海尔集团的供应链管理

海尔集团的供应链管理

摘要：随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。关键词：供应链管理流程再造.信息技术供应链优化企业背景

海尔集团创立于1984年，是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，全球员工总数超过五万人，随着业务的全球化扩展，海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额1220亿元。现如今已有家电96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。

随着全球市场和信息技术的发展，企业之间合作的趋势日益明显，有必要进行总体规划、重组、协调、控制和优化，以提高整体效益。基于此，供应链管理成为上世纪90年代以来研究实践的热点，逐渐由一种管理技术上升为新的管理模式，目前我国一些具有前瞻性战略眼光的企业已瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用,海尔就是其中之一。一，海尔在供应链中还是有不足之处，具体如下：1.

实施供应链管理仍处于初级阶段

海尔虽然采用了ERP和BBP系统，取得了一定的成绩，但还是有些方面做的不好，这是因为海尔对供应链和供应链管理的概念仍然比较陌生，还没有意识到供应链管理的增值作用，没有形成真正意义上的供应链管理，实施供应链管理尚处于学习、摸索的初级阶段。

2.

实施供应链管理的程度较低

海尔是近几年才开始重视对供应链的管理，更表现出了在物流发展水平还处于较低的程度，与国际水平是具有一定的差距。虽然海尔有提供货物跟踪系统，但功能仍很不完善，导致物流信息实时性不高、信息定位不精确，信息获取不方便，使外界得不到相应的物流信息。

3.实施供应链管理的效益较差

海尔在采购、运输、资金筹措及结算等生产成本中所含的物流成本，比欧美等发达国家高，供应链管理效益与国际领先企业存在巨大差距。

4.缺乏信息共享，阻碍实施供应链管理

虽然海尔有计划地对信息系统进行投资，但信息技术水平仍然比欧美等发达国家落后，即使建立起自己的互联网站和管理信息系统，也普遍没有很好地整合信息流，信息严重不透明，企业之间很难实现实时、无缝的信息共享。

5.海尔式物流在市场需求变化反应能力比较差

海尔式物流虽然能够满足渠道顾客的需求变化，但是不能随最终消费者的需求变化而变化。

6.流程复杂

海尔不管做什么事，流程都很复杂,比如，一项广告费用审批，进入审批系统之后，要走20-30个步骤的流程，而且在复杂的程序中仍然有漏洞，流程已经成为制约效率的很大因素。

7.物流标准体系不健全，严重影响供应链管理的高效实施

海尔在货物运输过程中的基本设备与其他企业的标准与要求各不相同，使产品在转运存储方面成本增加。

二、海尔供应链改进方案

1.

在供应链中强化提升核心竞争力

在供应链管理中，一个重要的理念就是强调企业的核心业务和竞争力。海尔必须将资源集中在核心业务上

，这样才能建起不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。

要强化提升海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。只有在核心竞争力能获取客户和用户资源的超常能力，在加上更快的市场反应速度，就可能对用户资源占有实现超越。

要在供应链优化中取胜，就要强化“抢客户”的能力。海尔有一个先进的理念，就是先有市场后有工厂。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要的创新能力。2.圈绕供应链进行流程再造

供应链的优化，要以供应链的敏捷化为中心进行流程再造。并且简化流程、堵塞漏洞、提高效率。

海尔的业务流程再造要以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和OEC管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造，通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。

海尔应采用SAPLES物流执行系统，将物流运输和订单系统高度统一整合，使海尔能够更加准确、有效、简单、直观地管理客户的运输和相关物流。3.信息技术为供应链提速

让订单处理的集中化进行业务重组，从按库存生产转向按订单生产，采用多种工具，其中包括mySPA供应链管理和其他SAP解决方案。因为该解决方案能够满足最新的业务流程，包括采用JIT原材料和制成品存货管理以及全球贸易。mySAP

SCM的实施能够让海尔中央物流部实现了精益流程，让物料在被送到生产中心之前，在配送中心内的平均等待时间能够缩短，也使得制成品在这些配送中心的平均等待时间缩短，使得运输和储存空间的利用率得到提高。

海尔从1998年就提出了要注重供应链的管理，以优化供应链为中心，在全集团范围内对原业务流程进行了重新设计和再造，与国际化大公司全面接轨，强化企业的市场应变能力，提升了海尔的市场快速反应能力和竞争能力，保证了企业的可持续发展。在供应链管理方面，海尔财务公司也发挥了重要作用

，尤其在金融延伸方面，海尔做的很出色。海尔在供应链管理上面，具有针对自身的情况，做到具体问题具体分析，而且还会随着周边环境的改变随时调整自己的供应链管理模式。

企业的资源有限，企业要在各行各业中都获得竞争优势很困难，企业要想发展，必须集中资源在某个所专长的领域即核心业务上。海尔之所以能够以自己为中心构建起高效的供应链，就在于它们有着不可替代的核心竞争力，并且仰仗这种竞争力把上下游的企业串在一起，形成一个为顾客创造价值的有机链条。海尔的核心竞争力，主要是在以海尔文化下所形成的市场开拓和技术创新能力。海尔在获取客户和用户资源上有着别的企业不可比的超常能力。所以，供应链管理最重要的理念就是企业的核心业务和竞争力。

要在供应链管理中取胜，就要强化创新能力，满足市场的需求。要使自己的产品有市场，最重要的就是围绕顾客需要，生产他们需要的产品。企业通过创造市场引导消费来领先市场。要创造新市场，产品要有个性化，不断保持创新的活力。在海尔的核心业务冰箱领域上，做到了许多的“第一”，它的每一个新品都创造了一个新市场、新消费群。正是这种源源不断的新产品之流，保证了海尔经济效益的稳步增长。

海尔的业务流程再造是以供应链的核心管理思想为基础，以市场客户需求为纽带，以海尔企业文化和SBU管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”（服务零距离、资金零占用、质量零缺陷）为目标的流程再造。它通过供应链同步的速度和SST的强度，以市场效益工资激励员工，从而完成订单，构建企业的核心竞争力。

海尔的“一流三网”充分体现了现代物流的特征，通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程，建立了BBP采购平台进行电子商务交易，使生产部门按照B2B、B2C订单需求完成产品。

供应链管理中的信息流程是企业员工、客户和供货商的沟通过程，以前是用电话、传真甚至见面达成信息交流的目的，现在利用电子商务、电子邮件甚至互联网进行信息交流，为了适应供应链管理的发展，必须要真正按供应链的特性改造企业业务流程，使各个节点企业都具有处理物流和信息流的自组织和自适应能力。海尔的供应链纽带离不开IT支撑，在1998年就开始了真正意义上的海尔现代物流模式。由于有了物流技术和计算机管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送、JIT分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的订单。

供应链管理的研究是一项浩大的系统工程，感觉到自己的知识库还是很缺乏，这也让我们从新认识了供应链的重要性。由于我调查的是海尔的供应链，觉得它应该朝着集成化供应链、一体化供应链方向不断前进。21世纪的商业竞争是供应链与供应链之间的竞争,随着供应链组织的越发庞大，虚拟企业和动态联盟概念的出现，对供应链管理和供应链的信息共享比肩提出更高的要求，否则供应链难以实现协同动作的目的。我还从中了解到供应链管理关心的并不仅仅是物料实体在供应链中的流动，除了企业内部与企业之间的运输问题和实物分销以外，供应链管理还包括以下主要内容：

（1）

供应链产品需求预测和计划

（2）

供应链的设计（全球节点企业、资源、设备等的评价、选择和定位）

（3）

企业内部与企业之间物料供应与需求管理

（4）基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制