采购与供应链管理

[全]采购与供应链管理一采购、物料管理与物流过去将进货物料流的职责在不同职能之间（如采购、运输、仓储和生产等职能）进行划分，这种做法曾导致协调困难，并且没有一个经理负责总的物料成本。这样做的后果是对于如何改善或精益化物料流以便增值，没有总体观念和整体思维。最近几十年，组织发展的主要趋势是一体化、跨职能协作和整体思维。物料活动不断整合，向“总体一体化”（通常称为“物流”）发展，如图1962年分离状态1982年一体化不断发展2002年完全一体化物料管理物料管理的定义是“涉及外部物料与服务转移到组织中以及它们在生产、运作或销售过程中被消费或使用之前的管理，可以被认为是所有这些任务、职能、活动和日常工作的总和。实物配送实物配送包括供应链过程输出阶段（即从生产到客户的货物流动）所涉及的活动：输出的产成品的仓储与搬运，到中介机构、客户或消费者的出货运输。因此，实物配送管理（PDM）基本上是将生产输出从一个地方移动到另一个地方的方法：一般是一个供应商到客户。包括下列活动的传统组合：仓储运输或配送计划物料搬运库存管理与控制运输与送货实物配送的基本目标需符合5个合适，范围包括当地、本国、世界。物流物流管理的概念将一体化向前推进一步，输入与输出阶段的各种职责进行整合。物流管理定义：为了满足客户要求，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品、服务及相关信息的有效率、有效力的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程……采购（或购置）物料管理物料管理物料的进化运输和仓储，库存管理（生产投入的流动）生产管理和控制；物料的提前订货，准备进度表，质量管理等产成品的仓储，库存管理和出货运输（产成品到客户的流动）实物配送管理物流管理=物料管理+实物配送管理提高供应链一体化Syson：在《提高采购绩效》中将其描述为“随着采购的演变，采购的焦点在不断变化，从单纯的日常事务性活动演变到强调成本的商务性活动阶段，最后到关注物料或物流管理的主动的战略性职能”。事务性的（交易性）的：采购被看作是低级别的事务性职能部门，特点为是集中于内部绩效和效率。商务性的：关注焦点转向价格/成本节约，这些节约主要通过与的接口获得。这一发展阶段的特点是与供应商的关系是对抗性的，追求短期战术优势。战略性的（主动的）：关注焦点是对竞争优势作出有效的贡献。采购的战略是通过一种更全面的物流或供应链管理方法，改进外部供应链的绩效。Baily：也描述了这种不断增强的一体化，特别是由于信息系统的发展。相互独立：采购在其指导原则内动作，关注焦点是职能的效率与改进，使用独立的信息系统进行运营决策和数据处理。生产和配送部门也是类似的关注内部事务。相互依赖：通过咨询与报告，采购职能与其他职能相配合，但仍然使用独立的信息系统。一旦企业从职能效率中获得的回报不断递减（或认识到这类方法的次优性），就可能对组织内的“端到端”物料流持有一种更加关注过程的观点。需要采购资料可以关注公众号A国际注册采购经理CPPM业务整合：采购职能与内部供应链中的其他职能进行系统性地集成。集成的信息系统用以支持战术性决策，专注于有效的物料/信息流。这为改进内部协调、支持诸如MRP或ERP的系统等，提供了巨大的潜力。链条一体化：在保证整个供应链中系统化的合作与信息共享（一个超越组织边界的“端到端”的过程）方面，采购可以发挥关键作用。集成的信息系统用于支持战略决策，关注焦点是客房服务和管理信息。这为改进内部和外部协调、支持诸如准时制制供应和全面质量管理这样的体系，提供了巨大的潜力。二供应链与供应网络什么是供应链“供应”可以简单定义为提供某物或使某物可用的行动（或过程），通常是对采购者或客户要求的响应。它包括货物、服务及信息从一方到另一方的转移或流动。供应链包括与下列有关的所有组织与活动：从原材料阶段直到最终用户的货物流动与转化，以及相关的信息流动；物料和信息在供应链中上下双向流动。“供应链包括从输入阶段（原材料）、转化阶段（在制品）到输出阶段（产成品），物料的组织与转化所涉及的全部。这一循环常常重复数次才能完成从单个生产商到最终客户的历程，因为一个组织的产品是另一个组织的输入。供应链是“众多组织所形成的网络，这些组织参与从上游到下游各个环节的不同过程和活动，以便产生价值，这些价值以产品和服务的形式交付到最终客户手中”。值得强调这些流的双向特性。产品、服务或订单完成向前流过整个链条，而信息（需求预测、订单传送、送货状态报告、客户反馈）和付款则反向流回。此外，还存在一个从客户到供应商的产品流，产生于退货、售后服务、回收和弃置（一个称为逆向物流的过程），即“闭环”供应链供应链也许很短，也可能很长。双元供应关系像人际关系一样，商业关系需要至少两方相互接触。如果我们仅关注两方，那么这种关系是“一对一”或“双方”（有时称为“双元”）关系。企业间供应链企业间供应链是一个相连的来自不同企业贡献者的序列。事实上，企业间供应链的一部分或全部可能在一个主导公司的控制之下。链条形象地说明了供应过程中与关系的许多有用的特性。它强调“序列合作”，即“依次合作”，每个参与者在它所在的活动序列阶段贡献价值。它强调相互的依赖性和协作性。这强调各成员之间“连接”或接口的重要性，价值的增加不仅来自链条中的每个要素，还来自它们之间关系的质量它是连续的（每个连接都可看作是“焦点”企业）和无方向性的（可以将各种流概念化为沿链条“向前的”和“向后的”流）供应链概念对于采购的角色与动作有什么意义因为它强调有必要：协调整个供应链中的活动，以达到通向客户的最高效率的价值流。发展与供应商的适当关系，以确保保持这些连接。有效地构建供应链，以保持对其活动的控制（使供应中断或声誉损害的风险最小化），而同时使所花费的精力与成本最小化（例如通过主要管理直接的“一级”供应商，并由其控制他自己的供应链）。选择、评估和发展供应商，以提高他们进行供应链管理的有效性。与供应链成员能力协作，以便为了所有成员的利益，保证供应链整体的增值、成本与质量改进。内部供应链供应链概念也可以用于组织内部。内部供应链（或价值链）描述类似的流入或流过一个组织的信息流和其他资源流：从进货活动（采购和接收输入品）到转化活动（将输入转化为输出），再到出货活动（将输出移动到客户）。考虑从进货货物、检验、仓储、生产、检验（产成品）到运输与配送，物料、信息和最终产成品的顺序流动。将各种内部过程和关系看作一个供应链，可以强调组织中的每个职能都是作为向终端客户提供价值的链条中的一环。例如：一个公路运输公司有车辆保养与服务单元、卸货单元和驾驶单元等。采购部门是向机修部门提供工具、机油和工作服的一个内部供应商。采购职能是内部供应链的一部分，它接受内部供应商的服务并转而为内部客户提供服务。有效的采购广泛使用跨职能项目团队、质量小组和其他技术（如集成的物料需求计划与企业资源计划系统），这些技术方便了与其他职能部门中内部客户的信息共享和协作。这种“客户导向”的方法具有下列有益的效果：整合整个傘价值链中各单元和职能的目标，并使每个单元审视自己能够提供什么增值。鼓励采购人员积极参与采购计划，提高增值潜力。减小采购参与战略问题和过程的阻力。提高采购在组织中的作用和地位，因为它能够展示商务过程与客户需求的战略意识。供应链网络在现实中，供应链中的每个组织都要与其客户、供应商、行业联系、伙伴与顾问甚至竞争者等有着多层次的关系，他们之间也可能相互联系在一起。用链条来形容供应过程并不十分贴切，用网络来形容更为合适。将供应链看作一个网络是很有用的，因为：它是一个更为战略性的模型，适用于以创新的视角分析供应链关系、发掘协同作用、改进绩效。它提供了拓宽协作范围的可能性（例如供应商协会、采购联盟或战略联盟），从而为各方带来利益，并且可能改变供应关系中的力量平衡。它认识到“扩展企业”（ExtendedEnterprises）和虚拟组织(VirtualOrganisations)的潜力，通过集体的资源和网络贡献者的绩效，扩展企业的战略能力。它认识到“扩展企业”可能出现重叠（具有共同的一些特定供应商或客户），这带来了复杂的关系模式、竞争和潜在风险（例如对于信息和知识产权）。三构建供应链分层供应链结构假如一个制造商希望自己在增值过程中发挥更大作用，来自外部供应商的项献很小。假如制造商认为将最终生产阶段之外的所有活动外包具有战略优势，那么这种情况下，它的直接采购关系（简单地讲）也许仅仅是与一个供应商或一个层次的供应商。每个一级供应商都在最终产品的制造中发挥很大作用，他们使用“二级”供应商。为了减少一级供应商数量（组织直接打交道的“供应商基础”），组织可能采取慎重的供应商分级政策。对于OEM中的采购人员而言，供应链分层的意义是什么供应链分层对于顶层采购组织或OEM中采购角色和职责的影响如下：减少了需要管理的商业关系，因此采购职能可以将精力集中于管理、发展和改善那些关键的关系。这的确非常重要，因为大量的职责已经委托给一级供应商。为了降低商业和声誉风险，需要采购资料可以加微信一三六八一二五九二四三领取采购人员仍然需要“深入”供应链的各个层级，监控政策、系统和绩效，以确保供应链得到了很好的管理。由于减少了采购人员的动作性任务和交易工作，因此采购人员有更多时间专注于更为战略性的问题与贡献（如可持续性采购或供应商关系开发）。与专业的一级供应商共享信息和协作，可以实施更多的、更好的供应链改进与创新。一级供应商可能具有知识、技术和资源，用于更加有效地协调供应链活动。闭环供应链（逆向物流）在环境责任领域欧盟已经制定了很多指令，将终端产品弃置与回收的责任转移到生产者和进口商。这些措施促进了下列发展：闭环供应链，在此最终用户有效地变为货物供应商（在这些产品使用寿命结束后），并将产品返回到制造商，之前供应链的“末端”变成新的循环的一部分。越来越重视逆向物流。逆向物流是“为了回收价值或进行妥当处置，从起始点到消费点，对原材料、在制品库存、产成品及相关信息的有效率和成本有效的流动与存储，进行计划、实施和控制的过程。必须对货物的或返回、回收和“拆卸利用”（即利用可修复的或可再利用的零件和材料）作出安排。逆向物料的两个驱动因素：环境要求越来越严格，回收再利用的潜在收益。产品召回、维修等服务也是逆向流动。闭环供应链中存在下列一些管理问题：有效的供应基础管理、一体化和协作。有效的供应商与客户关系。以回收利用或生态友好处置能力（以及其他绿色问题）为基础，进行供应商选择和合同授予。便于回收、重复利用和安全弃置的产品与包装设计。可视性：查询和浏览相关物流数据的能力逆向物流活动包括：可回收物品的收集、返回物品的检验与分类，方案的执行，如修理或翻新、升级、零件拆用、回收利用、弃置或转销。供应商基础优化“供应商基础”是为一个给定采购者提供供应的所有的供应商。常常用规模或范围（广泛的、狭窄的、单供应源的）、位置（当地的、本国的、国际的或全求的）、特征（如多样化的或专业化）等来描述供应商基础。一种积极的供应商关系管理方法是“拓宽供应基础”。拓宽供应基础的另一个好处是，随着环境的变化（无论对采购方还是对供应商而言），供应商变得或多或少地适应了采购组织，在其报价方面或多或少地有一些竞争性。扩大潜在供应商的范围可以为采购主带来更多机会，即利用当时的最好价格、交易条款、质量、新产品和灵活性。牢固的、协作性的供应商关系被用于“收窄供应基础”，这样可以使采购人员专注于少数的几个经过开发的和可靠的供应伙伴。供应商基础合理化(或最优化)就是在大体上确定采购组织希望有几个供应商。这样可以使企业:控制采购成本：大的供应商基础通常意味着小订单更多、交易成本与管理成本更高，而将较大的订单给予更少的几个供应商，则可以确保批量折扣和其他节约（例如通过与主要供应商的系统集成）。专注于发展与更少供应商的更密切的协作关系，挖掘由此带来的增值潜力（例如持续改进、共同投资）。排除那些不能满足（或不再能满足）企业要求的供应商，或者那些不常用的供应商，从而避免浪费。确保有足够的经过批准的供应商，以防止出现供应失败、短缺或其他供应风险，从而保持供应的安全性。供应商基础优化的目的是为了充分利用组织的购买能力，以最少的供应商数量，且符合供应安全，以有竞争力的价格满足对高质量货物和服务的需求。为了开发这一机会，应当对现有供应商进行绩效、成本、服务、质量、业务量和建立更密切关系的潜力/能力等方面的评估。常常制定一个经批准的或符合预审资格的供应商名单。我们强调供应的安全性，由此你也许可以看出减少供应商基础的潜在风险。过于狭窄的供应商基础使得采购方面临过分依赖单一供应商的风险。增值的供应链战略在整个供应链中开发良好实践与概念，并将其移植到上游和下游，这是可取的。这将需要组织之间的合作，还会涉及以下因素：跨职能团队、认识到取悦内部与外部客户的必要性、更加灵活的管理结构、有效的伙伴关系等。这样的开发可以在整个供应链中降低成本并增值。下在是来自供应链思维的一些创新性的增值策略：价值工程（ValueEngingeering）:在产品的研究开发阶段，分析产品的价值（和增值潜力），常常使用跨职能团队，并让外部供应商早期参与。精益供应(LeanSupply)：在供应链中密切协作，以消除或减少所有活动和过程中的浪费（非增值的成分）。浪费有七大浪费。敏捷供应(AgileSupply)：在供应链中密切协作，以提高对于客户需求变化的响应速度与灵活性，如通过缩短“从概念到市场”的周期、送货前置期等。如果有必要，可以持有一些在制品库存，以便支持响应过程。增值谈判与关系：与供应商进行协作性的和建设性的合作，以找到对所有各方互利的持续改进与增值的途径。传统的方法是“赢得”谈判。四从采购到供应链管理供应商管理供应商管理：是采购的一个方面，它涉及供应商基础的合理化，供应商的选择、协调、绩效评估、潜力开发，以及在合适情况下建立长期协作关系。相对于购置、采购，供应商管理更具有战略性和跨职能的活动。企业的供应商和供应商关系的关注焦点也使“供应商管理”有别于以下一些概念：供应管理关注的焦点是供应过程和采购周期的动作方面的管理，并满足5个合适。合同管理，关注焦点是供应商绩效的管理，确保遵守合同条款。供应链管理关注的焦点是整个供应链的过程与关系，从第一个供应商到最终消费者。采购的活