【人力资源会计在企业成本管理的应用案例分析-以A公司为例11000字（论文）】

I1绪论1.1研究背景近几十年来，国家极大地推动了社会的发展与进步，在经济的刺激下，我国出现了大量的优秀企业，竞争也十分激烈，因此对于企业来说，优良的发展环境是支撑企业可持续道路的重要部分。一个企业要想持续发展，人力资源问题是其必须要重点关注的。但在今天来说，传统人资管理模式难以实现对企业生存及可持续发展需求的充分满足。显而易见的是各个企业在一定程度上都应该对现状做出改变，逐步推动人资管理水平的提升，为自身发展和创新提供动力。1.2研究意义从企业管理者的角度来看，在经营活动中，通过对企业人力资源会计确认、计量以及报告的探究，一方面，除了能够提升对人力资源的利用效率，进行科学的人力资源分配以及投入、激发职工的工作积极性与潜在能力，带动职工提高工作效率、提升工作效果之外，还能促进企业经营活动的管理者科学地对人力资源进行分配。另外，通过研究人力资源会计并将其应用到企业中，可以充分发挥其作用，为企业做出经营决策提供帮助，满足现代化的管理需求。另一方面，我国在人力资源会计方面的研究少之又少，还远远不够，许多理论和实践的探究还处于起步阶段，因而对人力资源会计的研究意义重大。1.3国内外研究现状1.3.1国外文献综述20世纪60年代，舒尔茨在美国经济协会年会上发表了一篇题为《人力资本投资》的重要演讲，在这篇演讲中，舒尔茨解释了许多传统经济理论无法解释的经济增长问题，明确指出在当今时代人力资本是促进国民经济增长的主要原因，这一理论对人力资源会计的诞生产生了极大的影响。赫曼森在概念提出时曾指出：在未来人力资源将成为企业最重要的资产，人力资源的竞争成为衡量企业竞争力的核心因素，企业必须充分估计与衡量人力资源所消耗的成本与其带来的经济效益。20世纪末，索莱达在《人力资源会计》一文中指出企业人力资源价值实现程度与管理方式的相关性，总结分析人力资源相关的一般费用，提出人力资源会计处理方法。2011年，莫罗对不同的计量方式对人力资源成本产生的不同影响进行了研究，对比发现在员工未来表现难以准确估计的情况下，历史成本法更能准确反映人力资源成本信息。2017年欧塞默克提出目前人力资源会计尚未明确的重要问题是人力资源的评估，建议企业制定人力资源评估标准和适当的估值技术，以加强人力资本的识别与衡量，并将这一领域内容披露于公司账簿中，为信息相关者提供参考。1.3.2国内文献综述我国相关领域的研究起步较晚。最初，国内的人力资源会计研究主要引进国外相关理论，2000年以来，我国人力资源会计的研究出现了明细划分，刘永泽将其划分为人力资源成本会计和人力资源价值会计，前者以投入成本作为计量依据，后者主要测算价值收益。截至目前，这两个分支还是众多学者广泛讨论的话题。伴随着人力资源会计实务的发展，部分学者着眼于应用角度对国内人力资源会计进行研究。与欧塞默克想法类似，郑继兴（2016）认为，目前我国人力资源会计信息披露尚不完善。应积极创建反映人力资本的管理会计报表。企业通过信息收集整理，加强对于人力资源会计信息的反馈，从而发现并解决企业人力资源管理方面存在的问题。付艳（2019）则提出，企业在进行人力资源会计核算时，可以按照员工创造价值的差异分为高知人才、一般技能人才和基础管理人员，重点突出高知人才对于企业发展的影响。潘宏祥（2020）认为人力资源会计在核算和计量时，应该有一套比较完整和可靠的准则，目前我国在这一方面还有欠缺，因此需要相关部门要发挥带头作用，加强我国人力资源会计理论建设，为实践应用打好基础。以上研究为人力资源会计处理与应用提供了一定理论指导，推动了其会计实务的进一步发展。不难看出，在人力资源会计研究方面我国发展相较于国外要落后一些。国外许多学者更加关注人力资源会计在企业经营过程中的实际操作。相比较而言，我国在研究人力资源会计过程中，偏向基本理论研究，较为浅显，对实务应用和实际问题的研究更加缺乏，已有的人力资源会计体系很难贴合我国企业实际情况，落实难度较大。1.4研究内容和方法1.4.1研究内容通过学生（学生？）列举A公司在人力资本资源信息管理工作中所存在的问题，进行研究相关的分析，将合理有效的意见和建议提了出来，对A公司人资管理方面的问题与不足，为企业持续稳定发展奠定坚实的根基。1.4.2研究方法第一，文献资料法。此方法目的是经过对国内外有关研究成果的整合和推理，明确主要课题，构建类似课题和相应研究方法。第二，案例分析法。此研究的目标对象为A公司，提炼A公司人资成本数据，对其人资成本管理状况及所面临的问题做出研读，以A公司为对象，从现实问题出发，将合理有效的对策制定出来。2相关理论概述2.1人力资源会计的定义人力资源会计是会计的一个基本概念，主要内容包括企业人力资源、人力资本和其他人力劳动资产。人力资源，广义上也就是说泛指一定经济范围内的劳动人口及其总体以上所可能具有的主要劳动力的数量总和。所谓专业人力资本，是一种力量凝结在专业脑力劳动者身上的，以其他专业体力劳动者和其他专业脑力劳动者的企业职工平均数量与企业生产力的质量相关联性所结合的企业人力资本，是整个人类经济社会总量中人力资本的一部分。所谓其他人力劳动资产，是从企业会计学的一个角度上说是相对于一般人力资产而言的，是人力资源通过投资的流动资本的变化而逐渐形成的，即其他人力劳动资产就是将一个企业员工招聘、挑选、录用、培训、保护以及产品开发所需要花费的所有成本，按照人力资产价值衡量标准进行确认的一种企业固有资产。2.2人力资源成本会计的概念人力资源成本会计是通过获取人力资源历史数据，开发新的低成本人力资源，从而代替原高成本人力资源数据的核算和研究报告。随着经济的发展，原来的人力资源结构框架不适应发展的需求，研究人员将工人的工资报酬归入了人力资源成本核算的范围，打破了最开始的人力资源成本的结构框架，使其得到了升华。因此，人力资源成本核算就是企业对人力资源的获取、开发和利用，是企业为了进行计量和报告而购买和开发替代成本的企业。2.3人力资源成本会计的意义第一，帮助企业对人资效率机制进行创建。人资成本管理为国内人资工作效率机制的创建奠定了坚实的根基。首先，人才录用机制得到了改进和完善，员工创新拓展能力得到了锻炼和提升，充分发挥人才优势，努力早日实现人力、财力、物资三者资源实现了有机融合。其次，激励机制得到了规范和完善，职工收入能够将其人资价值充分反映出来。正常而言，在人力投资日益增多的情况下，人资管理价值也随时得到了极大的提升，企业吸纳并运用这些公司的人力资本资源的成本也越来越高。要充分发挥人力资源的效率，必须做到人力资源的价值与收益的对称性。第二，助推科技发展，活跃经济活动。就当前的社会形式来看，经济的竞争和发展本质脱离不了先进的科学技术。科技的升级和发展，创新能力的培养和锻炼，对企业和社会的人资管理投入产生了极大的依赖。然而，所有投资者对相应回报产生了旺盛的需求。在人资成本管理严重不足的情况，人资投资回报得不到全面、精准的分析，企业难以对投资回报情况有一个全面的把握。以人力资源为核心，对其成本实施管理，将投入回报确定下来，方可让企业更加积极主动的投资人力资源，对知识更新和科技发展储备充足动力。3人力资源会计在企业成本管理的应用——以A公司为例3.1公司概况A公司所在城市在国内处于二线，其投资建设主体是两家大型国企。公司专注于工业园区服务项目。就整个园区来看，规划了80万平方米的建设面积，耗费了60亿元的投资。A公司在产业园的开发和建设活动中，依托母公司园区在产业、市场、人才等优势的辅助下，对全球化的园区进行重点打造。据规划，未来园区将有450多家企业入驻，平均年产值150亿元，年税收20亿元。3.2A公司人力资源成本构成分析3.2.1人均成本A公司的人均成本在2020年达到了23.5万元，生产、技术和财务这几个部门的人均成本比企业总体的平均成本要低，就生产部门来看，其仅仅拥有19.69万元的人均成本，就整个企业来看，处于最低水平。表3-1A公司的2020人均成本情况部门生产部门行政管理技术部市场部销吿部运营部财务部合计人力成本13746461576356111513512666577人数71126112384812245人均成本19.6953.7926.333129.2127.8821.1723.53.2.2人均产值近三年A公司的人均产值逐年降低，人力资源成本占收入的比重逐年上升，人效比下降明显，如表3-2所示。表3-2A公司2018至2020年间的人均产值营业收入（万元）人数人均产值（万元）人力资源成本占比2020年13,40025147.4154.66%2019年12,10023948.1154.27%2018年11,30019750.6654.91%3.3A公司人力资源成本会计现状分析3.3.1取得成本会计现状获取成本是人力资源获取过程中所支付的成本，主要包括全国范围内招聘员工的成本、选拔成本、就业安置成本。A公司目前面向全国招聘人才的流程设计的主要内容如下：用人单位将现实需求提出来，向总经理等主管领导逐一汇报后，汇总全国单位的招聘信息需求，并面向社会上的学生群体、单位内部财务、管理及人事部门发送。人事主管对全国的岗位招聘需求进行汇总，向各地的招聘网站，招聘机构进行信息的发送，由其进行简历的收集和审核，之后对面试和笔试工作进行安排，主管单位及招聘人员对有关工作进行规划，招聘候选人，人事主管和申请人沟通并完成人才的挑选工作后，发出offerletter，从全国各地招募员工的整个过程就结束了。A公司的招聘要求、录用决定、应聘者信息都被用人单位所掌握，而人资经理仅对信息进行了发布和收集，招聘管理工作的专业性并不强。3.2.2开发成本会计现状A公司不重视员工培训，每年的培训过于形式主义。培训工作计划只为了应付集团的检查而设计的，未能从根本上真正起到切实有效的控制人力资源投资的作用。制定的培训不是专门的，也不是特定的年级。2018至2020年这段时间内，A公司的培训开支分别为21.82万元、20.8万元和24.5万元，培训成本的人均值分别为4000元、3700元和4100元，相对于人均培训成本而言，算不上太低，然而企业培训的主要方式为，按年度进行报告厅及外联培训活动的组织和开展。虽然年度培训成本较高，但大多数员工的经营业绩没有明显改善，下图是A公司目前施培训的全过程。图3-1公司培训过程3.3.3使用成本会计现状使用成本指的是，对员工资源进行组织和运用过程中所耗费的一系列成本。其由维持、奖励和调剂这一系列的成本因素共同构成。薪酬状况：高级管理人员、中层管理人员和重要职位。表3-3企业内部职工的薪酬构成情况职级薪酬结构及占比备注高层管理岗位工资绩效工资特别页献奖固定福利市场薪酬水平除招商岗，年度一次考核，平时按月分均预发绩效工资的40%.剰余部分年底发放，无年终奖。72%28%26%分位中层管理岗位工资绩效工资固定福利市场薪酬水平82%18%52%分位招商岗岗位工资绩效工资固定福利市场薪酬水平保障性季度考核55%分位产服运营岗岗位工资绩效工资固定福利市场薪酬水平86%14%55&分位其他尚位岗位工资绩效工资固定福利市场薪酬水平83%7%55-75%分位4A公司人力资源成本会计存在的问题及原因4.1人力资源成本会计存在的问题4.1.1取得成本会计问题企业在全国范围内进行员工招聘的方式为：借助于一些从全国各地招聘员工的渠道得到从全国各地招聘员工；第一次面试，当面试通过后经过笔试，当笔试也通过后，企业就可以招聘到合适的员工。同样，A公司明年来自全国各地招募员工需求需要报告，每年年底由各部门报告可用所属部门的领导工作，经过统计发现，人资部进行核对检验后，向主管领导报告，在总经理审批通过的情况下，人资部于次年年初根据审核结果从全国各地招聘员工。一般来说，对于社会生产和技术部门来说，要从全国各地招聘员工，通过一些渠道从全国各地寻找适合岗位的员工，从全国各地招聘员工；第一次面试，当面试通过后在组织笔试，当笔试也通过后，企业就能够招聘到合适职位的员工了。表4-1招聘渠道、成本及所产生的效果招聘渠道收费情况适合岗位招聘特点招聘效果分析内部招聘免费所有岗位丰富员工的晋升通道，对于综合素质突出的员工，有明显的激励效果根据需求随时发布招聘通知，质量稳固，但范围有限。员工推荐免费一线员工、技术岗位招聘效率比较高，且具比较有针对性缩减招聘周期，可有效减少员工背景调查的费用校园招聘少许或免费自动化操作具有专业的针对性，可面对面的交流后续需要投入比较多的培训成本，并且学员的稳定程度不高现场招聘会3200-32000/摊位一线员工、技术岗位针对性较强，人员质量高，效率较高质量保证，但费用较高网络招聘12000-220000/年所有岗位招聘消息发布及时，不收招聘地点限制人员质量不能保证，命中率较低猎头5500-5000/次企业高层招聘具有针对性，人岗匹配准确企业文化进入慢，费用相对较高从表4-1可以看出，企业在招聘工作中可以运用内部选拔、员工推荐、校园招聘和网上招聘等多种渠道。从A公司整个员工招聘管理流程分析，就国内企业来看，校园招聘，网络招聘等，是一些常见的招聘信息获取渠道，对于高管猎头公司在高层次人才招聘过程中可能会受到影响，对成本依赖性极强，人资招聘的获取成本明显增加，在互联网平台辅助下，猎头企业帮助企业实现员工的招聘，首先，人才来源渠道比较单一，与此同时，对这两种招聘方式的依赖度过高，招聘的质量得不到充分，有效的保障，导致员工难以接受并认同企业的文化价值，这直接抬高了招聘成本，还有就是，企业的员工离职率也一直处于高位水平，由于员工对中小企业文化的不适应或不认同，导致A公司的高离职成本。此外，如果A公司仅仅依靠一个或多个传统的招聘渠道，很容易无法匹配合适职位所需的人才。结合整个招聘过程，公司无法找到合适的人才是不可避免的。该公司缺乏对招聘成本的有效评估，分析系统和招聘成本的发生情况，只有正确的责任制原则被包含在当前的成本评估中，并没有对招聘成本进行单独列示，就招聘成本核算过程中，未能规范的运用一些科学性，有效的管理手段。与此同时，A公司的招聘流程在新员工被录用后结束。缺乏科学有效的员工评价管理体系对招聘过程的效果进行评价，因此对招聘过程的有效评价是不有效的。就A公司来看，其并未能全面的调研并科学的分析招聘岗位现实需求，也未能精准，有效的评判招聘期间所产生的一切成本，招聘效果的评估更是严重不足。此种情况下，A公司在招聘时过于依赖猎头公司，这就大大增加了收购成本。单一的传统招聘渠道难以合理匹配与岗位相关的人才，导致该岗位员工的就业稳定性较差，频繁招聘让人才获取成本大大升高。人资管理活动的优化空间是相当大的，唯有如此，人资成本管理的真正价值才得以彰显。4.1.2开发成本会计问题从社会招募的员工和企业中已经存在的老员工都会积极参与教育培训，主要体现在员工的培训成本上。我们需要更新培训的内容，但是方法可以按照原来的方式更新或者保留根据一定的工作经验，对需要培训的员工进行科学有效的分类。为专业人员召开培训计划会议，制定培训计划，发展专业，符合公司的发展，在企业今后的竞争培训中，帮助其获取到相当大的地位优势。表4-2A公司开发成本状况人力资源成本项目2018年度2019年度2020年度开发成本（万元）2,229.501,956.201,596.90员工人数（人）165651736216641人均开发成本（万元/人）0.160.150.12透过表4-2数据不难发现，员工的培训成本不断缩减，其工作技能的提升幅度并不大，在某种程度上会影响到企业的经营战略及绩效提升。A公司的员工培训计划往往是以历年的培训内容为基础，与公司内部管理要求或各部门、人力资源部门进行简单沟通后，制定培训学习内容。通常培训内容在形式上，培训方法不创新，员工培训计划完全按照管理层的主观意愿，完成A公司的既定培训内容。这样一来，企业培训的内容及计划往往与A公司管理员工提供真实生活需求不匹配，这能够帮助职工提升其素质和能力，不利于A公司生产经营经济发展的前瞻性战略部署。因此我们一方面通过培训教育内容、方式可以相对滞后，没有从公司企业战略布局的角度分析进行一个系统性安排，更没有将技术的培训学生学习过程中形成周期的职业技能培训常态；另一个重要方面培训对象通常是员工集体，没有对培训对象信息进行科学有效分类，且培训课程内容也并不是员工能够真正所需，培训并没有获得很好的效果，导致此种培训方式或培训制度体系不论对公司内部员工还是有限公司社会整体市场发展，均无法得到有效发挥教师培训的价值；而且A公司每年还支出了巨额培训项目成本的同时，培训效果并未获得员工的肯定或认同，从而导致培训实践活动无法提供有效激发员工工作积极性，反而可能增加员工工作负担。总之，A公司缺乏对培训内容的创新以及和各部门人员情况的深入调研与交流。未能有效激发起员工积极性。4.1.3使用成本会计问题员工的岗位工资、薪金、福利等所有成本都可以被划归到人资使用成本的范畴。具体体现在员工薪酬方面，这包含员工无责任底薪，员工绩效考核，奖金和福利等；公平，合理的薪酬制度不仅能够留住该公司内部员工激励他们更加努力工作之外还可以在一定程度上吸引社会上一些有能力的人员加入该公司。此种情况下，合理薪酬体系的构建，在企业人资管理工作中占据了核心地位。表4-3A公司的使用成本状况人力资源成本项目2018年度2019年度2020年度使用成本（万元）196,212.68217,067.86224,007.17净利润（万元）133,801.6169,123.829,153.33工资、奖金等薪酬（万元）131,198.79148,277.39163,461.82工资、奖金等/使用成本（%）67.61%67.10%71.25%由上表4-3可以了解一个科学有效的薪酬制度要求企业在对人资信息管理工作给予重点研究和全面关注，故而说，我们在制定一个薪酬制度的时候，要慎之又慎，切不可盲目。由于A公司是一家大型综合性公司，内部组织层次多，不同组织间员工岗位差异明显，所以在制定员工薪酬制度时往往采取“一刀切”的做法。已经发展了一些评估方法，评估的结果将确定员工的工资标准或职位级别。这种做法忽视了不同类型工作之间的薪酬差异，导致薪酬体系与公司的核心技术发展和战略目标并不符合。另外，A公司的岗位薪酬制度基本不对员工的绩效进行考核。薪酬只与工作水平有关，在一定程度上降低了员工的积极性和创造力。这一系统的结果是，员工将通过一些手段使他们的评估分数尽可能高。最后，企业的整体管理效率下降。因此，人力资源使用成本的具体问题是使用成本与企业战略和增值活动不匹配。4.2人力资源成本会计问题的原因4.2.1人力资源成本会计意识不足这种想法是片面的。实际上，借助于成本的投入到最大的效益。就此来看，人资成本管理应该和系统管理紧密集合起来，让企业成本投入产出比例最大化。但是，目前A公司仍然没有走出以往传统的管理模式，仍然采用不适合当前发展的旧的管理模式和管理理念。它仍然是一个单一的人事管理，如从全国各地招聘员工，员工管理和员工薪酬考核制度等。A公司一直无法理解什么是人力资源成本会计的根本，更不理解人力资源开发和成本管理工作对于一个公司的重要性，所以对当前社会的更新对人力资源开发成本管理模式视而不见，还停留在传统观念中无法自拔。例如：对于当前竞争日益激烈的汽车市场，其为了保持企业的竞争能力，不敢突破人力资源成本会计的发展，有在营中尽一切努力稳定市场的心态，少有人想象，如果人力资源开发成本管理模式得到改进，就会给企业创造出大量优秀的员工，就很有可能开拓出更大的市场。虽然人力资源部门在日常生活工作中也能发现一些管理模式上的问题，但随着权力对公司绩效考核体系和工作压力的加大，并不能在基层员工成本管理下系统开发和管理高层员工成本，所以在提出改进措施时谨慎，不敢改革，生怕引起员工的不满。因此，人力资源相关管理部门很难在有限的权力范围内解决问题。企业成本管理情况，它更强调材料社会对人力资源开发成本控制和管理的工作往往存在误解，总是认为它只是为了使人力资源和环境成本最小化。事实上，的管理和控制，生产期间，劳动力和生产成本而忽略了全面管理公司的运营成本，这将不可避免地导致忽视人力资源成本会计的重要性。4.2.2人力资源成本会计的账务处理存在缺陷然而，目前为止，在人力资源成本控制管理会计方面的工作整个A公司仍然未进行进一步的细化不聘请专业规划人员进行科学管理、分析和规划。从基于中国传统文化的人力资源企业的发展和运营成本的角度来看，如何降低人力资源的成本就是提高物流企业降低其财务管理系统的成本。因此，可以说如何有效地降低人力资源成本是其工作的主要目标。例如，在员工选择阶段的企业，如果由于教育水平的原因，相同位置，高等教育要求的薪水，而低教育申请工作的薪水要求也不高，如果都能胜任这项工作，那么高等教育很容易被淘汰；如果我们面试新员工，我们应该更注重他们的工作能力和学习能力。如果他们能力优秀，学习水平高，就能在短期内为企业创造工作价值。相反，如果自己的工作能力远远低于岗位要求，企业就会花费大量的资源去培养，这就导致极大的浪费资源。同时，在控制企业总成本的同时，A公司的员工不能增长，导致员工流动率增加，人力资源的分离和使用成本增加。如果员工的流动率超过一定的水平，就会给公司的运营带来困难，甚至造成恐慌。因此，降低了公司操作风险管理的技术效率。4.2.3人力资源成本会计人才储备不足在当今的企业管理时代，我们应该把对企业人力资源进行多角度的系统核算当作人资成本管理的核心内容，也是企业发展的重要指标。因此，这项工作必须是专业人员的责任，他们能够根据公司的发展方向和战略目标，准确地确定公司发展所需要的技能和人员数量。不仅如此，它还可以粗略估计培训员工所需的时间、技能和成本。这也需要一个完整的人力资源管理团队，而不是一个临时组织的团队。但是，目前A公司的人力资源部门是由A公司负责的，只有5名员工，而且只有大学生。因此，无法进行准确的预算和计算，甚至不能把重点放在留住和吸引更多高精度人才的优先事项上。5A公司人力资源成本会计的优化策略5.1取得成本的优化策略就目前的世界形式来看，不同企业所展开的竞争都是以技术和人才为核心的。故而，在企业进行员工从全国各地招收或选拔员工的时候一定要对所从全国各地招收员工或者选拔的人进行分类，尽可能地培养技能熟练地员工与学习能力较强地员工。然而，当今中国地人才选拔模式依然是当初地传统模式，在这种情况下，如何能够快速有效地找到适合岗位地员工成为困难。故而，我们应该合理拓展我们就选拔人才地渠道。这样做，一方面有利于我们寻找一些在某行业地尖端人才。我们可以根据挖对手公司地尖端人才也可以建立自己地人才库根据我们内部员工地推荐，或者社会上对某个人才地认可程度等等。将这些人才作为企业储备人才资源。5.2开发成本的优化策略人力资源相关部门可以在组织岗前培训之前，制定好企业地发展目标，明确所需要人才地类型，去调查所需培养的员工的技术水平，工作经验，知识储备等等各方面因素，然后进行分析，对每个员工进行精确培养，制定合理的员工培养计划使其能够得到合理的学习。在培养的过程中要能够根据员工的培养状况进行培养的调整，使培养更加的合理化，使参与培养的员工能够得到更大的提升，使其更适合于该企业的岗位，创造更大的利润，降低成本。5.3使用成本的优化策略通过对大量的数据进行统计以及专业且有效的分析，将得到的结果作为有效的决策的基础，我们由针对企业人力资源的开发成本问题的研究分析发现A公司的人力资源管理模式的不足，得出这种模式在当今世界的企业之中是不可取的。第一呢就是该企划部门要有一套自己的行之有效的方式，要能够自主的对自己进行核算，预测等等。故而，这项工作必定是专业人士所负责的，同时以企业的发展方向为依据，以其战略目标为指引，从其现实发展需求出发，将员工所需技能及所需员工量精准的确定下来。不仅如此，还可以大致估算出员工所要进行培养的时长，技能以及所需成本等。这也就需要有一个完整的人力资源管理的团队，而不是临时组织的队伍。要能够对会计目录和深入的数据挖掘进行了分析，最后提出了管理整理的建议。所以说，只有建立一个属于自己并且适合自己的完善机制才能够让企业更好的发展。这里面必须要有精于核算的人员，要能够将成本与能够获得的纯利润分割出来做到精打细算，这样才能够使得企业的快速发展。结论本文以A公司为案例研究对象，对A公司的人力资源部门所拥有的人力资源成本问题进行了详细的分析，立足于全球，对人力资源有关问题展开了广泛且深入的研究和具体的解读，以此为后续研究奠定坚实的根基。然后，我们开始对A公司进行一系列的研究和探索，分析了A公司的风险管理成本、时间成本、项目开发成本和离职成本。最后，结合企业的现状，总结出企业面临的一系列管理问题，并对问题进行分析，从而提出科学的管理理念。也就是说，这项工作必须是专业人员的责任，他们能够根据公司的发展方向和战略目标，准确地确定公司发展所需要的技能和人员数量。不仅如此，还可以粗略估计培训时间、技能和成本等。一是规划部门要有自己的一套行