储备管理人员选拨与培训存在的问题及对策分析

储备管理人员选拨与培训存在的问题及对策分析内容摘要：现代商业社会，企业与企业之间的竞争资本，往往是人才的竞争，本文的主旨是对储备管理人员的选拔和培养存在的问题及对策进行了论证分析，从对怎样做好人才选拔以及培养提出看法和思路。在选拔人才方面，本文从选拔人才的要求、选拔评价的原则以及各种方式的优劣等方面区论证；在培养人才方面，本文从提高管理者认识方面着手，探讨管理人才培养的重要性，并提倡构建人才培养机制。笔者认为，作为一个企业管理者、决策者，要充分发挥管理人才的作用，调动管理人才的积极性，促进企业持续快速发展，才能找经济竞争中谋求发展空间。关键词：管理；培训；选拔；对策目录内容摘要······························································1前言··································································31．储备管理人员的选拔·················································31.1．储备管理人员选拔的依据···········································31.1.1．管理职位本身的基本要求·········································31.1.2．储备管理人员应具备的基础能力和素质······························41.2．选拔储备管理人员的来源···········································51.2.1．外部招聘的优势·················································51.2.2．外部招聘的劣势·················································61.2.3．内部选拔的优势和劣势分析·······································61.2.4．选择外部招聘和内部提拔时应遵循的原则····························71.2.5．举例分析·······················································82．储备管理人员测试和考评··············································92.1．储备管理人员考评的内容···········································102.2．储备管理人员考评的方法··········································113.储备管理人员的培训················································123.1储备管理人员的培训存在问题········································123.2解决储备管理人员培训问题的对策····································133.3如何建立有效培训制度培训··········································14结语·································································15参考文献·····························································15前言储备管理人员影响力主要来自所在职业赋予的正式权力，在组织中行使管理职能、指挥或协调他们完成具体任务。因此，根据公司管理职务的不同，储备管理人员的职务也不尽相同。按层级作为区分类别的话，储备经理大致可分为高级储备经理（即领导者）、中级储备经理和基本储备经理三个级别。从实际意义去考虑，当今社会对人才培养提出了越来越高的要求，关系到企业生存和发展，作为企业主要支撑的中层以及基础管理人员，更是关系到企业前途及命运，因此，本文以下论述的储备管理人员主要是指中级和基础储备经理。储备管理人员的选拔人员的选拔主要是通过包括筛选、笔试、面试、心理测试、体格检查等的方式，从候选人中选出最适合的人来组织工作。技术职位要求员工拥有高超的技能，才能符合现代企业人才标准由专业人才向综合人才转变，通过培训对他们的沟通和团队合作达到更高水平。销售岗位应对员工的沟通能有严格的标准，且员工还须具备业务专业能力、学习能力能积累丰富的人脉资源。提高人才标准，使企业在寻找人才时更加得心应手，解决大海捞针的困扰，不妨根据岗位的不同，制定不同选拔标准，有效缓解人才缺失的困境。1.1．储备管理人员选拔的依据储备经理必须具备企业管理者道德和胜任职务的智力能力，这是一项基本的要求。从具体的管理岗位来看，选拔的依据可以概括为两个方面：职位本身的要求和后备管理人员的素质和能力。1.1.1．管理职位本身的基本要求不同的企业和不同的职位对人才有不同的要求，同样，不同的管理职位对储备经理也有不同的要求。为了有效地选拔储备管理人员，必须要对担任的管理职位的性质、工作内容和目的等要素有一个清楚的了解。笔者认为，人才的评价主要以下六个基本要求：一是学历对于科技公司和中低级管理岗位而言，衡量人才的主要指标之一，就是教育学历和专业能力。对刚毕业就业的大学生来说，名校毕业或者学历高者能够拥有一个较高的起点，意味着你接受更好的智力与能力教育条件，在与同龄人的竞争之中容易占得先机。二是能力对于企业人才选拔，个人能力和业务能力的要求在逐年提高。在一些营销岗位中，例如销售、公关、营销等，对个人能力和沟通技巧、团队合作已成为工作中必不可少的装备，甚至高于对学历的要求，很多高层管理着能够不拘一格降人才，不去考虑学历因素，往往是看中工作中表现出的个人能力。三是性格性格测试有很多种，比较出名的有MBIT、DISC以及罗夏克墨迹测试等等。很多企业已经将性格测试纳入招聘环节中，很多企业认为，随着职场压力的不断加重，面对纷繁复杂的工作事务以及人际管理，个人脾气性格也在一定程度左右了个人的发展，自信、乐观的人也更加容易受到企业的青睐，反之，悲观、孤僻等性格就不容易受到企业接纳。四是品德虽然许多公司在人才选拔中更重视学历和能力，但德也是企业管理者比较着重的方面。古时候也有很多看重品德的例子，例如汉朝时期的察举制，三国时的诸葛亮重用品德高尚的人。但随着人文素质的不断加强，越来越多青年人才都德才兼备，具有正确的价值观和人生观。五是成就选拔高级人才成绩是一个很重要的衡量标准，猎头公司在物色人才时，往往也是通过履历作为标准，成功的经历都离不开艰苦奋斗，辉煌的成就也意味着这个人在各方面的条件都非常出色，在行业中尤为突出，此类人才必得企业重用。六是人脉资源拥有强大的人际管理网，那么他做起事情来将会事半功倍，当然，正如前文所述的成就，一个人如果有较为出色的个人履历，那么也将伴随良好的人际关系以及资源。中国社会到底是人情的社会，如果企业能够招募到拥有丰富人脉资源的人才，不仅能够帮助企业快速发展，同时还能创造一个优异的发展环境。1.1.2．储备管理人员应具备的基础能力和素质对于每个储备管理人才来说，个人素质是很重要的。现代经营管理之父亨利·法约尔就提出管理人员应最少具有以下方面的素质：身体方面：包括要健康、精力旺盛、行动敏捷；智力方面：包括理解能力、学习能力、判断力、记忆力以及思维敏捷，灵活专注；道德方面：包括毅力、坚定性、责任心、主动性、忠诚度、自尊心等；一般文化：具有基础不限于职能方面的各方面知识，如能写会算；专业知识：即相应岗位专业的职业技能知识；经验：即从实际工作中获得的知识。当然，上述六个方面仅仅是停留在企业用人方面，我们今天谈论的是储备管理人员，只有当一个人有强烈的管理欲望时，他才能积极学习与管理实践相关的知识和技能，充分发挥自己的能力。根据美国管理学家哈罗德·孔茨和罗勃特·卡茨等人的总结，储备管理人员至少还应具备四个方面的管理能力：技术能力（在业务方面的知识和掌握的熟练程度）、人员技能（组织、协调、合作员工一起工作，使雇员能够安充分发挥所长，表达意见）、规划决策能力（是指对问题采取广义的看法，认识情况，进行全面规划，果断作出正确决策的能力）、对问题的认识、分析问题的能力和解决问题的能力。上述种种论述了，企业尤其是优秀大型企业对于人才的要求已经到了严苛的地步，但如果没有强大的人才储备，企业根本无法在适者生存的经济领域中生存下来，下面我们谈谈管理人员的选拔。1.2．选拔储备管理人员的来源信息产业已成为21世纪重要核心，全球知识经济的到来对经济活产生了巨大的影响，高科技产业代表的智能服务业和信息咨询为支柱，使得公司之间的权力斗争不再局限于工厂建设规模、设备的数量和资金来源，但最终衡量标准依旧是公司所拥有的知识和技能。作为知识和技能的载体，人力资源管理将在这个时代发挥决定性作用。有人曾说过：“你可以拿走我所有的资产，但你只需要把我留给我的组织人员。五年之内，我就能收回所有损失的资产。”优秀人员的企业的重要性不言而喻，如何从外部引进人才，从内部选拔人才，是企业管理者必须注意的问题。1.2.1．外部招聘的优势外部招聘一般来说，通过制定征聘计划和战略、建设征聘组织、吸引求职者，选拔合格的求职者，以填补公司空缺的管理岗位，如广告、校园招聘、介绍熟人、就业服务招聘等。外部招聘有三个优势：一是外部交流。对外招聘是与外界交流信息的有效途径。同时，企业也可以利用这个机会树立良好的外部形象。新员工可以为公司带来不同的经验、观念、方法和新的资源，从而提高公司的管理和技术水平，避免近亲繁殖的弊端，招聘范围广，人才资源丰富，有利于企业招聘一流的管理人员。二是鲶鱼效应。外部人才实际上可以对组织的原有员工施加压力，制造危机感，激发士气和潜力，压力激励可以提高员工的学习水平，避免“近亲”给企业带来思想僵化，促进企业创新。三是选择范围。为了节省公司大量的内部培训和培训成本，外部人才的选择尤为谨慎，招聘更多人才，包括特定领域的专家和稀缺的复杂人才。这有助于缓和内部竞争对手之间的紧张关系。1.2.2．外部招聘的劣势一是外部招聘存在额外风险。招聘到适合的员工是存在一定的风险博弈，如双方都是天作之合就是最好的结果，但若对外部员工收集信息不对称，最终发现外部员工难以担任职务，又或者外部员工需要花很长时间熟悉职务位置，可能需要巨大的时间以及学习成本，造成企业资源浪费。二是外部招聘可能影响内部员工的积极性和自信心。“外部人员”可能出现“适应”现象，内部人员感到不公平，对自己的前途失去信心，影响他们的士气和积极性，往往是导致员工跳槽的普遍现象，由于员工无法融入企业文化氛围，对企业的历史、文化、经营状况等问题了解甚少，所以有必要为员工培训和培养企业文化。三是外部人员可能要求更高待遇，扰乱企业的薪酬激励制度。公司经理在招聘过程中经常与应聘者就工资问题讨价还价，每个应聘人对在新单位的薪金都有一定的期望，但公司要由明文规定的标准工资。如应聘者在工资上与公司意见分歧较大，即使他接受了这份工作，他也很可能有“骑牛找马”的心态，会在开始工作后继续找到其他更理想的工作，导致企业可能竹篮打水一场空。1.2.3．内部选拔的优势和劣势分析企业内部选拔，从企业内部选拔符合要求的人员来充实空缺的管理职位，这意味着企业内部将有人从较低的职位被选拔到较高的职位上，担负更重要的工作。当企业出现空缺的管理职位时，大多数企业赞同从内部提升，因为内部提升有以下方面的优点和缺点：招聘成本和效率方面。从内部培养和选拔人才，直接成本比较低，效率也相对较高，同事之间相互了解，即企业对候选人的脾气禀性，长处短处都比较清楚，而候选人对空缺职位也有相当认识。但是，必须有一个系统和标准化的人员培训和甄选制度。若招聘范围过于狭窄，只专注于公司内部，往往导致企业失去获得一流人才的机会。选拔的效度与信度方面。企业对内部员工的工作态度、质量能力和发展潜力有更准确的认识和把握。但内部选拔可能不利于企业创新，由于企业内部的人员习惯了既定的思维和做法，不易产生新的观念和方法，甚至会反对变革。价值观念方面。从长远来看，员工和企业在同一目标的基础上形成了价值观的趋同，相互信任。员工融入企业文化，认同组织价值观和行为规范，对组织有高度的忠诚。有助于激励和激励企业内部成员，提高他们的士气和绩效，从内部选择风险，低成本。很容易有比较的感觉，因为晋升的人数毕竟是有限的。如果人人平等，有些人得到提升，有些人得不到提升，那些得不到提升的人的热情可能在某种程度上受挫。学习成本方面。内部员工熟悉公司现有的人事、业务模式和管理风格。他们易于沟通和协调，能够更快地进入角色，学习较少，有利于组织的有效性。内部选择也有一些明显的缺点：由于新工作总是有限的，内部员工竞争的结果必然是好坏参半，这可能会影响员工关系，甚至导致人才流失。更严重的是，公司内部长期存在的“近亲繁殖”、“群思”、“酋长意志”的现象，不利于企业特别是中小企业的个体成长和创新。1.2.4．外部招聘和内部提拔应遵循的原则一是高级管理人员的选拔应当遵循内部优先的原则。企业的发展离不开高级管理人员，人力资本成为企业核心竞争力的重要组成部分，了解公司文化和价值观，愿意为企业贡献其所有的能力和知识，他们可以依靠自己的专业技能、质量和经验为企业服务，这是不可能在短时间内完成和实现的。企业员工经过培训能够更好地理解和欣赏企业的核心价值，因为他们长期受到企业的文化影响，了解并成为企业的追随者。同时他们也可以坚持企业的核心价值观，核心价值观的连续性对企业至关重要。企业高层管理团队和技术骨干以团队合作的方式工作，分过协作，密切合作，与具有相同核心价值观的人更容易产生共鸣，但如果理念上有很大的差异，侧降直接影响协同效果。二是外部环境发生重大变化时，企业必须采取内外人才选拔相结合的方式。将内部甄选与外部征聘、内部培训和外部专业服务结合起来，将有效解决当外部环境急剧变化，产业的经济和技术基础、竞争形势和游戏总体规则发生根本性变化带来的影响，减轻知识老化周期缩短，和原有的专业和经验成为学习新事物和新知识带来的负担。所以企业吸收外部人才，从企业外甚至行业外寻找新人才资源是必须的。三是在快速发展的时期，企业要对外开放渠道。对于成长型企业来说，由于发展迅速，只能依靠内部选拔和培训，不能跟上企业的发展。同时，公司的员工规模有限，选择相对较少，因此无法获得最佳人选。在这种情况下，企业应采取更加灵活的措施，拓宽渠道，吸引和容纳所需的各类人才。四是根据企业文化类型确定选择方法。如果一个组织想要保持其现有的强大的企业文化，它也可以从内部进行选择。因为内部员工在理念、核心价值和行为上与公司有更多的相似之处，所以外部员工要接受这些身份需要很长时间。可能有风险。如果公司想要改善或重建现有的企业文化，可以尝试从外部招聘，新的人才带来的新想法，有效促进企业文化的转型和改进，为公司注入新鲜血液。1.2.5．举例分析以海尔集团为例。青岛电冰箱厂是海尔集团公司前身，1984年时厂里除了一条半闲置的生产线，一排门窗不整的旧厂房外，还有上百万元负债。张瑞敏上任后，20年间海尔的年销售收入达到了162亿元，利润达到了10亿元。能达到如此成绩，其中一个原因就是对人才的重视，年仅27岁的唐海北，从一名工艺员通过竞争担任厂长助理后，以极大的工作热情，用所学知识解决了国际上尚未解决的技术难题，又被破格提升为拥有2亿元固定资产的冰霜长副厂长。这一内部人才任命机制使海尔成为一个好的展示，一批优秀的管理人才从公司内部脱颖而出，在各自的岗位上创造了辉煌的成绩。所以企业人力资源开发的关键在于制度创新，要充分发挥每个人的潜力，让每个人每天都能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，才能把压力转化为竞争的动力，这是海尔集团按照高素质人才生产优质产品的理念，所取得的巨大成功。除了内部提拔外，海尔还有一系列的的外部招聘手段，做法主要有四个：一是海尔成立了中央研究院，借此吸引了大批专家和高素质的管理人员；二是通过招聘与国外多家研究机构合作，吸引外国优秀人才；三是建立拥有来自中国25所大学的120多名教授的联合开发和信息网络，扩大人才吸收的渠道；四是在国外的研究机构管理技术人员招聘当地人，主要原因是他们能够准确提供外国市场的准确信息，从而能生产设计出符合当地人口味适销对路的产品。不同水平的人才，对企业的不同环境和阶段应采取不同的选择，良好的招聘是企业管理的催化剂，好的招聘可以帮助公司获得他们所需的人才，有效解决人才短缺的问题，时刻保持有新鲜的血液。还能增强团队凝聚力，提高团队士气，相反招聘失败则会给公司带来巨大的损失。2．储备管理人员测试和考评企业需要的一般人员，可以通过分析申请表、面试、笔试等选拔方法，达到选拔的目的。但对于企业急需的储备管理人员，这些方法并不能保证选聘到理想的人选，还必须进行一定形式的测试。近年来，一种称为评价中心技术（evaluationcentertechnology）的测试方法，也被称为模拟场景训练（simulationscenariotraining），受到越来越多的关注。评估中心技术的基本工作方法是：模拟了实际工作中可能面临的一些问题，然后要求应聘者处理模拟工作环境中设置的各种问题，并根据他的治疗方法和效果来评估他的心理素质和潜力。一般来说有以下测试：“文件篓”测试。即在文件篓中放置一定的信件，备忘录和电话记录等，让应聘者全权处理这些文件，其中还可能包括与业绩考核不合格的员工面谈，会见对公司产品或服务不满意的客户等活动。通过让候选人参与这些管理任务，评估者可以从以下方面了解候选人：个人信心、计划能力、问题分析能力、沟通能力、决策能力、风险承担能力等。小组讨论测试。这是对一群求职者的实际工作相关问题的讨论，在观察和讨论后，评估员给每位参与者打分。小组讨论可以检查申请人的主动性、说服力、口头表达、自信、压力承受能力和耐力。管理竞赛测试。候选人被分为几组，每组代表一家公司在模拟市场上进行商业竞争。各个“公司”必须在每天的一定时间内提交有关生产，广告，销售或存货等方面的决策。最后，评估员根据候选人在小组中的表现对其进行评估。上述论述的是招聘或提升管理人员的手段与要求，但一旦成功招聘，为了保持企业长久活力，企业高层还需要定期对储备管理人员进行考评，以确保其能够胜任当前职务。一般来说，应该经常对储备经理的素质、行为和业绩进行评价，了解储备管理人员的工作绩效，包括质量及态度等，这些评价按照人力资源管理的需要，以及工作中存在的问题有着重要的影响，掌握储备管理人员的管理能力，进而促进其绩效的改善。2.1．储备管理人员考评的内容对储备管理人员的考评应在德、能、勤、绩四个方面进行：首先是德，它包括思想政治教育、工作作风、社会道德和职业道德。思想政治方面主要是指预备役干部的政治取向、理想和价值观。工作方式是指做事的方式。有的很有活力，很受欢迎，有的很有秩序，有的喜欢高度集中，有的则坚持民主参与。社会公德是指管理者在处理个人和社会关系时的一种倾向，如守法、维护公共利益、尊重他人等。职业道德是指在履行职责的过程中，对客户的态度，保守商业秘密，对下属的公平对待。其次是能，随着企业经营国际化的发展，后备经理从事管理工作的能力，包括知识、技能和体能都需要有进一步的提高。知识包括普通教育水平、专业知识水平和工作经验。技能包括技术能力、计划决策能力、协调能力、沟通能力、解决问题能力、创新能力、记忆能力等。身体健康取决于年龄和性别，没有正常的身体状况，很难承担艰巨的任务。另外外语水平、国际金融和贸易知识，以及处理国际商务的能力，也逐渐成为储备管理人员考评的主要内容。再次是勤，后备管理人员在考评中必须对很多方面进行分析，找出影响储备管理人员努力水平的因素。例如出勤率、纪律性、激励性、责任性、主动性等。工作热情在一定程度上决定着后备经历发挥水平和业绩的能力。工作积极性又受多方面的影响，包括企业体质、上级领导方式、激励措施以及员工个人品德等。最后是绩，即工作的实际效率和效益，包括对企业数量、质量和成本的贡献。绩效考核是后备管理人员考核的主要内容，也是人事决策的重要依据。2.2．储备管理人员考评方法目标管理法目标管理法是员工绩效评价的一种手段。在目标管理法中，每位储备管理人员都有具体的任务指标，这些指标不仅是他们成功开展工作的关键目标，其完成情况正是考评储备管理人员的主要依据。目标管理法的目的是确定下属和上级的具体业绩目标，并根据目标的实现情况确定奖惩，值得一提的是，为了便于评估，目标必须简洁明了，并尽可能转化为定量指标。评分表法绩效评估是一种常用且有效的方法。首先，列出一系列与工作要求和绩效有关的因素，尤其是工作数量、工作质量、职务知识、协作性等，并对这些因素按重要程度不同分配相应的权重。其次，定义每个评价项目的评价标准，即不同的级别，并确定每个级别的具体评价标准。评价标准一般分为优秀、良好、满意、可接受和不满意五类。根据受测者的表现，表中各项因素逐一得分，得分标准一般为5分。最后，将各项得分进行加总，就得出某个储备管理人员的总分。该方法适用于储备经理的综合评价。下表所示是一个简单的用评分表法进行储备管理人员考评的例子。评分表法范例储备管理人员姓名:工作部门:评价者:日期:考评项目权重(%)优秀5良好4满意3尚可2不满意1得分工作数量30√1.2工作质量30√0.9协作精神15√0.6创造性15√0.3关心下属10√0.5总分3.5配对比较法这是一种相对评价方法。其基本步骤为：第一步，确定考评的具体项目，如工作效率、工作数量、协调能力、规划能力等；第二步是将具有相同工作性质的同一级别的后备经理进行分组。第三步，按规定的项目，将每位储备管理人员与同组的其他人员一一进行比较，评出其中的“优者”和“劣者”；第四步，计算每个人的优胜次数，并按次数的多少排出名次。当被评估的人数较多时，就很难使用这种方法。以下表为例中有甲乙丙丁戊5位被审查人。结果如表所示。从这五人中，我们可以看出乙获胜最多，下一个是丙，如此类推。当然，这里比较的只是某一个考核项目，其他项目也需要同样的比较，并得出相应的得分和排名；然后将所有项目的得分加总，就得出他们的总成绩，最后再排出优劣的顺序来。甲乙丙丁戊甲-+++-乙丙-+丁-4+--戊++++-优胜次数14320其中：“＋”为“优”，“-”为“劣储备管理人员的培训培训是指利用各种方法，为员工提供有针对性和有计划的培训和培训，以满足特定组织开展业务和发展人才的需要。但管理者们实行中往往存在各种各样的问题。3.1储备管理人员的培训存在的问题培训是指利用各种方法，为员工提供有针对性和有计划的培训和培训，以满足特定组织开展业务和发展人才的需要。但管理者们实行中往往存在以下问题：一是有人才留不住的顾虑。在企业中，人员流动使培训工作面临困难。企业投入了大量的人力、物力、财力资源进行培训，培养了人才，但未必能留住人才，企业不愿意看到这种情况，也导致了领导对培训的意见和疑虑。因此，企业减少培训投资，或通过人员调整直接解决培训问题。二是有培训仅仅是一种福利的误解。晋升对中低层储备管理人员的激励作用比起其他方式更具有现实意义，然而由于培训又不能直接达到这种效果，因此，有很多人更关心是否晋升晋职和工资水平的提高，至于有没有培训则无所谓。因此，无论企业高层还是员工容易把培训看作是一种福利，当然，培训期间不必担心工作，但培训也可能以企业经营不好为借口被取消。三是培训的目的不明确。企业普遍认为，培训是组织理论学习和思想教育，或学习一些技能，但这与公司的商业理念和长期发展目标无关。正是由于这种误解，培训并不是企业发展的动力。它只关注企业的短期需求，没有长远的眼光，忽视了企业人才的培养和培训。四是培训方式不合理。培训企业的培训师一般分为两类：一是在企业中成长，有足够的实践经验，但在理论和教学方法上也存在不足。另一类是大学教师，他们有足够的理论知识，但缺乏实践经验。在培训方式上，企业大多采用传统的教学、教师讲课、学生听力、考试等模式，造成了枯燥、低效的弊端，使员工对培训失去兴趣。企业领导通过一些学员了解到培训效果不好，觉得是在浪费时间和金钱，对以后的培训也不会重视或者取消，造成恶性循环。五是缺少系统培训管理机制。培训管理系统包括培训前的培训需求、培训监测、培训后的评价、对培训员的评价以及培训内容的适用性。它是一个完整的系统管理机制。培训体系的建立，需要有一个相应的管理机构，一个对口管理的领导，而不是随意的指定今天这个领导，明天那个领导来管理，要有年度计划和对计划的监控管理。这些原因直接导致企业在培训问题上存在许多偏差，也使得一些企业的培训工作不能纳入企业发展的正常轨道。企业中低层储备管理人员的培训是否得以进行，或者进行的效果如何，主要还是取决与企业领导的重视程度，只有企业领导认识到重要性并建立起专门的管理体系，其他问题也随之解决。因此，为了解决培养中低层次后备管理人员的问题，必须首先解决企业领导者培养的认识问题。3.2解决储备管理人员培训问题的对策企业必须把培养管理人才作为一项关键的长期任务，要提高管理意识，加强人才培养机制的建设，就要努力避免纸上谈兵、浮夸文章，建立现代企业制度，加强职工队伍建设，建立合理的管理人员分配和用工机制，最大限度地调动管理人员的积极性，创造充分利用人才良好的环境，使管理人员脱颖而出。例如上面提到的张瑞敏先生，从道德经中的说话悟出企业管理的四大要素“器，物，德，道”。“器”是向企业提供的产品和服务的效用；“物”即材料是企业生产产品和提供服务的物质基础。“德”是企业的法律和文化，“道”是企业家的基本价值取向。作为一名企业管理者，如何做好这些工作，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，是企业领导者一直关注的重要问题。3.3建立有效的培训制度建立有效的培训制度，包括培训机构、表格、方案和内容、培训实施和培训评价。为了建立一个有效的培训体系，我们需要对以下几个方面进行优（一）提高培养意识，强化管理人才培养机制建设一是建立适合现代企业制度的人力资源开发和管理制度。调整从直接管理到间接管理的管理模式，规范岗位标准，理顺人才关系，明确职责，选拔和使用各级干部，善用各类人才。吸引专家参与竞争机制，实行公平竞争。二是在制定市场目标、技术目标和效益目标的同时，要优先实现以人为本的目标，建立与现代企业制度相适应的、可操作的人力资源开发政策体系，努力做到开发利用特殊环境。三是加强企业文化建设，重视企业魅力培养。积极通过建立企业文化，加强员工的向心力和凝聚力，让员工更加了解企业文化，努力塑造良好的企业形象和忠诚的团队精神，培养正确的价值观和道德观念，高效的为企业服务。（二）突出培养重点，注重管理人才综合能力提升强调发展人际交往技能，如沟通、协调、冲突管理和独立解决问题的技能。强调人际和综合技能的发展和提高的原因是管理者不仅要处理“事情”，还要处理感情丰富、主要是心理因素的“人”。员工处理事情。在解决问题和处理事情时，他们通常会经历以下六个完整的过程：一是发现问题。管理者在实际工作中经常面临复杂的情况和不确定性因素时。他们必须首先找出存在的问题，以便了解其任务的具体内容。二是分清主次。管理场景通常包含各种各样的问题，根据这些问题的轻重缓急列出它们，找出主要矛盾，使他们用一半的努力就能得到两倍的结果。三是诊断原因。即通过分析，找出问题产生的原因，并有效阻止问