企业战略企业战略规划思路设计

★★★文档资源★★★内容摘要：公司的战略规划与战略执行是互相联系的两个部分，执行建立在规划基础之上，而规划要考虑实际执行的可能性。也就是说，一种完整的战略规划必须是可执行的，它涉及两项基本内容：公司发展方向和公司资源配备方略。本文就如何把握好战略规划的这两个要点展开讨论，认为公司应当基于本身的核心竞争力来选择发展方向，运用战略地图这一工具来描述战略目的、合理安排资源，为战略的执行指明途径。核心词：战略规划战略执行核心竞争力战略地图公司战略解决的是公司持续发展的问题。近几年，我国公司都意识到战略的重要性，正在或已经对公司的发展目的作规划。但有了目的规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一种难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。可是，公司发展目的的规划与该规划的执行安排并不是互相割裂的两个部分，它们应当是一种整体，是完整的公司战略应包含的两项内容。首先，在进行公司发展目的规划时应与实际状况相结合，考虑后来执行的可行性；另首先，执行的基础是既定的规划，公司不能脱离既定的目的规划来讨论执行问题。公司战略是公司为了谋求持续成长而制订的发展总纲，涉及两项基本内容：公司的发展方向和公司的资源配备方略。基于核心竞争力的公司发展方向战略的核心是定位，即选择公司的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，公司面对多个看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于公司培养其核心竞争力的“取”，对培养公司核心竞争力没有协助，甚至会损害公司核心竞争力的“舍”。（一）核心竞争力的内涵核心竞争力是群体或团体中根深蒂固、互相弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在公司内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“核心成功因素”，这种能力有助于公司发现并掌握含有先发优势的模式（欧高郭，）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在公司外体现为两点（姜汝祥，）：一是能够为客户发明价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。根据上面的定义，能够发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的公司有不同的具体体现，例如：3M公司不停发明成功产品的发明力、GE的业务运行系统（OperatingSystem）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现状与愿景的“诺基亚之道”（NokiaWay）。核心竞争力是公司永续经营、持续成长的核心，因此公司在选择发展方向的时候一定要结合本身的核心能力，否则将与目的背道而驰。（二）基于核心竞争力进行取舍本文所说的“取舍”涉及两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在公司内部完毕或业务外包。1.公司层面。专业化与多元化哪种更加好？回答这个问题的核心不在这两者本身，由于现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也能够找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看公司拥有如何的核心能力。如果公司所含有的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么公司应当选择专业化。多元化比专业化对公司核心能力的规定更高，例如现在，我国许多公司尚未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。GE的核心能力体现在他的业务运行系统，这一系统构造了一种严密而有效的实施系统，确保总部制订的任何战略举措，都能够转化为实际行动；同时它提供了一种开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一种制度化平台上针对业务实施状况，对比差距，交流和分享成功的经验和方法。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推动。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗公司的多个资源。诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，涉及家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最后选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的核心。2.业务层面。JohnHagelⅢ和MarcSinger在UnbundlingtheCorporation一文中，将公司从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。由于这三类业务活动的驱动因素是互相抵触的，因此一种公司不可能有能力把这三者同时做好，公司应根据本身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。公司应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，公司的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提高公司的这种核心能力。当今先进的信息技术，使公司有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。例如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。公司从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更加好”。认识公司本身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，拟定公司将来发展的方向，这就涉及选择多元化或专业化以及公司业务定位，这是战略规划的第一步。基于战略地图的公司资源配备定位决定了公司应当开展哪些运行活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简朴地集合，而是通过合理配备公司资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是发明竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，由于它能够增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（MichaelE.Porter，1996）。，罗伯特?S?卡普兰专家和大卫?P?诺顿专家在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（StrategyMaps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中能够协助公司获得所需的“配称”。（一）战略地图战略地图能协助公司实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），涉及各级目的间的因果关系和改善方法与盼望成果间的因果关系。另首先，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目的迈进。战略地图为公司描述了能够达成既定目的的各条途径，它的原则模版涉及四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。1.财务角度。创立战略地图普通开始于拟定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门经常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目的放在最上层。公司的财务战略涉及两种基本的财务杆杠：收入增加或劳动生产率的提高。2.客户角度。公司战略的核心部分是客户价值主张（thecustomervalueproposition）。价值主张非常重要，由于它能协助一种组织把发明更佳业绩的内部流程与客户联系起来，普通来源于下列三种选择：卓越运行（operationexcellence），例如麦当劳和戴尔在这方面体现突出；亲密的客户关系（customerintimacy），例如IBM；产品领先（productleadership），例如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类公司业务活动。公司必须选择其中首先，并努力在这一种方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达成上一层的目的即财务层目的。3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就能够决定采用何种办法来实现它的差别化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目的。内部流程角度涉及公司的核心活动，这些核心活动能够分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产运用率和资产管理水平来实现卓越运行；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益有关者建立有效的关系来成为一位好的公司公民。4.学习与成长角度。学习和成长角度是全部战略地图的基础，它定义了对公司战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，涉及人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目的是实现公司无形资产与战略之间的一致性。（二）基于战略地图的配称运用战略地图，公司能够获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运行活动或各职能部门与总体战略之间的简朴一致性；第二层面的配称是各项活动之间的互相加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的互相加强，称为“投入最优化”（MichaelE.Porter，1996）。战略地图把公司已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目的定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，公司能够清晰地懂得实现目的的途径，即如何安排和组织活动。要实现战略地图，需要公司各职能部门的参加。部门负责人的参加确保了各部门更加好地理解公司的定位和发展目的。同时，它让员工清晰地看到他们的工作与组织的总体目的有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目的迈进。这也就能够协助公司实现第一种层次的配称，即保持各运行活动或各职能部门与总体战略之间的简朴的一致性。正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动确保了上一层活动的成功实现。这样，公司内的各项活动就不再是简朴的集合，而是互相支持、互相加强的有机整体。这正是公司所要获得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果含有“途径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它确保了公司所获优势的持久性。运用战略地图，公司将所要达成的最后目的分解为各项活动的具体目的。通过考察各项活动的现状，并将其与目的进行比较，公司可获知现状与目的间的差距。在此分析基础上公司能够有的放矢地进行投资，开发和哺育所需的各类资源以弥补差距。这样，公司便达成第三个层次的配称——“投入最优化”。战略规划的第一步是拟定公司的发展方向，运用战略地图对第一步所制订的公司发展目的进行分解，公司得到了使各项活动实现一致性的具体途径。“活动的一致性”首先协助公司更加好地实现目的，另首先确保了公司竞争优势的持续性，并强化了公司的核