；正式提出需要顾客提供的支持或配合事项及需要顾客拟定的业务流程等。在现场时，我们每七天都会与顾客进行周例会总结工作、制订计划，并配合解决工作中碰到的有关问题。每七天的例会邀请顾客有关各部门的领导参加，有决定权的领导的出席，交流会才有效果。我们应主动进行协调，主动邀请顾客主持这类的会议。通过增进与顾客的沟通，分散和减少项目实施的风险，确保项目最后的顺利割接和验收。全部与顾客之间的交流沟通、项目组部每七天的例行沟通都要列入会议纪要，并统一作为项目管理的文档输出一部分。项目沟通的方式能够多个多样：可采用面对面沟通、沟通、电子沟通、传真沟通或书面报告等多个方式。沟通是信息的传递，也是互相之间加深理解的桥梁，作为项目经理，必须掌握一定的沟通办法和技巧。3、项目责任界面要清晰一种项目的成功往往涉及到多方的合作，特别是需方的参加。在许多的工程项目中我们发现：客户会产生一种依赖性，认为我花钱买了你的业务，应当什么都是你来做，我只需看到预期的成果。事实上，一种项目的成功很大程度上取决于供、需双方的配合程度。经常有碰到过因责任界面不清晰而造成项目成本大幅上升甚至项目失败的状况。在某个112系统的项目实施中，因对测试头进行调测时涉及到修改交换机数据，需要顾客配合完毕，但顾客认为合同已经订立，全部的工作都要由供方来做。经多次协调，顾客同意修改，却提出每个交换局必须由供方支付费用的规定，这样的状况，整个项目显然已无法再进行下去。回过头来思考一下不难发现，如果在技术方案或施工前期明晰双方的责任界面，就不会发生这类状况。项目责任界面按不同的实施阶段进行划分，明确列出哪些是需方的责任，哪些是供方的责任，并标明完毕时限。这样可有效避免施工中的种种被动局面的出现，并促使项目在双方的共同协作下朝着既定的方向发展。4、项目计划要到位项目计划是由管理者对资源、成本和进度进行合理的估算。项目计划的目的是在管理者与项目之间、项目组部达成共识。·计划编制作为一种项目实施计划，必须通过项目经理的深思熟虑：考虑要周密，资源运用要合理，WBS分解要细致、可控。项目计划的编制工具采用现在流行的项目管理软件PROJECT，在项目计划制订前，客服事业部结合以往的经验制订出不同产品线（或项目）的原则WBS分解表模板。模板是在先前一系列项目执行过程当中总结出来的较为合理的工作计划和工作量基准，普通规定每个WBS子项不超出2个工作日，对于某些小的但高频次出现的工作也必须单列，如周报、对顾客每七天的报告等。项目经理只需按照原则的WBS分解表制订计划，其中由于工作量和使用项目资源的不同，在时间上也存在差别。并且由于诸多项目之间存在相似性，采用原则WBS分解表将大大简化项目经理制订计划的工作量，同时也增强计划的可操作性。项目计划的制订必须按照核心途径法列出项目里程碑，这样，在进行计划控制时我们只要重点控制核心途径即可。项目计划在实施前还必须由项目经理提出由项目执行部组织进行评审，计划评审合格方可进入现场施工，并在现场与顾客进行确认。评审合格后的项目计划统一纳入配备管理。·计划实施与监控对于项目计划的监控，在某大型通信项目中，我们规定“三天一回想，一周一总结”，即规定项目经理每三天就要比较项目执行的实际状况与原项目计划，检查与否偏离了计划，如有偏差，则要及时采用方法。每七天规定对上周的计划执行状况进行分析总结，并修正下一步的计划，相对大的项目除总结分析本周计划进度，还必须编制双周滚动计划，并知会全体项目实施组员和项目干系人。·计划变更对于项目计划的变更必须有变更流程。我们在操作过程中规定：对于三天以的计划变更，直接由项目经理拟定，但必须在项目计划中标明并通报项目各干系人；如果是一周以的计划变更，则必须由项目执行小组审批；超出一种星期以上的计划变更必须报项目领导小组审核或会议讨论，同时采用紧急解决方法。项目计划是项目执行的一条准绳，只有合理的计划和定时的监控，才干确保计划的持续有效性。5、项目评审非常有必要项目评审一是确认准备工作与否充足，让项目构组员对项目实施容做到心中有数、有据可依，并拟定项目绩效系数；二是拟定项目实施成果，进行总结交流以持续改善项目管理办法，并评定项目绩效；三是引入第三方，加强对项目的监控。项目评审重要根据项目的准WBS、项目实施计划、项目实施管理规、项目费用预算、项目绩效评定方法、项目输出文档、项目移交状况（含项目质检容）、客户满意度调查和项目总结报告等。项目评审通过第三方在项目开始前对项目目的、项目围、工作分解、资源使用、项目组织、项目制度、责任界面、项目文档、沟通计划、风险控制、质量管理、费用预算、项目激励等容进行评审，评审其科学性、规性、逻辑性和合理性等等；在项目结束后对项目实施的进度、费用、质量、文档、客户满意度等方面进行调查、总结和改善。项目评审的目的是：在事前做到对项目实施成本和风险的充足预计；对项目进度计划合理论证；积累经验、逐步提高、逐步完善项目管理。6、项目围管理不能无视在以往的工程施工我们曾有过这样的经历：很早就据说某些系统要竣工，却迟迟未能峻工。为什么？这是由于顾客对系统的参加比较进一步，同时也提出诸多需求，在这些需求中，有的已超出合同围，事实上，顾客方使用部门的人员对当时合同状况不知情，他们只是从系统的实际应用状况出发，认为需要增加功效。对于我们的工程人员来说，事情却越做越多。本源在哪里？就是我们没有在项目一开始就做好围管理。围管理重要涉及以下容：·项目围确实认项目经理根据合同方案及配备的定义整顿出合同项目的项目围，规定项目围描述具体到系统各模块的子功效点；整顿出来的项目围需要开发项目组、销售项目经理/客户经理共同确认，并作为初稿纳入项目管理规的项目围章节。项目开工时，必须与顾客共同确认项目围的定义，在项目围确认书上签字。·确认项目围变更在项目实施过程中，项目组每个组员都有义务主动承当确认项目围变更的角色，一旦发现围变更即立刻与项目经理进行沟通。项目经理有责任组织讨论并确认变更类型：a)确是围变更，b)只是围定义不清晰，c)适应性改善或错误。如果项目组不能达成一致意见，则把该问题上报项目领导小组解决争议。对于状况b)，项目经理应向全项目组员阐明。对于状况c)，则项目组部先解决排除，若需其它组员支持按服务流程中的问题单流程解决。对于状况a)，继续以下环节。·评定项目围变更的影响全部被拟定的围变更将被分派一种序列号。项目经理有责任写成文档并评定它对项目计划、资源和成本的影响。·项目围变更申请根据变更的描述、分析以及对项目的影响评定，项目经理写出申请报告向双方项目领导小组申请，方便该变更被同意或回绝。如果围变更被回绝，项目经理必须在项目会议上向项目干系人通报该信息。·项目管理有关容的调节和确认如果围变更申请被同意，项目经理必须修改项目管理有关容，涉及项目围、计划、资源、预算等，并在下一次项目会议中向全部的项目组员宣布所修改的容。·项目阶段性围管理规定项目围管理流程开始于项目经理在项目启动会上向项目构组员宣布最初的项目围。该流程将在每个阶段开始时都由项目经理重复一次。在每个阶段的结束时，项目经理需再次传达经修改的项目围，并特别强调在本阶段修改的容。对于围管理不仅包含围的扩充，也包含项目围的缩小，如果出现因客观因素原订合同围的容无法实施等重大变故，我们必须将有关已实施的容、下阶段实施的容和变更的容按阶段整顿并公布。在项目交付时项目经理必须提交项目围变更表。·项目风险管理是必要的项目一旦启动，风险就与之并存。项目经理必须含有识别风险的能力，并力求将风险消亡在发生之前，对于无法安全回避的风险，必须事先制订风险补救方法，将风险的危害程度减少到最小化。风险的管理普通涉及：风险的识别、风险的分析、风险的防止方法、风险的补救方法、风险的启动条件等。识别出风险后，分析风险存在的因素，造成的危害，并分析风险存在的可能性及危害程度。对于风险的可能性和危害程度我们普通采用量化的方式，如将风险的可能性分为三个等级，3为发生的可能性极大，2为可能性中档，1为可能性较小；危害程度我们也能够分为五个等级，5为造成项目的彻底失败，4为项目发生重大目的变化，3为造成项目严重的质量和进度问题，2为有一定程度的危害，1为较小危害。将可能性和危害程度相乘，得出该风险的权重。我们重要关注风险权重较大的前几项，对于不同的阶段，风险因素是会产生变化的。例如这个阶段重点风险因素是A风险，当某个阶段过去后，可能A风险就消失了。因此说不同的阶段风险重点也不同，风险因素是一种变化的过程，每七天或每阶段我们都需要对风险因素进行一次回想，检查原风险因素与否消失，新的风险因素与否已产生。对于下一步将碰到的风险，则应立刻采用防止方法。·项目质量管理ISO9000原则规定四个字：说、做、记、审。我们在项目管理中提出：把要做的事写下来、按写的容去做、把做的过程记下来。按照公司ISO9001质量体系，我们拟定了项目质量计划和质量方针、目的，然后定义项目质量、界定质量围、拟订质量控制和保障方法及质量提高和改善方法，贯彻质量控制组织，明确质量原则和根据。具体为：·项目质量定义项目质量是指项目实施过程、项目管理和项目交付物（项目成果、项目产品）以及服务之全部特点及特性，含有满足明确或隐含需求的能力。·质量控制与确保方法设备检测；预安装测试；计划和成果评审；系统联调测试；系统培训；工程质检；客户满意度调查等。·质量提高与改善方法防止；纠正；返工；更换设备；客户埋怨解决；人员培训或更换。·质量控制组织为使项目质量在实施过程得到组织保障，根据项目组织构造和质量体系规定，设立项目监督小组，并明确职责和权限。7、工作报告制度工作中，经常会听到同事们的埋怨，做了这样多，可还是没有得到销售部门或顾客的承认。为什么呢？由于他们并不懂得他们终究做了些什么，造成一部分项目干系人处在项目信息的真空地带，因此我们建立了工作报告制度的规。在PAS-1000工程中，每七天重要的报告就是周报，每个周末之前，我们会按公司统一的格式撰写周报后提交部门文档管理员，再由他提交项目执行部进行审核，签字盖章后发给顾客方的有关负责人，并抄送给销售部门和其它项目干系人，使全部项目干系人都能及时理解工程进展的有关信息。工作报告的容重要涉及：上周的工作容、工作中存在的问题、需顾客配合的事项、下周的工作计划、费用开支计算、风险列表等。8、文档的管理文档管理一向是通信项目管理中比较单薄的一环，资料不齐给后期维护带来较大困难，另一种存在的问题是：即使建立了文档，但在之后的维护中没有即时更新，造成数据旧、不可用，也容易给顾客留下不规的印象。文档要实施规管理，必须使项目文档模板化。也就是先制订一种实用的模板文档，在项目实施的过程中就能够按照统一原则来填写，这样既可提高文档编制效率，也能够使文档输出更原则化。项目管理文档涉及四种：质量体系文献、技术文献、项目管理文献以及外来文献。质量体系文献是公司的受控文献，对工程质量有一定指导作用；技术文献重要指系统的安装、使用文档和工程实施中生成的文档；项目管理文献是项目管理中产生的文献，如项目计划、项目会议纪要、风险管理、问题管理、项目工作总结等；外来文献则指设备厂家提供的资料。文档的输出必须有计划分阶段输出。每个文档必须在计划中贯彻到“5W1H”，这样才含有可控性和可操作性。文档的输出必须含有下列几个条件：及时性、精确性、完整性。规定项目组文档管理员定时对项目组的文档进行检查，并将项目文档移交及检查审核的成果作为项目绩效评定的一种重要容。文档输出须统一纳入配备管理，并在后来的维护和扩容工作中进行对应更新。9、项目的绩效评定项目绩效评定作为保障项目管理实施的有效手段，我们以《项目实施计划》、《项目费用预算》和《项目实施管理规》为基础，客观、公正地评价项目实施的过程与成果。首先，项目绩效评定的目的重要是：1.为项目实施提供导向性管理工具，或称之为指挥棒；2.通过总结经验教训，增进完善项目管理；3.为项目激励分派和决策提供书面根据。另首先，就是明确评定实施的容和办法。项目绩效评定普通是从项目立项开始跟进，在项目结束后进行。评定的容重要是：项目实施的时间进度、成本费用控制、质量控制、客户满意度、附加项创新能力的“4+1”体系。总之，项目绩效评定虽是一种管理手段，但是，只有不停的优化项目的管理流程，吸取更加好的项目管理经验和办法，才干确保项目管理得以优化并持续发展的良性过程。10、对的解决与顾客之间的关系要把顾客当作真诚的朋友，而不是单纯的“上帝”。在项目管理中，首先我们必须摆正客户与顾客之间的关系。有的项目经理对顾客百依百顺，顾客规定什么就做什么，有些意见明明是错误的，也遵照执行，出了问题责任就被推到我们身上。这样的例子屡见不鲜。有人认为对顾客百依百顺是把顾客当作上帝的体现，其实否则。在项目中，我们应当把顾客当作一种真诚的合作伙伴和朋友来看待。和顾客之间的关系是一种合作的关系、朋友的关系：合作，表达彼此是互赢互利的，建立在平等的基础上；朋友，意指双方真诚和谐、互相尊重、互相理解。在项目实施过程中，我们必须强化服务意识，将顾客的满意度作为项目成功的一项重要指标来抓，以求从质量、服务、满意度等各方面真正体现“以客户为中心”的体现。11、从项目管理中要效益IT公司为什么会形成低薪高费用的现状？根结还在于管理。公司至胜的核心不再是资源、资金或技术，而是拥有素质良好、能快速学习及应变的管理人才。管理的不当造成了现场工作的低效率和诸多浪费。如何从项目管理中要效益？首先，我们要考虑项目成本的控制：现场实施前，项目经理必须按计划制订项目费用预算；实施过程中，必须每七天上报每个项目组员的实际费用开支状况；项目结束后，根据这些数据统计出项目的总体费用状况和人均费用，并进行科学分析，从而得出该项目的盈亏状况及利润额。项目经理着重抓的是合理安排项目计划、避免人员空耗；充足调动团体组员的工作主动性和工作效率，避免低效工作状态；有效控制项目的工作围，避免因项目外的工作量造成项目成本增加；按计划完毕验收，以确保款项的及时回收。从以上三方面出发，达成节省成本、加紧资金回笼的目的，项目管理就能够出效益了。12、项目后评价：根据行业特点，电信运行项目后评价是指对公司投资建设项目在投入运行后，用系统工程的办法，广泛收集、调查有关网络运行指标数据、顾客满意信息、投资运行财务数据和项目实施过程的多个变化和成因，对该项目的总体成果、项目管理等方面进行全方面的、综合的分析和评价，总结经验教训，做出后评价报告，并通过及时有效的信息反馈，为将来新项目的决策和管理提供参考。由于电信运行项目本身的特点，使其后评价存在着特有的难点，兼之现在国各电信运行公司基本没有这方面的实际经验，因此还需要做大量细致的工作，不停总结完善。现在存在的重要困难：⑴数据解决办法及模型的建立由于通信网络的建设、运行含有滚动性，即无法清晰地分辨现有的哪部分顾客收入是属于本期工程的，加上影响市场发展的因素诸多，不能把本期工程投入后公司在顾客、市场占有率、收入、利率等方面的变化简朴地与本期工程联系挂钩，而现在相称多电信运行公司尚未建立数据库及较为完善的运行数据分析决策系统，因此，如何根据实际状况，对获得的数据进行科学的解决或能否建立适宜的数据解决模型成为一种重点和难点。⑵市场发展和财务数据预测由于通信网络项目的生产期较长，因此，在进行项目后评价时必须根据现在业务发展和技术更新的实际状况，对将来若干年的市场发展和财务数据进行修正预测，涉及：根据现在行业技术发展状况，如与否开始出现替代技术或重大技术升级，调节评价对象的生产期，并对应调节设备折旧期等有关数据。②按照投入运行后市场发展和业务收入实际状况及其发展趋势，预测评价对象寿命期剩余时间的市场发展和