北京四方继保自动化公司人才流失问题研究

标题：北京四方继保自动化公司人才流失问题研究摘要当前，全球经济不断朝着一体化方向发展，在这一过程中，各行各业都面临着更加激烈的竞争。组织能否始终拥有和保持自身优势，是企业保持长期竞争力优势的关键。为了在市场中获取一席之地，企业应当形成具有自身特点的发展模式，提升企业的市场竞争力。现阶段国内外大中型企业逐渐对竞争策略进行了调整，将人才竞争、科学技术竞争作为重点竞争内容。北京四方继保自动化股份有限公司作为国内规模较大，体制较为完善的民营企业，在行业内同样具有一定的知名度和竞争力。但在现阶段，该公司也面临着员工流失日益增多的问题，每年都会有一部分人才流向同类型企业或其他大中型企业。因此本文基于现阶段国内外相关专家学者提出的观点和理论，利用调查问卷法对该公司人才流失问题进行了分析，并提出相应的解决方案来改善其人员流失的问题。关键词：人才流失；薪酬；企业文化；绩效管理

目录TOC\o"1-2"\h\u14445一、绪论 绪论研究背景及意义研究背景本文的研究对象是北京四方继保自动化股份有限公司，它一家成立于1994年的上市公司，其创始人为中国工程院首批院士杨奇逊教授。在我国目前继电保护企业发展的过程中，虽然始终有几家企业处于领先地位，但优胜劣汰仍是显著的行业趋势。随着我国电力继电保护装置市场化进程的推进与发展，相关企业都趋向于深度研发创新，同时追求低成本，低耗能，去库存，由此就增加了对高精尖研发人员的需求量，以及在市场的占有率。在此发展趋势下，老牌企业仍有着部分老旧观念，同时企业人力资源管理跟不上市场的发展水平，相对比较保守落后，再加上本行业以及相关研发行业人才的竞争，近年来，人才流失现象越来越明显。北京四方继保自动化股份有限公司作为国家最早成立的继电保护装置公司之一，由我国电气自动化领域的一代宗师杨奇逊教授牵头创立，其余创始人也多为研发型人才，随着行业的发展，市场竞争日益激烈，也促使该企业不得不面对管理更规范化科学化的问题。公司运行多年，存在管理制度较为陈旧，规范性不强，发展战略有些跟不上时代步伐，员工激励机制不够完善等诸多问题，本文根据该公司的实际情况，用科学的方法分析与研究人才流失的有关原因，进而提出一些能够有效控制企业人才流失危机的管理措施，改善目前所面临人才流失的现象。研究意义对该公司推进人才战略管理计划具有参考价值，也希望能够协助公司解决逐步增加的人才流失问题，并且使其他发电企业在遇到此类问题时，可以起到一定的参考作用。进一步完善该公司人力资源管理工作的相关规定，剔除陈旧的工作模式，将安全生产与经济效益有效结合，提升发电企业的核心竞争力。有助于公司吸收多方面人才，逐步形成可控在控的人才流失管理机制。企业的人才流失虽然不可避免，但必须认真面对该类问题，通过科学的管理运作，因势利导，吸收有才能的优秀员工，对企业做出贡献的人员给予奖励，提高他们的职业自豪感，为企业长期工作；同时，将不适合本企业发展的人员逐步分流，保持公司持续发展。有助于加强企业需求的专业化平台建设，逐步练就既懂技术、又会管理的行业领军人才，在公司形成积极、良好的学习氛围，有助于实现公司的中长期发展目标，同时有利于公司的长远发展。国内外研究现状国外研究现状WiolettaGrzenda认为受过高等教育的雇员在劳动力市场上比其他工人具有优势，有更大的找工作机会。与中、低学历员工相比，这些员工具有更高的解除劳动合同的风险[1]。ArfatAhmad认为员工对组织提供的态度反应为多维度整体工作满意度和组织承诺。员工对工作内在与外在因素的主观评价，有助于形成员工对工作及组织以工作满意度和组织承诺为特征的心理态度的互动视角。因此，员工对工作内容和工作环境的更好评价导致对组织的责任感和承诺，从而减少他们与组织成员不和谐的意图[2]。马斯洛的需要层次理论，创新型人才的需求处在较高层次上，他们的物质利益需求相对较弱，企业与之形成的以经济利益为纽带的正式书面契约无法实现他们的价值诉求和人生理想[3]。美国专家卡兹阐述了有关企业组织寿命学说的理论，其研究方向主要是确保企业活力方向。在其科研组织寿命的研究过程中找出，组织内信息沟通情况以一个组织寿命的长短具有较大的联系，同时与获得成果的情况存在一定的关联。该专家借助大量的调查发现了一条组织寿命曲线，这条曲线叫做卡兹曲线[4]。美国科学家库克指出了另一种关于企业组织寿命学说的曲线轨迹，对如何有效的发挥人的创造力进行分析，并对员工流动必要性的理论加以论证[5]。日本专家中松义郎在《人际关系方程式》中指出，群体中包括每个个体，群体方向与个体需保持一致，个体的才能才能全面发挥，进而最大限度的提高群体的整体功能水平。若个体的身心尚未得到外界的援助或处于压抑状态的条件下，进而无法在其工作中发挥自身的能力，外界也感受不到个体明显的良好表现，造成这类群体无法激励与认可个体的发展途径。尤其是在群体方向和个人目标不能保持统一的条件下，工作效率定会受到影响，从而导致群体功能的下降，因此基于此，按照群体与个人方向是否统一、个人的潜能发挥，之间产生一种可以量化的函数关系，松义郎结合上述分析阐述了关于“目标一致理论”的概念[6]。马奇与西蒙的模型研究又叫做“参与者决定”模型。模型将行为变量和劳动力市场相结合，研究人才流失的过程：通过两个模型对员工从企业流出的合理性和流出容易性分别进行了研究，为研究员工流出问题提供了理论依据。而在流出容易程度的原因中，其中最为关键的是：员工可以看到企业的层次、数量以及规模，愿意接受这些职位的程度和胜任相关职位的可能性[7]。普莱斯利用类似的研究进行阐述，打造了关于员工流出的干扰变量与决定因素的模型。这种模型数据强调，调整工作岗位的机会与工作满意度是员工是否决定流失的诸多因素中的中介变量。这种模型的基础是：只有员工获得较高的调整工作岗位的机会时，才会逐渐降低员工对工作的不满意程度。换句话而言，工作机会的多少和工作满意度之间存在着相互作用[8]。莫布雷又在西蒙与马奇模型的研究前提上加以拓展。他指出，必须对发生在员工实际流出和工作满意度之间的认知过程与行为进行探讨，同时通过这种分析对人员流出和工作满意度的关系加以复制。经过长期的研究分析，他将这一理论进行了拓展，结合前面几种模型的内容形成了莫布雷模型，进而通过更加全面的理论找出对影响员工流出的一系列繁琐的原因[9]。Fishbein认为员工离职意向受个人因素、经济机会和工作关系的影响，且这三类离职因素从个人角度、离职意向、和劳动、组织市场规律分别产生影响[10]。Zeffan认为员工自身特质、工作态度、外部环境、企业制度等方面都可能影响员工产生离职意向[11]。DouglasR.Wholey研究了团队气氛对离职率的影响，强调了安全和质量气氛在减少离职率方面的重要性，以及工作满意度作为将团队气氛与离职率联系起来的主要中介[12]。UlrichＤ.和SmallwoodN.通过对多种学说进行总结与研究提出，员工自身价值观、员工对企业的期望值、员工的实际工作特征、员工的工作效率都会对员工的主观工作意向进行影响，并影响其在工作过程中的工作情绪[13]。国内研究现状在我国，由于历史的特殊性，关于员工流失的研究直至20世纪70年代市场经济才刚刚起步，理论研究成果直至90年代初才得以形成。随着我国第三次人才流动高潮的形成，学者们在国外先进理论的基础上，根据中国特色社会主义市场经济这一基本国情，形成了更贴近中国企业员工流失的研究理论和方法。从地区分布、企业类型以及履职岗位等方面探讨员工流失问题，研究学科既包括了人力资源学和经济学，又涵盖了社会学、心理学和统计学等。员工为什么会出现流失这个命题，专家都从各个方面，各个角度进行了分析与论证，一般会从组织、社会、个人三个大方面进行研究。万文海认为：创新型人才更加重视不断发展的、有挑战性的工作，个人成长与学习机会，能够发挥其个人特长的工作环境和条件等，由这些要求所形成的心理契约实现程度是创新型人才决定去留的关键，在现实环境中，企业与创新型人才心理契约的不协调，创新型人才心理契约实现的感知程度低，已成为他们流失的主要原因[14]。莎娜认为：企业应采取积极措施抑制人才流失产生的负面作用,及时进行员工离职前的双向沟通,与离职员工保持良好的联系,并在适当的时候迎回流失的人才,化不利为有利[15]。宋丽认为：基于我国的基本国情，当前经济新常态下市场竞争日趋激烈，而我国企业普遍存在着核心人才流失的问题，直接削弱了企业的竞争力，核心人才是指具备核心技术、能力并且对企业的发展起到无可替代作用的人才，核心人才流失的策略完善研究对于保障企业的稳定可持续发展具有重要的保障作用[16]。万小红认为:员工流失是企业持续需要关注的问题，造成其流失的主要因素有：外部环境方面；企业内部方面，薪酬制度不完善、缺乏激励作用，员工感觉不到在企业发展的充分前景、企业文化原因；绩效考核制度的不完整；企业管理者缺乏合理用人的意识；不注重对人才的开发培养；企业管理人员风格与领导力[17]。金晓彤对人力资本存量和流量进行及时有效地调控,可以实现企业人力资本投入产出效益的最大化[18]。崔保华认为，高的报酬是防止雇员流失的必要且不充分条件。树立人本主义是控制员工流失的最有效的手段[19]。田喜洲认为有效开发与管理由人力资本、社会资本和心理资本组成的人力资源被看成是组织成功的关键[20]。高凤祯认为在平等交流、通力合作、发挥潜能、精诚团结、创造价值的企业氛围中，可以不断提升员工的投入度和满意度，优秀企业文化的培养可以达到忠于职守、热爱工作、尽职尽责的境界[21]。高永惠员工流动管理可以用职业幸福感与员工敬业度指标维度来衡量，通过敬业度调研、分析和提升三个过程能够帮助企业更为深入的了解当前人力资源管理水平，帮助HR团队提升专业能力、组织内的影响力、人员和业务的理解力，做好员工流失的提前预警，改善企业留人、选人、用人管理策略[22]。杜莹莹认为实现有效激励的主要方式是完善的激励机制。提升物质和精神层面建设水平、增加员工薪酬和待遇保障、加强文化企业建设、完善企业激励机制、健全员工培训体系，是增强员工的归属感、减少员工流失的有效手段[23]。董正提出小微企业必须以战略为导向、以制度为保障、以共同发展为目标、以企业文化为纽带加强人员流动管理[24]。综上所述，虽然国内外学者关于员工流失问题的研究体系比较全面丰富，但上述研究理论、研究体系等都是关于员工流失的预防措施，员工流失后的对策和建议提及较少。国内外学者研究对象也主要集中于国内外行业巨头和高精尖企业，中外合资企业也逐渐成为研究的重点。对员工流失问题的研究主要集中在企业的核心员工或知识性员工上，管理员工和一线员工研究理论相对薄弱，国内关于员工流失问题的研究起步晚、理论浅，成果较少。研究目的及方法研究目的北京四方继保自动化股份有限公司规模较大，内部体系较完善，但在运行过程中仍存在问题导致部分员工对公司的忠诚度不高。同时，其作为一个传统研发制造型企业，人才的流动性不宜过高。公司中部分人才掌握研发制造的核心技术，更应去思索如何留下这部分人才，提高他们的企业忠诚度。员工流失对一个高新技术企业来说是一个应该重视的问题。该论文的目的就是研究该企业人才流失的原因，并通过分析，根据其实际情况提出相应改进对策。研究方法文献综述法。通过查阅相关文献，对人才流失相关理论进行研究，为后文研究北京四方继保自动化股份有限公司人才流失问题奠定理论基础。规范与实证相结合的研究方法。通过收集企业的相关数据，并实地走访企业，了解企业现状，对企业进行深入研究。问卷调查法。通过在企业内做问卷调查，分析企业员工的相关现状。人才流失基础理论人才的概念我国在首次全国人才工作会议中强调，应当塑造合理有效的人才观，对人才的定义进行全新的概述：“必须具备一定的技能或者知识可以创造性劳动，为推进我国政治文明、物质文明、精神文明建设，为我国社会主义建设做出杰出贡献的人。”在《现代汉语词典》中的解释是“德才兼备的人，有某种特长的人”。具体到企业中，人才的概念是这样：指具有一定的专业HYPERLINK"/item/%E7%9F%A5%E8%AF%86/74245"\t"_blank"知识或专门技能，能够胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并对企业发展做出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的员工。人才流动和人才流失的定义人才流动的定义人才流动指的是拥有特定技能的人才在岗位、地区、行业等方面发生了变动。在社会进步和科技发展这一客观现状下，人才流动也成为了一种社会需求。人才流动有广义人才流动和狭义人才流动之分。广义的人才流动是人才存在组织间工作出现的状态变化，服务对象、岗位性质、职业特性、工作地点等因素都从不同层面决定了这种工作状态；狭义的人才流动是在一个组织、机构、行业之间的流动，也称之为“跳槽”。人才流动是整个社会对人才需求的一种调节方式，是一项提高社会适应能力不可或缺的重要环节，在这一过程中促使人们的价值最大化。但是由于我国的人才市场组织比较落后，许多员工在工作了很多年以后，岗位仍旧没有发生较大的变化和波动，同时没有机会接触到新岗位，薪酬相对稳定。我国的人才流动率大概是在8%-10%，较国外25%左右的流动率就低很多，这种情况也引起了广泛的关注。人才流动是人力资源合理配置的重要因素，需要有序的结合当前经济发展，提高人才的使用率[25]。人才流失的定义人才流失则是指在一单位内，某些人才非单位意愿流走或失去工作积极性，对企业失去积极作用，这些人才对企业的经营发展具有重要作用或。人才流失分为显性人才流失和隐性人才流失，前者是指企业人才因为某种原因选择离开本单位，从而在人力资源管理方面给该单位造成一定困难，使企业经营发展受到影响。隐性人才流失则是指单位内的人才失去了工作积极性，原因多为激励不够或其他原因影响，使其才能没有得到充分发挥，使企业经营发展受到影响[26]。人才流失的理论概述马奇和西蒙模型概述马奇和西蒙在《企业论》中提出了“参与者”模型。该模型将行为变量和劳动力市场相结合，研究人才流失的过程：通过两个模型对员工从企业流出的合理性和流出容易性分别进行了研究，为研究员工流出问题提供了理论依据。所以说，两个基础模型结合组成了马奇和西蒙模型：一个分析的是决定员工感觉到的流出的合理性因素，即感觉到的从企业中流出的合理性。该模型两个最重要的决定因素是企业间流动的可能性的估计和员工对工作的满意程度[27]。如下图2.1所示；图2.1决定员工感觉到的流出的合理性因素另一个分析的是决定员工从企业中流出的容易性模型。该模型三个最重要的决定因素是胜任职位的可获得性、员工所能够看到的企业数量和接受该职位的意愿程度[28]。如下图2.2所示：图2.2员工感觉到的流出的容易程度因素研究表明，在完全竞争的市场环境下，工作满意度是员工产生流出意向的首要条件，当员工对当前的工作不满意时，对比留在现有企业或者离开现有企业的利害关系，当员工感觉到的流出现有企业更有利于现状发展，更有利于自我价值实现，员工就会选择从现有企业离开。期望理论1964年，北美著名心理学家和行为科学家维克托·弗鲁姆于在《工作与激励》中提出了期望理论。期望理论的公式为M=其中，激发力量用M表示，激发力量是指激发人内部潜力的强度；效价用V表示，是指达到目标对于满足个人需要的价值；期望值用E表示，是员工根据经验预判实现目标的可能性大小，即能够达到目标的主观概率。个人努力、个人成绩、组织奖励、个人需要等都是期望理论的主要影响因素。在期望理论中，兼顾三个方面的关系才能统一协调各个影响因素，分别是：努力——绩效关系、绩效——奖励关系、奖励——需要关系。其具体内容为：员工个人认为工作绩效可以通过个人努力达成；员工个人认为在为企业提供一定范围内的成果时，企业会提供给员工合理的，符合员工意愿的奖励；组织奖励是否可以充分满足员工内心期望或者组织奖励是否对员工有吸引力，促使员工努力工作[29]。北京四方继保自动化公司人才流失现状及存在问题分析公司介绍北京四方继保自动化股份有限公司成立于1994年，注册资金40073.4万元，北京四方继保自动化股份有限公司2010年12月31日以“四方股份”在上海证券交易所上市。公司主要从事电力系统自动化及HYPERLINK"/item/%E7%BB%A7%E7%94%B5%E4%BF%9D%E6%8A%A4%E8%A3%85%E7%BD%AE"\t"_blank"继电保护装置的研究、开发、生产和销售，是为电力系统及相关行业（例如冶金、石化、煤炭、铁路等）服务的高新技术企业。专注于智能发电、智能交通、智能输配电、智慧船舶等多个领域的产品设计、软件开发、系统解决方案及技术咨询等；主营产品包括船舶电气综合自动化系统、电气仿真培训系统（含船舶）、微电网控制系统、继电保护、发电厂自动控制系统、电站自动化系统、电能质量管理系统、调度自动化系统、集控监管系统、能源管理系统、电力安全稳定控制系统、工业控制系统、储能控制系统、轨道交通自动化系统等。主营产品包括HYPERLINK"/item/%E5%8F%98%E7%94%B5%E7%AB%99%E8%87%AA%E5%8A%A8%E5%8C%96%E7%B3%BB%E7%BB%9F"\t"_blank"变电站自动化系统、CSC系列HYPERLINK"/item/%E5%BE%AE%E6%9C%BA%E7%BB%A7%E7%94%B5%E4%BF%9D%E6%8A%A4"\t"_blank"微机继电保护和自动装置、电网动态安全监控系统、电力系统区域安全稳定装置、电网故障HYPERLINK"/item/%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%BF%A1%E6%81%AF%E7%B3%BB%E7%BB%9F"\t"_blank"管理信息系统等。截止目前，公司生产的50,000多套新型HYPERLINK"/item/%E5%BE%AE%E6%9C%BA%E4%BF%9D%E6%8A%A4%E8%A3%85%E7%BD%AE"\t"_blank"微机保护装置和3,000多个35kV～750kV变电站自动化系统在全国各级电网中成功运行。人才分部与现状组织机构图（1）北京四方继保自动化股份有限公司的组织结构图如图3.1：图3.1组织结构图（2）四方继保自动化股份有限公司现行的人才界定类别四方继保自动化股份有限公司关于人才界定，包括中高层的管理员工、专业技术员工，研发类员工，公司顾问和一线骨干员工，分别是：=1\*GB3①中高层管理人员；=2\*GB3②核心研发人员；=3\*GB3③拥有国家中高级技术资格证的员工；=4\*GB3④其他对企业有特殊杰出贡献的员工。人才分布现状公司目前共有1824人，分布如下：按工作内容分：其中中高层管理人员217人；核心研发人员23人；拥有国家中高级技术资格证的员工395人；一般行政员工179人；运行操作员工120人；基层经理人78人；其他一线员工822人。整体来看，一线员工所占比例高，且从事内容相对固定简单。其所占比例如图3.2：图3.2员工所从事的工作类型分布按学历分：博士21人；研究生349人；本科989人；中专361人；中专及以下59人。根据数据显示，学历为本科的员工所占比例最大，研究生和中专生所占比例相差不大。其所占比例如图3.3：图3.3员工学历分布按年龄分：30岁以下392人；31-40岁484人；41-50岁871人；50岁以上77人。41-50岁的员工所占比例最大，31-409岁员工所占比例也很大，表明该公司人才大多为中年人。其具体比例分布图如图3.4：图3.4员工年龄分布人才流失现状根据北京四方继保自动化股份有限公司人力资源部统计资料显示，在2015年底属于人才的有783人，离职员工92人，离职率为11.75%。2016年底属于人才的有801人，离职员工98人，离职率为12.23%。2017年底属于人才的有822人，离职员工103人，离职率为12.53%。2018年底属于人才的有858人，离职员工114人，离职率为13.29%。员工离职率整体呈现上升趋势。其中，部门专业技术人员离职率所占比例较大，行政机关和办公室人员离职比例也逐年有所增长，大学专科及以上学历，中级及以上职称人才流失现象最严重，年龄均分布在30至45岁之间。其中男性比例很高，而且多数人员都流失到电力系统其他的单位。流出人才去往国企和私企的都有。根据数据所绘制的折线图如图3.5：图3.52015-2018年人才流失人才流失的负面影响增加了人力资源管理的成本员工流失会导致人力资源管理成本上升，人才流失相关的一些岗位会在一定时间内产生运转空缺，从而直接或者间接的影响了安全生产和经营管理工作。员工在公司取得的专业技能与管理经验、工作配合程度、组织关系信息、与企业文化的认同度所组成的生产力均会伴随员工的流出而降低或消失；组织内的核心管理人才流失会造成公司的管理调节能力持续下滑；掌握关键技术的人才流出，极易让公司内部有关技术或者商业机密外泄，使得公司陷入困境，潜在的损失难以评估；而发掘与聘用新人，会让招聘、考评以及培训期间新职员的风险成本提升等。不利于传承优良的企业文化流动模式会对文化效应产生影响。由于流动模式直接影响着员工与公司相处的时间，从而对学习与推广公司各种理念有所影响。四方继保作为一个传统企业，人才流动倘若在不平稳的流动模式中，人员流失比例相当高，造成员工没有被完全同化便已离职，并且在会在该机构当中也缺少长期员工来推广公司文化。但是在终身聘用制的机构当中，公司文化的发展相比较而言要简单一些，由于员工对组织拥有很好的认同度，同时期望融入组织。在公司内部，人才流失也为给剩下的员工带来暗示，在公司以外可能会存在更好的机遇，进而对员工工作的自主性产生影响。此种心理变化会让员工对公司的前景与上级的管理才能有所质疑，造成人心不凝聚，让公司的向心力弱化。并且人才流失往往发生在拥有创造性，并且掌握核心管理或者专业技术能力等方面的员工当中，与对传统企业文化不太适应的人才群体，结果就会导致企业文化只谈表面没有内涵的现象，产生与市场脱节的趋势。对企业的品牌与信誉产生影响优秀的公司声誉有利于公司实现长久发展与积极的外部沟通合作，会产生适合自身发展的企业文化，也增强企业的信誉，不仅使企业横向增加业务点，还纵向深入研发专利的获利点等比较关键的无形资产，而发电公司中流失的人才常常是对公司存在某些方面的不满才选择离职的，可能会在离开以后传播一些对公司不利的言论，对公司声誉有所影响。不仅如此，同其拥有合作关系的客户与公司如果发现此公司关键人才频繁流失的问题，难免会对此公司日后的市场潜力与合作关系有所怀疑。人才流失的其他影响（1）影响员工的粘度。公司解雇员工均影响到员工对公司的粘度。有些员工会产生不安全感，也许会对自身同公司之间的关系过于重视，仅有在其职业需求得到有效满足的情况下才会选择留在公司。而坚信自己到退休都会一直留在公司的员工，也许在其同公司的关系方面会更有远见。（2）影响员工能力。不稳固的进出模式会让管理人员重视对人员的选择，而不是重视对员工的发掘与培育。倘若解雇员工会损失较多成本，管理者便会在人员聘用上更为慎重，同时提高人员开发的投资力度。（3）影响公司的适应性。劳动力的定期减少，使得公司不得不解雇一些效率不高的员工，引进新人来实现组织重塑的可能，这属于管理革新的一种手段。在运用不稳固进出模式的公司中，员工结构也许会更加丰富，而这有助于创新。（4）影响公司的社会角色。各种流动模式对公司的社会角色认知是有差别的。不稳固的进出模式指出，员工留存的目的在于为公司创造更多收益，而终身雇用制指出，公司的存在是为了供给平稳的就业与确保员工生活。四方继保自动化公司人才流失问卷调查及结果分析问卷调查和问卷数据的收集企业员工离职意向表明，在相关的一段时间内，如果遇到与他们的理想、发展方向、薪酬福利待遇相一致时的其他企业，而且又具备一定的资历，就会出现从一个团体或者组织流向另外一方的可能性。所以，员工的离职意向要比实际工作状况更能反映其目前的状态，离职意向的产生并不代表所有结果的发生。所以此次针对公司员工的现状进行了实际的调查问卷，尽可能全面的分析数据，有效评测员工离职的客观现象，可以为该企业制定解决人才流失的计划提供参考。问卷调查的设计作者在涉及问卷调查之前与公司内部的部分员工进行过相关交流。大致了解了他们对目前工作的现状，以及对公司的发展、福利待遇、晋升空间、工作环境等的看法。本次调查问卷针对以下相关内容进行工作满意度调查。（1）问卷指导，其目的是向被调查人介绍此次调查的动机和目的，增加研究的意义，采取不记名调查形式，所取得的数据和调查结果仅此用于研究学术及提供可行性解决问题方面，严格保密个人资料，且要经过本人同意方可执行。调查问卷的最终目的也是为了能够真实地反映各类员工流失的意向和可信度，结果真实有效。（2）员工的满意度调查表的统计情况：此次统计主要根据沟通情况、团队合作、绩效管理、部门管理、工作满意度、薪酬管理、公司管理、员工发展等方面展开调查。（3）离职影响因素调查。从薪酬待遇、晋升空间、工作氛围等多方面进行归纳总结，着重统计人才流失给企业带来的影响，提出有针对性的解决方法。问卷调查的收集根据与公司内员工的访谈情况，设计制定了相应的问卷调查表（详见员工满意度调研表），此次共发出375份问卷，其中不合格问卷共有51份，有效并收回的调查问卷有324份，此次调查的回收率为86.4%，符合有效性回收。同时基于公司的实际情况，为了便于统计和研究，本文对人才的界定按照该公司的相关文件执行，包括经营管理人员和专业技术人员。问券调查结果分析针对本次的问卷调查，公司内部的管理与技术人员对此次调研表现的相当积极，他们也是该公司的重要人才，他们有相关的专业技术能力和知识，在事业上大多也处于稳定状态，并且还有突破的可能，同时也具有一定的年龄优势和经济能力，且有一定的代表性。调查的样本结构首先进行对被调查者的性别、年龄、学历、所属部门等基本情况调研，取得了具体数据如下列表。表4.1年龄与性别分布性别25岁以下26-35岁36-45岁46岁以上合计男663813935278女1810381076表4.1说明了调查对象的年龄和性别分布情况，可以看出25岁以下相对较少，这与该公司青年员工偏少且分布在36-45岁的人多有关。被调查当中，年龄多半集中在36-45岁之间，该部分人员处于工作、生活、家庭相对稳定的情况，而且具有一定的经济基础，独立判断事物的能力也较强，具有一定代表性。调查问卷表中有男性278名，占此次有效样本总量0.78%；女性76名，占此次有效样本总量0.22%，这一调查结果与公司男性多于女性的比重的情况相符。表4-2四方继保被调查者年龄与学历分布学历25岁以下26-35岁36-45岁46岁以上合计专科及以下0246836128本科21398423167研究生及以上6153529合计277814564324表4-2本次调查问卷显示，很多拥有大学专科与本科的员工，大部分都是成人后续学历，即第一学历不是国家统招类全日制大学本科或者大专，而是中专或者技校升专科，专科升本科的情况，他们虽然学历较低，但是在实际工作中却有着很强的实践操作经验和管理能力，并且很多人员都具备技师或者高级技师的职称，这也是企业基层岗位人员的中坚力量；在对拥有本科学历员工进行调查时发现，一部分是工作十年以上知识型和技术型结合较好的员工，基本上都具备中级工程师或以上职称，这也是该企业人才流失的主要对象。另外一部分是工作3年以下的统招类大学生学徒新进者，他们有着年龄和知识方面的优势，只是把目前的这份工作作为一种人生的经历，属于边干边看的工作状态。表4.3四方继保被调查者年龄与岗位分布岗位25岁以下26-35岁36-45岁46岁以上合计公司领导02215中层管理者0615425专业技术人员158314620264合计159116325324根据表4-3结果从侧面反映出，70年左右出生的员工关注工作的使命感，80年左右出生的员工关注薪酬与待遇，而90年左右出生的员工则更加关注受尊重程度，同时他们也很关注公平公正的用人原则。由于90年左右出生员工家庭环境总体比前几代人优越，较少为温饱问题发愁，在选工作时尤其关注企业文化、上升空间、人才政策以及劳动保障等。他们追求自我、思想独立，往往有更新的想法。基于这种情况，也促使一部分员工很看重自己在企业里的受尊重程度。职业价值观的分析根据满意度调查表总结，有五项内容较其他项目受到重视，薪酬福利、员工发展、家庭状况、出差频次和工作强度等方面选择“一般”或者“不太符合”。如图4-1所示，选择“薪酬福利”的员工人数最多，178人，占据总共被调查人员55%；其次的选择是“员工发展”，人数为74人，占据总共被调查人员23%；选择是“家庭状况”和“出差强度”，人数为36人和21人，分别占据总共被调查人员的11.2%和6.5%；选择“工作强度”人数为15人，占据总共被调查人员的4.3%。图4.1员工职业价值观从图4.1不难看出，随着新经济和互联网+的发展，更多的员工对自身的发展更加看重，他们也逐步形成了“公司或者行业发展前景好，薪酬待遇自然会好，公司盈利增加会带来工作环境的改善，顺其自然的也就干一行爱一行”，等一系列职业价值观的改变。影响员工满意度的因素来自员工满意度调查表方面的影响根据对公司员工满意度调查表的总结发现，有一部分员工也表示，人际关系复杂，缺少晋升机会，薪酬体制落后，工作环境较差，工作安排不合理等方面也影响到了自己的工作和生活。以下根据调查表的评价项目分别做出分析。（1）工作满意情况：在被调查的员工当中，有31%的人选择了对工作内容及工作环境满意，有41%的人在这一问题上选择了一般，剩余28%的人选择了对此项不满意。图4.2工作满意情况（2）工作交流情况：在被调查的员工当中，有19%的人在工作交流问题上选择了满意，有24%的人选择了一般，认为工作中的交流基本可以满足要求，剩余46%的人选择了不满意，表明在工作中存在交流少或沟通不畅的问题。图4.3工作交流情况（3）团队协作：在被调查的员工当中，有23%的人选择了满意现在的团队氛围，有44%的人选择了一般，剩余33%的人选择了不满意现在的团队环境。图4.4团队协作（4）绩效管理：在被调查的员工当中，有22%的人选择了满意，有54%的人选择了一般，剩余28%的人选择了不满意。绩效制度是员工满意度调查的首要因素，也是大家最关心的问题，在收取调查表的过程中，虽然有52%的人选择满意度为“一般”，但他们表示目前的绩效体系还是不能代表自己的工作价值。他们不止说明绩效本身的管理问题，也引申出了对公司培训管理制度没有与绩效体制相互联系的不满，落后的科目或者内容跟不上技术和经济发展的需要，还讲述了培训流于形式的现象很严重，在实际工作当中几乎得不到应用，耗费了公司的资金和各自的精力去做得不偿失的事情。图4.5绩效管理（5）部门管理：在被调查的员工当中，有18%的人选择了满意现有领导，现有的制度等；有39%的人选择了一般，可以接受目前部门管理；剩余43%的人选择了不满意。图4.6部门管理（6）公司管理：在被调查的员工当中，有19%的人对公司现有的规章制度，公司实力等满意；有47%的人选择了一般，和自己的需求及能力较为匹配；剩余34%的人选择了不满意。图4.7公司管理（7）薪酬福利：在被调查的员工当中，有13%的人对自己的薪酬和现有薪酬制度满意；有41%的人选择了一般，认为现有薪酬基本可以满足需求；剩余54%的人选择了不满意，认为工资与付出不相符或薪酬制度较为不合理。图4.8薪酬福利（8）员工发展：在被调查的员工当中，有19%的人选择了满意公司现有的培训课程和内容，有33%的人选择了一般，公司的培训课程可以基本满足需求，剩余48%的人选择了不满意公司现有的培训内容。图4.9员工发展来自其他方面的影响根据相关资料可以看出，被调查人员也有很大的择业和生存顾虑，40岁以下的还有改变的可能性，40岁以上就再就业或者创业就比较难，这也是本次调查时所感受到的实际情况。怀着先干一份工作，再看看有没有其他的适合自己发展方向的工作，对于目前大学生“先就业、再择业”来说，具有一定的代表性。公司人才流失的原因剖析对公司而言，人才流失属于巨大的损失，还可能给公司带来致命的危机，由于这不但弱化了公司的实力，还增强了对手的优势。而高层的流失也许会导致整个团队的流出，中层流失会让很多下属离职，关键人才流失会使得诸多核心技术与经验外泄。人才流失，轻则使公司损失一些资源和成本，严重的会让公司陷入危机。所以，掌握员工流失的原由，实施高效的策略来防范，这属于公司管理活动中相当关键的环节。表4-4满意度调查表形成的原因项目形成原因工作满意情况多数集中在工作条件不好；提不起工作兴趣；没有成就感；以及目前的职位不能发挥员工自身的特长和技能水平。工作交流情况多数集中在所属部门同事之间的交流不太顺畅；公司管理层不太愿意接纳员工的相关意见；与直接领导进行交流担心会造成不良后果；还有一部分员工也是借着填写调查表的契机，把平时不太满意领导处理方式的观点告知管理层。团队协作多数集中在与同事在工作中的协作较难处理；所在部门不能得到其他部门的及时有效的协助；不同的部门与生产现场实际情况比较难处理等方面，尤其是与生产现场工作的处理，问题较突出。绩效管理多数集中在员工所在部门的薪酬比其他部门起点低；薪酬绩效不成正比关系；相关业绩考核不太合理有效等方面。部门管理多数集中在所属部门的工作流程不太顺畅；直属领导在授权工作的时候，并没有提出其他人给与配合，有些工作自己并不能单独开展；个别直属领导的业务能力水平和人格不能得到大家的信赖与尊重。公司管理多数集中在公司并没有运用平等科学的方法对待员工；公司积极上进的文化环境与团结力较低；没有对相关技术或者管理进行革新；以及不能给员工在工作当中提供足够的设施和资源。薪酬福利多数集中在目前的薪酬福利体系不能体现出员工本人对公司的贡献程度；与其他公司相对比，薪酬福利较低；个别员工并不想继续保持现有的薪酬福利状况，有很大的离职意愿。员工发展某些在员工的直属领导并不能协助个人完成职业目标；实现个人更好的发展以及在工作中没有很多的机会可以优化自身绩效的机会。根据表4-4可以看出，人才流失的因素多种多样，既涉及公司方面的现实因素，还涉及员工方面的主观因素。如果仅仅是个别人才流出，则属于员工自身需要同公司不相符，但是若某公司员工流出比例持续升高，势必是公司在管理上有所缺陷。根据本人与公司人力资源部相关管理人员的讨论，以及专业技术人员的深入探讨，总结了近几年的人才流失原因。缺乏良好的企业文化和人力资源管理的创新近几年来，随着国家相关政策的逐步放开，市场经济的调控，给企业的发展提供了前所未有的发展机遇。同时，我们在肯定成绩的同时也要进行反省，认识到工作中遇到的诸多问题，要不断探索解决类似问题的思路。诸如管理岗位机制不科学，缺乏人力资源管理创新意识等方面的问题。（1）管理岗位机制不科学。很多还是延续之前的岗位设置和人员搭配，但由于管理机制较落后，大多是根据人员背景、人际关系、资历等进行调整，这样就会使个别低素质、低学历、低能力的人员进入编制内，而将很多高学历、懂专业的人才拒之门外，致使部分内部的高素质人才不能充分发挥自己的才能，也使外部想进入体制内工作的人员得不到机会，无法顺利的引入高素质人才，最终造成人才流失现象愈演愈烈。由制度方面来说，倘若公司拥有科学的奖惩措施，使表现好的人员获得激励，充分施展才华，则公司的人才流出势必会有所下滑。相反，无论表现优劣均受到同等的待遇，过于平均化，缺少平等合理的激励指标，则此公司必然无法保留住人才。由文化方面来说，公司管理权力过于集中，存在大量人情网、裙带关系等；又或者存在严重的家长作风，只知道批评、命令员工，或者不尊重员工的工作，均会使人形成反抗心理。管理水平不强，公司文化环境不好，往往会让人才大量流出，公司文化作为保留人才的基础，不管何种职位，所有人员均会由于对上述两点因素的不满而离职。显然，不同阶层的人所重视事物程度的也有所差别，高层对于薪资的重视程度不高，但是对于文化等软环境比较看重，而基层对于薪资的重视度很高。但是每个人对于不好的公司文化常常比较排斥。公司应当至少在薪资或者公司文化方面拥有一个可以符合的标准，如此才可能保留住人才。公司要么提供高薪资，使员工处于货币方面因素的考虑，会先在公司工作一段时间，然后再跳槽，要么实现人性化管理，产生归属感，使一些关注工作环境，重视人际关系的员工不愿离职。倘若上述两点均为达到要求，薪资少、管理不佳，公司还企图保留住人才，可能性就比较小。（2）缺乏人力资源管理创新意识。近几年，我国电力企业紧跟国家政策改革，大机组、大容量的发展势头良好，但就现状而言，很多的相关企业还没有意识到创新人力资源管理工作对于一个行业或者一个公司未来发展的重要性；内部的人力资源管理都还延续之前的老旧人事管理制度，缺乏顺应时代的管理思维和意识。在硬性制度上，一些传统企业过于追求平均而使得人才离职现象严重；在软文化方面，公司高层并未给予过多的重视，只是以管理者的意志为主导，还可能触碰法律的边缘，使大部分人才感受不到自己被企业重视，看不到改变便会离职而去。薪酬福利管理制度设计不完善薪酬在市场经济领域有着举足轻重的作用，特别是现在市场经济还处于刚开始的阶段，人们对于薪酬的重视度非常高，不管是高层还是普通员工，仅是关注的重点有所差别而已。电力体制改革带来的机会多，诱惑巨大，有媒体初步调查显示，离开公司的员工有部分继续从事与电力相关的工作，有的甚至直接开办了公司。薪酬不但是人才维持生存与实现发展的经济保障，还反映出企业对人才价值的评估。传统的公司结构会存在过于臃肿，压力大，薪资涨幅小，工作绩效与公司关联，还可能面临减薪的问题。如果长期认为内心实际感受与实际情况差异太大，就可能会产生离职的想法。薪酬制度的不科学造成公司的分配不平衡，没有展现出公平性，集中反映在下面两点：一是内部不公平，也就是员工的收入无法反映职位、技能与贡献程度，公司内部收入上的失衡无法展现出劳动差异与业绩情况。公司人员的收入无法反映出其真实价值，没有人才激励制度，让很多没有享有倾斜政策的人才失去主动性。二是外部不公平，也就是公司员工与别的行业或者公司相对比，在投入相同努力的前提下，享有的薪酬却不高。在人才收入水平相当低或者收入没有办法展现个体价值的情况下，人才肯定会流失。企业没有员工的职业发展规划人才流失不仅涉及一些客观因素，还是涉及员工本身的因素。倘若人才本身的意愿同公司所提供的不相符，公司根本无法让人才的需要得以实现，此时人才离职便是必然的。由宏观层面来看，不同阶层的员工所需求的内容也有所差别。高层对于运营思想的一致比较重视；中层对升职空间较为重视；而基层比较重视自我发展的条件所以，高层流失大部分是由于价值理念上的不同；中层大部分属于陷入事业瓶颈，而基层是因为缺乏发展机会。（1）高层人才：运营思想、公司发展趋向上的分歧以及意见不同是造成高管流失的主要原因。高层对于合作的融洽与彼此价值观的统一比较重视。但是在公司运营发展至特定阶段以后，特别是实现跨越式发展需要历经革新的情况下，对日后的趋向便会出现极大的分歧，保守者只是安于保持现状，而进取者则试图迈入更高的台阶。双方意见无法达成统一，便会让团队出现矛盾。倘若无法高效的化解问题，实现融合，最终会让外来者退出，这同样是很多跨国公司空降高层，导致其在管理上出现水土不服，最终只能选择退出的原由。（2）中层人才：没有升职空间这是导致中层离职的关键因素。在中层服务于同一岗位很长时间以后，其升职的速度与机会日益减少，针对眼前的公司缺乏新鲜感，往往处在一种相当尴尬的境地，职业遭遇瓶颈，距离高层还有一步，却怎么也迈不过去。这些管理者便开始在外部寻求机会。这种现象在民企较为普遍，大部分民企的高层往往属于家庭垄断形式，外人在公司进入中层之后，再想升职便相当困难，所以在这类公司中，中层始终无法实现晋升，长期下去极易产生离职的想法。而这些中层拥有大量经验，常常是一些正处在成长阶段的公司奋力争取的对象。所以，很多原先在公司中止步于中层的管理者，跳槽到新公司以后，往往能实现更好的发展。（3）基层技术人才：这类人才流失的关键因素是缺少发展机会。拥有公司核心技术的开发人员，拥有客户资源的销售人员，在服务公司一段时间以后，对于公司与竞争方的业务均比较了解，他们往往会找寻更多发展的机会和空间，诸如升职，担当项目负责人，独立主持工作等。特别是倘若同期参加工作的同学与朋友均升职，而自己却一直止步不前，便会非常迫切的期望在外部获取机会。但是对于大部分职业规划不完善的公司而言，此种机会非常少，管理职位数量有限，而且竞争相当激烈。对于技术人员来说，大部分从事技术工作的若要实现更好的发展就是晋升到技术管理层，但并不是所有的技术人员都拥有能做管理者的资本，大部分情况下，技术人员成为“不靠谱”的管理者的案例也经常出现，让很多试图担当重任的精英人才在缺少发展机会与空间的情况下，开始跳槽到同行业其他公司。（4）新进职员：特别是刚步入职场的高校学生，已经变成公司跳槽大军的主要构成部分，在公司工作很短时间就离职的现象很普遍，使得大部分公司形成了大学生恐惧症，不愿意招聘大学生。这是由于他们缺少科学的就业观，对职位有着过高的期望所造成的。大学生长时间在校内环境下学习生活，极少涉足社会，将外界想象的过于美好，依据自身的想象来求职，不但要高薪、还要工作轻松，这同样是很多高校学生选择报考公务员的原因所在。所以，大部分高校学生经常把首个工作作为跳板，期望利用跳槽来找到自己理想中的工作，但是期望越大，失落也越大，如此频繁的跳槽，使得高校学生几年内都无法明确定位，放眼现实。传统企工作环境较为稳定，收入波动幅度不大，于是，大部分更加注重自我价值快速高效的得到回报的人更容易选择离开,去寻找可以满足自身发展需求的空间。倘若员工认为公司长时间没有办法完成其职业目标，便极易利用离职方式来寻求更符合自身发展需要的公司中掌握全新的知识，以此来增强自己的价值。人际关系的处理较复杂多变领导方法多元化，难以掌握。下属对管理者的能力与作风不认可，管理者对属下缺少认同感，员工才华无法得到充分施展等，同样会让员工产生跳槽的念头。如果公司只追求效率，没有积极的工作环境与气氛，没有科学的激发员工的主动性，只是运用简单、传统的方式（效益和薪资）相关联，或者运用高薪资保留人才的方式，这些方法已经日益弱化。现在很多人才都期望公司的价值观同自己相一致，希望公司领导能够提高人才与知识的受重视程度，构建起员工间互帮互助、沟通顺畅，有助于施展人才能力的工作氛围，但很多决定还是根据领导自身的意图和以往的经验去处理，致使众多员工短期无法适应，从而降低工作的积极性。北京四方继保自动化股份有限公司人才流失问题的对策研究无论哪家企业都会有一定量的人才流失现象发生，如果控制在合理的范围之内，则有利于企业的发展。人才流失本身就是一种组织间相互需求的表现，对有才华、有能力的人才来说，这种向往新生活、新环境的希望，属于正常的需求。针对于公司这种技术和资源比较密集的企业，如果能够运用科学合理的管理体制，把人才发挥好、用好，会给企业带来长足的发展。影响企业发展的原因有很多种，想要稳定、持续的留住人才并不简单，这对不同公司的人力资源部来说同样是相当困难的事。经过对公司人才流出的原因分析，我们发现一个共性的问题，那就是每个人的需求都有所不同，关注点也不同，也致使在制定相关对策方面需要考虑的范围较广，满足程度也就略有不同，这也正是马斯洛需求理论的精髓所在。精神方面需求会充分调动人才的积极性和创造性，从而使其产生的效益达到最大化程度。根据以此，此公司想要更好的留住人才，吸引更多的人才，就必须尽快着手以下几个方面。构建顺应时代需求的公司文化在这个不断发展和进步的现代社会，文化在不断地创造出更高的价值，而文化管理也成为了企业人性化管理的一个重要因素。公司文化会成为公司核心竞争力的关键，也是公司管理最核心的内容。符合时代需求的公司文化，才可以让公司拥有生命力，展现出人性化，实现发展与推广，服务整个社会服务。建立适合本企业的文化价值观（1）表层的物质文化，作为公司的“硬文化”，其包括在司容、司貌方面提高美观度，强化基建设施的整齐划一，标识牌、警示标志等的放置醒目美观；各类工程车辆等停放规范。该企业是以电力继电保护装置为产品，必须着力提升管理安全、可靠、经济、环保的企业形象。（2）中层的制度文化，主要体现在公司的领导体制、员工之间的协作以及公司和部门的各项规章制度等。在这一层面上的主要体现就是公司组织和员工的安全生产行为规范性和约束程度。公司应该将有效的资源进行合理的组织、计划、协调和控制，保证在安全生产过程中的规范操作、按票执行，避免员工遭遇风险，保障设备安全稳定运行，向用户连续不断的提供安全可靠的电能，稳步提高企业的经济效益。（3）核心层的精神文化，其作为公司的“软文化”，涉及不同类型的活动准则、价值取向、公司的集体思想、员工素养与良好传统等，这些均属于公司文化的关键内容，也被视为公司精神。安全生产无小事，必须重视公司消防教育建设，完善公司消防分布，切实保护好每一位员工的生命安全和身体健康。提供良好的工作环境和空间该公司可以在不影响安全生产管理和机组稳定运行的情况下，针对员工平时工作的办公室、操作间、化验室、仪表间等工作场所进一步优化改造，为员工提供干净、整洁、完备的配套设施。加大对在这类工作地点员工的工作和生活上的相关补贴，能够让员工感受到公司对其的关心和尊重。对从事特殊工种和生活方面有困难的相关员工给予可控范围内的照顾，如休假补贴、夜餐补贴、体检补贴等，也能使大家感受到组织的关怀。设计系统高效的薪酬系统薪酬待遇是公司吸纳人才的关键因素，物质利益是人维持生存的基础与开展工作的基础驱动力量。对大部分人而言，薪酬属于最高效的激励方式，可以高效的利用薪酬制度，实现人才的保留与引进。该公司应当在依据劳动量来发放薪酬的同时，兼顾公平的原则，把企业的经营效率和知识化进行有效结合，考察此行业人才的最新薪酬动态，明确人才的薪酬待遇水平。精细化薪酬管理体系一个公司的薪酬管理体系是公司公平的体现之一，而绩效管理与薪酬之度之间关系密切。在现有的薪酬制度方面进行细化，实现分层激励。既能反映出劳动品质与贡献的差别，还可以让此种差别维持在合理的范畴内，达到施展公司人才长久计划，提高自主工作的热情度和学习的驱动力。在确立与革新薪酬制度时应当充分听取不同部门与员工的看法和意见，进而提升其科学性、公开性与员工的参与性，使员工认知自身待遇所制定的依据。实行适合公司发展的类别绩效管理薪酬类别是指将公司内部的基层人员、中级管理人员和高级管理人员按照不同职业或岗位分类的薪酬组合，也是把生产一线管理与行政管理人员进行分类管理。在公司内部还是有主要岗位和次要岗位、操作次数较多和较少之分，在总体薪酬变化不大的情况下，可以将岗位贡献大的员工薪酬实行一定幅度的倾斜，也能得到公司员工的普遍认可。（1）基层人才：包括生产一线的普通工作人员、专业技术人员、专工以及经营部门的财务会计、计划营销人员，也是公司内部工作强度和辛苦程度较高的岗位，这类员工是确保公司能够安全稳定运行和经营管理的关键所在。在其总收入中，在固定薪酬（基本工资）比例变化不大的情况下，将变动薪酬（岗位工资和绩效工资）比例大浮动提高。可以借鉴同行业其他良性企业来调整薪酬，真正实现多劳多得，少劳少得的市场化运作。（2）中级管理人才：包括研发生产一线、行政和经营管理部门的主任、副主任，是公司能够完成安全生产和经营计划的直接管理者。他们直接面对基层员工，随时要负责相关安全生产的管控和经营分析的数据整理。在其总收入中，其固定薪酬比例有所降低，变动薪酬比例则相应提高。在企业中层管理人员的薪酬总额中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要组成部分。（3）高级管理人才：包括公司的总经理、副总等，是全公司安全生产、经营和发展的主要责任人。在其总收入中，活动薪酬的比例高于其固定薪酬比例，因此可以适当下调其短期薪酬。但在中长期的企业管理中，由于他们肩负着企业未来的发展、经营利润的增长，同时也担当着安全生产的第一责任人，压力和使命感非同一般。以中长期的年终奖为例，职位越高，其年终奖的比例越高，职位越低则年终奖的比例越低。同时如果没有完成当年或者一段时间的工作任务，安全生产出现问题，扣除薪酬最多的也是高级管理人员。提升适合公司发展的全面绩效管理（1）构建新的指标体系。可以借鉴其他发展好的继电保护装置公司的同业指标，作为对标指标参考，构建有效、闭环的指标体系，实现高效的保障管理，不仅能充分把握公司基层的管理要点，也可以利用实现小指标的方式来保障大指标的完成计划。（2）建立全新的管理控制体系。对公司内已经存在的管理控制体系加以完善与优化，对指标的应用方式、流程的执行以及处理结果展开全方位的监督控制，完成管理的日常化与有效性，将不同指标计划能够真正落实，深层次实现分层管理的要求。通过新建立的指标和管理控制体系，把管理活动延伸至不同部门，往上拓展至管理层，往下发布至基层，直至班组中的每一位员工。建立多层次、全方位的网络管理体系，将公司行政、生产、管理以及技术等工作环节高效管控。（3）建立全新的考评体系。公司考评体系的创建具体涉及下面两点：第一，工作绩效的评估；第二，指标管理的考评。确立月度工作业绩指标和考评方法，然后总结到半年和全年，对管理成效展开全方位的评估。利用构建全方位与健全的考评体系，推动公司实行同业对标的管控措施。并且结合不同部门的考评结论，归纳经验，监督促进落后人员确立增强管理效率的可行策略与优化方式，实现对标管理体系优化的良性循环，可以把指标考评管理归进年度考评体系中进行，让同业对标管理从事后评估转变成事前管控，构建起各个部门各司其职的局面。完善员工职业发展规划每一位人才都有很强烈的事业心和荣誉感，希望自己能够成为该行业的顶尖人才，有所建树。但是刚进工作单位的新人、甚至工作好几年的员工都没有一个明确的目标和职业规划，因此该公司需要做好员工的职业生涯规划，引导人才的发展。可以通过员工的性格、爱好进行职业定位、目标定位和发展通道设计等方面，帮助其实现各自的职业规划。通过具有竞争性的职业规划和设计要考虑以下几点。建立公开透明的员工职业发展通道根据实际情况而言，该公司在员工职业发展通道方面依然存在一些落后的问题：如缺乏系统的现状调查和分析过程；缺乏方案风险分析和评价；缺乏规范固化的管理流程等。公司应该打开员工未来发展的“绿色通道”，给大家共同发展的多途径。(1)应当完善人才备份计划。重要技术不可以仅有一两名员工掌握，高级技术职位最少要能够有3-5名员工拥有相匹配职称，公司的人才储备方案可由内部与外部两方面储备方案，人才的科学分配，适宜的调节机制，能够培育公司人才之间的协作意识，同时缩减公司聘用人才的费用，提升人才的管理与技术水平，降低人才离职所带来的相关损失。(2)实施人才信誉管理，道德约束。优良的职业素养是公司培育人才规划的核心内容，在此基础上能够让员工保证自身的职业名誉，即使辞职，同样不会外泄公司技术或管理方面的秘密。(3)在公司内部构建科学的竞争机制。消除论资排辈的错误观念，构建顺畅的内部选拔途径，构建积极的内部氛围，与员工就理念、情感、素养等方面展开高效的交流。公司的人力资源部应当持续深层次的探究与阻止人才流出的策略与方案，将资源开发型人才管理模式取代以往的契约型人事管理方式，构建积极的人才工作与发展的氛围，让公司慢慢组建起结构合理且人员稳定的团队。做好人才与岗位的合理匹配老企业在发展的过程当中，难免有人才与自身岗位不匹配的情况，究其原因，在于诸多不透明的晋升发展弊端，缺乏真实的评价标准和依据，如哪些员工可以从事电气专业技术，哪些员工又可以从事整体的集控运行管理。公司在有效完成人才招聘的过程中，为了进一步施展人才的功能，发掘人才潜在的能力服务公司，应当重视人才和职位之间相匹配，让不同类型的人才能胜任相关工作。科学的人才分配，不但能够让人才全方位施展自身的才华，调动他们对工作的积极主动性，提升人才对工作的自信，让其可以运用更坚定的态度投身到工作中，高品质的实现工作目标，同时也让员工提升自身价值的需求得以实现。不仅如此，伴随公司规模的持续扩大，人才本身也在持续发展，公司应当把人才同职位之间的静态和动态两种匹配综合起来，实施有规划的调节，如果人才的总体素养、经验技能在工作与学习过程中实现增强，公司应当给予其相适宜的更高的职位，使人才的作用得以充分施展。鼓励员工知识化技能化人才的流失就是知识的流失，人才离开团队，他就将很多本来属于团队的知识带离了团队。有些知识可以显性化，而有些知识是无法显性化的，如处理问题需要的直觉、某领域的经验积累、对客户中某些联系人心理把握等。一个人离开了团队，必然会将隐性知识带离团队，有些对企业至关重要的知识，一旦失去，损失是不可估量的。（1）将知识体系化。如果一个团队的知识是凌乱的，不成体系的，必然会造成团队成员掌握的知识具有一定的排他性。要加强团队的凝聚力。（2）同一知识，让更多人掌握，鼓励更多的员工考取更高的职业资格证书。对于一项知识或技能经验，如果只有一个人掌握，如果他离开，就意味着整个团队失去了这方面的知识，但如果更多的人掌握，那么，他的离开，并没有将知识带离团队，团队其他人会很快的加以补充。该公司也有相关的奖励政策，对于职称的评定和国家认可的职业技能证书都有明文规定，以此鼓励好学上进，持之以恒的员工能够通过知识改变岗位与薪酬。（3）把隐性知识显性化。总结更多的隐性知识，让它们变成记录、文档、音频、视频等。这些由数字化媒介保留下来的知识会永远地留在团队，新人加入后，可能通过学习这些经验能够很快的掌握实际工作的知识。（4）做好交接工作。根据工作的实际情况而言，对于一个员工在企业实际工作中掌握的知识来说，能显性化的知识和技能相对较少，大部分都是根据自身工作经验而总结的隐性知识。为了将隐性知识留下来，就要做好交接工作，由离职人员在交接期间给接受人做工作需要的各种知识的讲解。不能不承认，有些人的知识是很多年积累下来的，而交接的时间往往是有限的，哪怕他再愿意传授，而接受人也愿意拼命学习，恐怕也未必有很好的效果。提高员工对企业的参与度和胜任能力当前，共享经济已成为中国主流，从北上广等一线城市到部分二三线城市，共享经济在不断蔓延。其从一些城市逐步扩展渗透，渐渐覆盖世界。拉开了共享经济2.0时代的序幕。该公司也需要紧跟时代，建设适合本企业自身发展的共享平台。提高企业员工的胜任力和实力，并把企业人才和表现较为平常的员工区分开来。加强企业内部的信息化共享面对共享经济这一现状，企业要重视投资机会与自身可用资本之间的关系，从中取得平衡。投资组合管理的传统方法所创造的价值已经很难满足现阶段需要，这种方法一般是将自由现金流投资于更诱人的业务中，这些业务最好能与现有业务产生协同效应，以期确立强势地位。鉴于当前市场的广度和变化速度，公司更应该加强信息化的优化，同时应积极建立良好的交流沟通环境。（1）构建积极的人际关系。良好的人际关系是团体是否和谐的重要条件，也是团队凝聚力的基础。而团队凝聚力有利于团第工作的有效开展，人际关系对员工活动往往有着不同的影响。积极的人际关系，可以推动员工间彼此信赖、扶持、理解以及尊重，让团队中的个体获得情感与职业素养层面的满足感，进而形成自主工作的热情，提升业务效率，此种主动性伴随情感与道义的加强而提高。（2）形成公司内部的顺畅交流。提升公司员工之间彼此沟通的机会与主动性，增强不同级别员工之间彼此沟通的机会和主动性，对员工进行适当的关怀，让公司构建起和谐的氛围，支持员工利用交流、互动来增进联系，进而提升协作与自信，提升工作的愉悦感，为人才构建轻松、积极的工作氛围，提升人才对工作的满意程度，让人才能够完全的投身在工作中，运用正确的态度来感受工作带来的快乐，其业务效率也会有所提升。（3）应当让公司人才拥有参加重要问题探讨的机会。参加公司决策活动，可以让员工感觉自己得到公司的重视，是公司的关键成员，对公司的价值取向与运营思想容易形成认同感，调动他们对工作的自主性。提高相关管理与技术实践活动力度良好的工作关系为我们带来了其他一些好处：当我们与周围的人有良好的关系时，我们的工作更加愉快。而且，人们更有可能跟随我们要实施的变革，使我们更具创意和创造力。更重要的是，良好的关系为我们提供了自由：而不是花费时间和精力去克服负面相关的问题，而是将重点放在正确的事情上。如果我们希望发展我们的职业生涯，通常也需要良好的关系。毕竟，如果你的老板不相信你，那么当一个晋升的机会来临时，他或她不会考虑你的。简单来说，公司的每一位员工都希望与他们信任的人一起合作，完成各项工作。结论如今，随着我国经济的不断发展，经济环境的不断优化，经济实力的不断提升，各行各业的竞争也在不断加强，这使得提高企业自身实力变得愈发重要。怎样留住人才成为企业发展壮大过程中需要重视的一个问题。本文针对北京四方继保自动化公司的人才流失问题，进行了详细讨论，并做出以下总结。首先，本文分析列举了人才流失的相关基本理论。从理论中可以看出，企业拥有的人才是企业发展的重要因素。其次，针对北京四方继保自动化公司进行了研究，发现该企业人才流失的原因主要集中在薪酬福利，家庭原因，个人发展，工作强度等方面，企业对员工的重视程度和关怀力度还有提升空间。最后，针对北京四方继保自动化公司人才流失调查，整理出了相应的减少人才流失的解决措施。一个企业唯有留住人才，才能朝着更好的方向发展，人才是企业发展壮大的必要条件，也是企业所依赖的资本之一。本文仅收集了部分企业和人才流失的相关资料和数据，仍有许多值得研究和改进的空间。人才流失问题不仅仅存在于个别企业中，这一问题仍需给予人们重视。

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