并购案例分析 -强生并购大宝

并购案例分析

——强生并购大宝小组成员：注会0501班——余凯赵丽丽郦鑫莎张莉张婧目前中国日化行业的整个市场容量大概为800亿左右。国内5000余家化装品生产企业中，年销售额在5000万以下的中小型化装品企业占总数的90％以上，而外资、合资等大企业却占据了整个市场份额的80%。2003年底和2004年初，“小护士〞和“羽西〞等国产著名品牌相继被收购，号称“国内日化第一品牌〞的大宝走上股权转让之路，国内日化企业前程堪忧。美国强生公司成立于1887年世界上规模大、产品多元化的医疗卫生保健品及消费者护理产品公司之一，业务遍布全球57个国家和地区。强生消费品部目前在中国拥有婴儿护理产品系列、化装品业务等。对于强生而言，大宝将填补强生在低端群众化装品领域的空白。目前，强生在国内的化装品领域只拥有中档价位的露得清和可伶可俐。

并购方：强生“看不见的细菌〞学说全新的事业——生产无菌外科敷料，正式创立了强生公司自20世纪20年代开始，相继成立新国际性公司至今，强生已在全球57个国家建立了230多家分公司，成为目前世界上最具综合性、分布范围最广的健康护理产品制造商和相关效劳提供商，生产及销售产品涉及消费品及个人护理产品、医药产品和医疗器材及诊断产品市场等多个领域。2005年，强生公司的全球销售额为505亿美元。强生的开展史北京大宝化装品成立于1999年，公司以生产化装品为主，其主打产品为SOD蜜。“大宝〞系列化装品1985年诞生至今，适应了不同时期、不同层次的消费需求，已陆续形成护肤、洗发、美容修饰、香水、特殊用途共五大类100多个品种。继获美国FDA认证的“人参〞系列之后，2002年，选材新颖、工艺独特、对头发和皮肤几乎没有一点刺激的物美价廉的亮爽去屑洗发露、局油香波出炉了，这无疑是大宝人对广阔顾客奉献的又一份厚礼。

被并购方：大宝2021年7月30日，强生〔中国〕投资从北京三露厂和北京大宝化装品职工持股会收购北京大宝化装品的全部股权，北京大宝化装品从此正式成为强生大家庭中的一员。并购的动因大宝的收购价值显而易见——中国最大众化的市场，“大宝天天见”的形象深入人心。填补强生在低端大众化妆品领域的空白；扩大市场份额。

强生：最快捷的渗透进中国中低端网络

外资企业也开始全面渗透国内低端市场大宝：摆脱困境，获得新的开展徘徊在低端品牌定位本钱上升以及行业竞争加剧剧烈的市场竞争更让大宝深陷困境中外乡竞争对手隆力奇有针对性的竞争策略外乡日化产品利润空间狭窄并购分析1、事件回忆

去年2月27日，国有控股企业大宝在北京产权交易所挂牌转让，挂牌价23亿元，转让的形式为股权整体转让，包括北京三露厂持有的83.42%的国有股和北京大宝化装品职工持股会持有的16.58%的股份。支付的股权转让价款不得低于挂牌价且必须一次性以现金支付。意向受让方或其关联人是从事护肤品生产和销售业务的企业。传出强生、联合利华、雅芳、宝洁等外企有意竞购。3月26日，当挂牌信息按期撤下后，强生成为夺标呼声最高的买家。从去年下半年开始，收购消息逐渐明朗，公众已将大宝的收购方锁定为强生。2、并购成功的关键因素分析

强生得以收购大宝成功，关键因素就是强生愿出23亿来收购。假设是强生仅收购一局部大宝股权，再将大宝运作为A股上市公司，之后再收购剩余股份，强生更容易回收收购资金，但是，显然最终没有任何征兆说明，强生可以按照上述途径运作。也许最终23亿元人民币的投资，真的需要一瓶瓶地卖大宝SOD蜜来慢慢收回，听起来，确实是有些“任重而道远〞。在强生与大宝这场耗时逾2年的收购案中，强生从未对外发表过任何公开评论，包括最终收购价。这使得即使到收购案落幕那一刻，依然有太多疑问无从解决。股权整体转让的挂牌价格为23亿元。而评估的23亿元包括商标、销售渠道等无形资产。如果当真按照大宝之前的表述，这一报价基本上没有回旋余地。大宝强生在国外的行事惯例，对于一家公司的收购往往会在价格上动足脑筋。转战中国，业界认为不排除其故伎重施在价格上与“卖方”周旋的可能。但现在23亿元的收购价摆在了我们面前。这笔生意究竟是否合算？强生大宝被业界公认为是国内最后一个拥有市场绝对高占有率的民族品牌大宝目前在北京及全国各大商场建立了近350个销售专柜，在全国的超市和便利店共建立了3000多个专柜。该公司现在还继续拓宽网络销售渠道，并与网络店铺联手销售。从这一点来说，强生旗下的化装品虽然利润率达30%以上，可是渠道尚窄，尤其在需要大力依靠经销商拓展的二、三线市场，强生一直不是“强手〞。一、可充分利用大宝在低端市场的占有率，拓展二、三线市场。正面来说：大宝被业界公认为是国内最后一个拥有市场绝对高占有率的民族品牌。

二、竞争力得到质的提升。强生在中高端市场的销路在同行业中处于较高水平，但要拓展中国市场，必须要开展低端市场，这样才能提高自身的竞争力。强生收购大宝后，可以找到开展的新契机。从另一面来说：一、大宝存在低增长和低利润的问题。大宝从2001年开始销售收入达7.8亿元，但之后这一销售额并没有太大增长。2005年大宝化装品在国内市场占有率为10%，并连续8年列全国护肤品市场销量第一。大宝官方网站称，2005年大宝销售额7.91亿元(含税)。在中国化装品市场近几年始终维持20%以上增长的同时，大宝推出的新品并没有显著拉动销售额的增长。当国际化装品集团的利润率达20%到30%时，大宝的利润率还维持在个位数上。从1998年开始大宝就从之前的高速增长期进入了平稳期，所以业界对大宝依然要每年到达3位数的增长要求无疑是种“苛求〞。二、高风险。

按照收购惯例，收购价最多高出有形资产的2倍，假设是超过3倍那么存在风险。而大宝的定价恰是介于其有形资产的3倍到4倍之间。如此高的收购价，大大提高了并购后企业的运营、财务的风险。综上所述，强生并购大宝是否合算，关键还得看强生并购后对大宝如何运营，如何利用好大宝这个品牌，获得自身的开展。强生收购大宝的启示对于经过20多年的创业经历，大宝能够成为中国日化行业的第一民族品牌，我们时常为之兴奋过，但沦落到今天的命运并非偶然，而是公司对战略决策失误的长期累积。如何置于死地而后生是需要大宝乃到全社会关注的战略性课题。一、缺乏对产品生命周期陡峭化倾向的关注二、缺乏象宝洁公司那样的品牌战略意识三、缺乏战略实施模式的创新

变是这个世界惟一不变的主题，以不变应万变的战略指导思想只能导致企业残败的命运。强生是个国际知名品牌，如果这一次的中外品牌强强联手，大宝能够真正