企业如何建立标准体系

公司如何建立原则体系在公司里建立原则体系，是一项原则化的系统工程，不仅任务繁重，并且对公司的经营和发展关系亲密，是公司管理的一项十分重要的基础性建设，这项工作做得好与不好，会对公司造成截然不同的影响。因此，在原则体系的建立过程中，必须始终坚持科学态度，用科学的办法，一切从实际出发，牢牢地把握好核心过程和核心环节，确保所建体系的科学性，合用性和有效性核心点1：明确体系目的明确体系目的，就是首先要明确建这个体系要达成什么目的、解决什么问题，这是建体系的出发点和归宿。是首先要搞清晰的、起定向作用的核心问题。有些公司在目的尚不明确的状况下，便着手体系建设。为使体系含有系统性、全方面性、完整性的特点，参考其它公司的实例编制出无所不能的原则体系表，制订出大量的原则。由于体系目的不明确，因此需要制订哪些原则?原则之间是什么关系?要它们起什么作用?哪个原则是核心原则等等均不清晰。在追求全方面、完整、系统的同时。有用的原则和无用的原则一齐制订出来。从表面上看，完整、齐全、很是可观；从内容上看，体系不出原则体系要达成的目的和应含有的功效。这事实上是为建体系而建体系，这样建立起来的体系，经常由于既无明确目的，又无明显作用，县花一现之后便被束之高阁。我国公司原则体系建了垮、垮了建，费力不小收效甚微，这是一种重要因素。原则体系的目的来源于公司原则化任务；公司原则化任务来源于公司经营管理的规定。由于反映公司经营管理规定的原则化活动需要一定时间，因此当这种规定提出时再去规划为时已晚。这可能是公司原则化工作经常处在被动地位的一种重要因素。公司原则化工作不能消极等待，通过调查研究进行超前预测，十分重要。只有对公司现在及将来的原则化需求搞得比较清晰，才干制订出有的放矢的原则化目的和原则体系建设目的。然而，搞清公司的原则化需求，特别是将来的需求，并不是轻而易举的事。它规定公司原则化工作者彻底打破以往的工作局限和狭小视野，亲密关注公司经营发展战略和公司重大决策，捕获事关全局、事关将来、事关市场竞争成败的经营决策，及时形成原则化目的，把基础工作做好，做到点子上，力求收到较好的原则化效果。只有这样，才干使公司原则化走出“为原则化而原则化”和“为建体系而建体系”的怪圈。体系目的越明确越好，只要可能力求量化。目的是体系建设的根据，没有目的就不懂得建什么样的体系，让体系起什么作用，从而也就不可能搞清晰体系由哪些原则构成．每个原则各含有什么功效以及原则之间互相制约、互相确保的关系。总之，没有明确目的就无法建体系。即使建了体系也是盲目的。体系目的是衡量体系合用性的原则．什么样的体系才算是好体系？在这个问题上存在着许多糊涂观念。有的以“全”论好坏，两个公司所建的体系不同，一种“小而精”，一种“大而全”，哪个体系建得好'经常认为“大而全”的是建得好的，而不问它们各自的目的是什么，以及与否达成了预定目的。如果这两个公司状况靠近，建体系的目的又相似，实施的成果一种达成了目的一种没达成目的。那怕达成目的是那个“小而精”的体系．也应当承认是个好体系，合用的体系。只有用合用性，用体系的作用成果而不是其它的原则来衡量。坚持这个原则才有助于引导公司的体系建设走上健康发展道路。目的是体系建设和运行的中心。体系必须有中心，没有中心体系就会四分五裂。中心就是居于核心地位的原则或某明确的万针、目的如以确保产品质量为目的的原则体系，其核心原则(中心)是产品质量原则；以保护环境为目的所建立的环境管理体系，其核心是公司的环境方针和环境目的。参加体系建设和运行和每个组员，都必须对该体系的中心(目的)相称清晰体系中的每个要素(原则)都必须为中心服务，这叫体系中心原则。目的是体系的推动力。原有的目的实现了，随着形式的变化和新的原则需求，及时地提出新目的，依此对原则进行补充和完善，推动原则体系不停地更新、持续地发展。核心点2：明确体系构造体系构造是指体系中要素的组织形式即要素之间的关系。原则体系绝不是许多互不相干的原则杂乱无章的堆积，而是由定数量的原则构成的有机体。原则体系是基于定的目的而建立的，为了实现其特定的目的或目的，原则体系必须含有与该目的相适应的功效(确保目的实现的能力)。原则体系的功效是如何产生的呢？是由原则体系的构造决定的，不同的原则体系有着不同的构造，自然其功效也就不相似。构造决定功效，为了使原则体系含有某种功效，必须研究其构造，通过调节和优化构造，来实现功效在体系目的明确的基础上．进一步明确体系构造，是原则体系建设的又一种核心环节。明确体系构造，就是要搞清晰为了达成预定的原则化目的，所建原则体系应含有那天些功效和如何的功效？为了含有这样的功效，体系应日哪些原则构成？它们之间是如何的关系(主从、制约、确保)。普通的做法是首先明确并制订核心原则（如，以确保产品质量为目的原则体系，其中的产品原则便是核心原则)。核心原则体现原则化目的和建体系的目的，以确保核心原则的实现为目的引出起支持和确保作用的其它原则(外国原则)。然后，根据核心原则对各外围原则的规定，明确核心原则与外围原则的关系(有的是王从关系、有的是制约关系、有的是确保关系等等)，以及各外围原则之间的互有关系在此基础上，可用原则体系表把上述的关系表达出来。这里需要特别强调的是原则体系表是为实现特定目的的原则之间关系的直观表达不同公司，基于不同目的所建的原则体系其内容和构成是不可能相似的。原则体系表是这种构成的表达万式。有什么样的构成，就有什么样的体系表，不存在通用的原则体系表，更不能脱离特定的原则化目的，用往通用体系表中填原则的方法来建原则体系，这就会正上为建体系的道路上去。借助体系表将每一原则在体系中所处的位置，应起的作用以及原则之间的关系进步明确的基础上，提出对每个具体原则的内容规定和注意事项(必要时建立制标任务书)，便可分工制订原则。核心点3：原则由执行者参加制订原则是实践经验的总结，一定要由最有经验的人参加制订只要有可能，就以执行原则的人为主。这不仅由于他最有经验，还由于这样安排是种信任和激励，有助于激发他的热情．提出他数年来潜藏不露的工作诀窍和创新王张，有助于提高原则水平，有助于原则的实施。由执行者参加制订的原则，在执行时几乎不用宣贯，执行者会以一种特殊的忠衷心态看待原则，逐步实现以人为本的原则化管理。如果必须由专家动手起草也要尽量吸取实际操作者参加讨论，认真听取他们的意见，起码也要做到征求他们对原则草案的意见。最忌我制订原则，你来执行。执行者一旦对原则反感他会有诸多方法欺骗你，甚至发现原则中有缺点也不提改善建议。核心点4：原则要协调，体系要试运行原则是由不同部门、不同人员逐个制订的，尽管制订过程中曾做过分析，也难免考虑不周，出现彼此不协调，不配套，不关联，甚至互相矛盾之处。各部门分别制订的原则还可能往里塞私货，对本部门有利的就写，不利的不写，最重是部门之间的接口，有可能谁都不去考虑。原则形成后，公司高层领导定要构成有权威的协调机构，对原则逐个协调，不留隐患。这时纠正要比同意实施后再纠正较为容易，且损失较小。原则体系_的全部原则，有的同时制订、同时实施(如质量管理体系l也可先后分批制订、分批实施)；不管采用何种实施万式，都要及时发现执行中暴露出来的问题，及时予以调节，必要时安排试行。核心点5：解决好稳定与变动的关系一定合用的原则体系能使过程处在稳态，这是过程存在和增值的前提。任何过程的稳定都是相对的，一旦客观上规定系统或过程向新的更高级的稳态过渡时，原则体系就必须调节和修改，并且这种调节不能滞后，否则原则体系就有可能成自事物发展的妨碍力量。客观上这种现象非常普通，非常严重：许多公司费了好大的劲把难系建起来了，当时的作用可能还不错．但是，相称多的公司建成体系就完事大百了，不再下力气维护它。成果，用不多久便被束之高阁。特别是那些用突击万式建的体系，突击目的达成了，体系也就不被中用了。核心点6：切忌突击、切忌贪大求全用突击的万式建体系。质量不易确保，不到万不得已不这样做。体系的规模以合用为原则，不是越大越好，越是多罗万象越好。以尽量小的要素，构筑含有一定功效的体系，这才符合以最少的资源消耗得最大效益的原则。在实际工作中，贪大求全几乎成了体系建设的通病大家都去建无所不多的庞大致系，而目的是什么却说不清差。由于公司平时的经验积累有限，不可能在短时间内下了制订那么多原则，甚至为了赶进度多个违反科学的事也都给逼出来了。体系越庞大，原则越多，原则之间的关系越复杂，协调越困难，成果是干脆不协调；体系越大。隋性越大，调节越困难，一旦出现不适应大都置之不理，最后由于不再合用而并之不用。不是一概地反对大而全，而是反对不切实际的贪大求全。总之，该大则大，该小则小，合用为原则，不以大小作为评价原则。岁月匆匆像一阵风，有多少故事留下感动。愿曾经的相遇，无论是锦上添花，还是追悔莫及；无论是青涩年华的懵懂赏识，还是成长岁月无法规避的经历……愿曾经的过往，仍然如花芬芳四溢，永远无悔岁月赐予的美妙相遇。其实，人生之路的每一段相遇，都是一笔财富，特别亲情、友情和爱情。在漫长的旅途上，他们都会丰富你的生命，使你的生命更充实，更真实；丰盈你的内心，使你的内心更慈悲，更善良。因此生活的美妙，缘于一颗善良的心，愿我们都能善待自己和别人。一路走来，愿相亲相爱的人，相濡以沫，同甘共苦，百年好合。愿有情故意的人，不离不弃，相惜相守，共度人生的每一种朝夕……直到老得哪也去不了，仍然是彼此手心里的宝，感恩一路有你！斗转星移，物是人非。尽管有的背影，已经是最熟悉的陌生，被慌忙的时光隔在了彼岸；有的牵念，仍然会萦绕在无眠的夜晚；有的情，温柔了时光，斑驳了流年，永远无法再重来。惟愿再回眸，全部的回想，仍然溢满无