企业战略管理

企业战略管理

1新一轮发展战略自2002年获得博博战略咨询以来，广船国际调整了其发展方向，专注于柔性液体货舱业的市场。经过多年的努力，他获得了世界第三国内效率最高的第一名。由此战略发展的概念深入每一位广船人的内心。每一位广船人都高度关注公司的发展战略。2009年公司启动新一轮发展战略咨询,在新的经济形势、新的竞争格局下,公司新一轮发展战略的完整性无论在理论上或实践上都处于历史之最,对战略及战略管理的认识也更加深刻。目前,公司新一轮战略正逐步实施。本文以此作为撰写的契机,结合先前的战略咨询工作,对企业战略及战略管理进行论述,分析联系广船国际的实践,希冀对公司未来战略的进一步实施推进有所借鉴意义。2加强企业间的依靠群众,以保企业之树形成发展新格局,保企业之树,又好又快发展。以保企业之树,又好又快发展。依靠人才,用得好,又好又快发展。依靠人心,保企业之树,又好又快发展。依靠人心,保战略与战略管理理念随着经济社会的发展,越来越深入企业管理者的心,越来越被经理人、企业家所推崇,运用,以保企业之树常青,又好又快发展。2.1企业战略概念“战略”一词有两个来源,一个是军事来源,一个是生物学来源。军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程;生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程,也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域,由此,它也被赋予了更为广泛的内涵。《辞海》中说,战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。将战略思考运用于企业活动及其管理之中,就产生了企业战略概念。企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。在这里有四个关键词,即长远、生存和发展、全局性、谋划。其中,长远、全局性两个关键词比较好理解,而对于企业而言,生存和发展、谋划意味着什么,则是把握企业战略及其问题的关键。企业“生存和发展”的基础是什么?从根本上说是利润,只有利润,特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间。谋划一定要有对象:也就是“谋划什么”,它必须针对企业所面对的问题,而企业面对的问题主要有两类:⑴企业向何处去获取赖以生存和发展的利润,也即企业经营方向和业务定位问题;⑵企业如何创造可持续利润,即经营组织、业务组合问题。何为战略管理?所谓战略管理是指进行战略制定、实施和评估调整,以便组织通过跨功能决策而达到其战略目标的一种艺术与科学。由于战略制定、战略实施和战略评估调整要求不断地对内部条件和外部环境的各种变化进行趋势分析和预测,形成一个动态的、连续的、循环往复的、不断完善的战略管理过程,因此可使企业更主动地对未来作出反应。战略管理过程涵盖了企业管理的整个过程。战略管理的实质是以战略目标为核心,以企业环境为依据,以资源运用和价值创造为手段,以企业发展为目的的一个完整的管理系统。2.2构建战略体系企业战略是一个体系,包括三个层次:总体战略、业务竞争战略和职能战略三个。三个层次呈金字塔结构,职能战略属于运营层面的战略保障体系以及核心能力的培养;业务竞争战略是实现总体战略的有机组成部分,包括业务选择与组合、业务竞争方式、业务发展路径、业务发展目标等中长期的系统规划;总体战略则是企业在未来相当长的时间内将要达到的目标,比如要成为什么样的企业、实现的基本思路或方向、三年目标、五年目标等宏观规定。战略体系的三个层面是相互联结、相互作用的一个动态系统。企业总体战略的确定是在外部环境与内部资源能力分析、总结历史数据、调查现状并客观预测未来发展趋势等一系列高难度工作之后加以综合,然后规定出来的实际并可能实现的目标体系。并从这一整套目标体系出发来重组和整合业务单元、改善或改革现有组织结构,从而将总体战略分化为各新业务单元战略并落实到新组织结构的职能里面。这一过程就是在总体战略目标的指引下,来设计业务战略和组织管理结构;两类架构设计完成,再考虑设计职能战略以为更好实现业务战略从而实现总体战略,这就最终将战略分解到运营层面的职能战略,比如人力资源战略、财务战略、研发战略、营销战略、品牌战略、投资战略等等。因此,我们可以看出,战略体系是一个内外结合、由上而下,再由下而上的囊括公司各个层面的有机指引系统,具有很强大的生命力。然而,一个企业如果没有良好的战略管理机制,这生命力就将无从体现。战略体系既是一个金字塔结构,又是一个矩阵结构;既需要实实在在的运营,又需要跳出简单的运营而有向心力、有准确方向的运作。所以,如何使其在既定方向与目标下各业务单元、各职能部门的职责能形成合力,战略管理机制应运而生。战略体系可以说是战略管理的一个起点,是一个未实施的方案,制定完以后可以束之高阁;而战略管理机制则重点围绕企业战略实施的全过程的管理。包括前文讲的重组整合业务单元、调整改善组织架构、颁布各运营单元战略、分解战略目标、制定考核系统、管理流程、权限结构、营造企业战略文化、评估战略实施效果、适时适当调整战略实施方案等等。总而言之,战略管理不仅仅是对变化的管理,更是通过变化来进行管理。战略管理是为实现战略体系目标所服务的全部活动,战略管理机制则是保障以上活动得以开展的机构建设和制度体制完善的一整套营运系统。设计再完美的发展战略体系,如果没有战略管理机制加以保障,企业的战略规划终将成为一纸空文。2.3中国企业战略的缺失企业战略并不是万能的,但没有战略企业将难以实现大的发展。企业如果没有战略,就好像没有舵的轮船,只会在原地打转,因为它没有前进的方向。企业战略是解决明天的发展,是基于未来考虑现实;企业经营是要解决今天的生存问题,是基于现实考虑未来;而现实中——不少企业,沉迷于既时的经营,忽视长期的战略规划,结果路越走越窄,在市场变化中,逐渐迷失甚至消亡了。曾经有一个统计数据说明,中国的企业平均寿命长不过三年。我们不能直接得出是由于企业缺失战略的原因导致,但至少可以给我们一个警醒:企业要长期生存并发展是非常不容易的。遍观当前世界五百强,几乎都有明确的战略规划和目标,建立起相对完善的战略管理机制,以应对瞬息万变的外部环境和统筹规划管理调整因规模、层级、区域扩大等因素而造成的庞杂的内部管理体系从而保持行业龙头或市场领先的地位。中国地产业龙头——万科,引进战略管理后,目标为千亿级地产营收,09年营收达500亿之多;家电行业龙头海尔、美的也是在战略指导方向下大跨步向前发展,海尔早年营收已超千亿;美的09年营收也达到了950多亿,短短几年时间,实现飞跃式发展,公司的战略发展能力在近几年得到特别的强化,收购整合了华凌、小天鹅、荣事达等家电品牌企业并实现良性运作。广船国际在2003年也实施了新的战略,由之前多元化事业部发展实现了战略转型——专注于灵便型液货船的经营,成就了国内第一、世界第三的灵便型船舶制造的品牌企业地位。从以上企业的发展现实状况看来,战略及战略管理对于现代企业的生存与发展的重要性不言而喻。3中国航天国际新发展战略的制定和实施3.1分析过程及结论2008年世界金融海啸的暴发,将世界经济带入低迷衰退的阶段,许多企业的发展面临巨大的困难,抵御经营风险、发展可持续等严峻考验促使企业重新审视本身的经营战略和内部管理。2008年的金融海啸对实体经济的影响还不明显,对船舶行业而言甚至还没有感觉到其受冲击,各大船企依然生产任务繁重、生产干劲十足。但市场总有先行指标——国际贸易形态的变化、船东意向的微妙改变等,让广船国际认识到未来船市的不容乐观,也意识到单一业务抗风险能力与维持可持续发展后劲的不足,为抵御经济危机、做强广船未雨绸缪,领市场之先,以在危机中抓住机遇,逆势而上,及时地启动新的战略咨询项目!⑴战略评审与企业诊断分析——战略分析的起点咨询公司基于对广船国际进行资料研究、内部访谈、现场勘察和沟通研讨,更多地是关注问题的提出与解决,以为后续逐渐形成切实可行的解决方案。此咨询阶段重点从经营状况、战略定位与目标、业务组合、战略设计、战略管理与实施保障、组织管控、生产运营、研发设计、信息化与人力资源管理等方面对广船国际进行了深入分析判断,提出了对广船国际的管理诊断及战略评审的初步结论。在此基础上开展第二阶段的咨询工作。⑵外部环境分析及行业研究——战略业务“可做”范围分析分析企业所处外部环境的特征和变化趋势,特别是环境为企业生存和发展提供的有利机会,以及对企业生存和发展造成的威胁,从而找出在特定情况下企业获得战略性成功所必备的要素。再进一步行业研究,通过行业概览包括上下游、供求、盈利分析,市场分析,行业分析,最后再进行标杆企业研究,与广船国际作对比,找出差距。通过对外部环境及广船国际所涉及的行业的全方位扫描,发掘市场机会,有机进入的行业细分市场,作为战略业务的“可做”范围来选择。以最好地抓住大行业发展的趋势,把握好方向,抓住主动权。⑶企业内部资源与能力分析——战略业务“能做”分析资源与能力分析的目标是找出企业真正的竞争实力,以与行业研究相匹配,判断企业“能做”的行业细分市场,从而可制定相应的目标。资源与能力分析主要通过访谈、内部研讨会、问卷调研和资料研究;通过两大维度——行业资源能力重要性分析和企业资源能力拥有度,运用战略要素评价矩阵和SWOT分析两种工具——得出广船国际的总体资源能力情况。再对广船国际现有各业务板块都进行单独分析,分别研究出各业务板块的资源与能力;接着综合外部环境与行业研究,结合广船内部资源与能力评估,通过与各行业领先者相比较,最终得出广船国际内部业务组合矩阵,见图1。确定了当前广船国际的业务组合后,在前期的大量的外部环境及行业研究和内部资源能力分析的积累上,下一步工作重点则是制定总体战略规划及各业务板块战略。⑷总体战略与业务战略制定——战略分析的重点本部分要解决的几个关键问题主要是广船国际的愿景/目标,在哪里竞争,如何竞争及何时竞争。在前文第1、2、3点的基础上,针对广船国际存在的问题、行业市场机会、内部资源能力因素,设计出公司战略体系之公司层面战略——总体战略,由愿景而使命而战略目标,由公司战略目标而承载至各业务板块组合;同样各业务也由各业务愿景而使命而化为业务战略目标。至此,公司总体战略目标是在“可做、能做、想做”三者交集的情况下制定出来的,来源于实际又高于实际,所以为了支撑各业务战略目标,自然而然地需要对广船国际的业务组合进行调整。由此形成了总体业务发展的三个层面:吃一个、拿一个、看一个;同时就延伸出了各业务在不同阶段投资发展力度与策略以及考核目标的差异化,并就各业务的阶段发展特点,总部组织架构必须具有的职能功能平台就应运而生以为业务的战略发展提供管理输出、资源整合、业务协同、积极拓展等服务。各职能部门必须具备什么样的战略职能也就被规定出来。可以说总体战略与业务战略的制定,除了单纯的设定了公司中长期目标和各业务板块要实现的目标外,也相应要求了公司内部管理系统的调整乃至重新设计以服务好业务战略目标的实现。这本身就是一个系统,一个相互联结相互作用的系统,不容分割,牵一发而动全身。至此,公司新一轮发展战略的制定基本完成。为了更好地保证新战略得以很好地实施,咨询公司在前面分析的基础上,再研究了《战略保障体系》,重点提出了五个转型:战略认识转型:由“看米下锅”到“战略目标”驱动;企业定位转型:由造船厂向公司化转型,公司化转型的核心是公司总部的建设,以强势总部优化配置企业资源,实现公司及业务的发展;增长模式转型:由内涵式向外延式转型,由内生式向外延式增长的转变;业务发展转型:由原来的做产品向做产业转型,打造持续竞争力;人才认识方面:通过清晰界定技术型人才与管理型人才对企业发展的不同作用,建立新的用人机制,为战略实施提供智力输出。3.2内部人员,个体责任,一国两制广船国际在新发展战略制定后,随即着手研究战略的实施。经过多次研讨论证,最终在公司层面成立了由内外专业人士结合的“战略实施专家小组”负责编制战略实施推进的细化方案和可操作的行动计划和以公司主管领导为主体的“战略实施领导小组”统筹规划公司战略实施推进工作的形式来高效推进公司战略的实施。在外部专家的引导、内部专家成员的努力下,经过近四个月的时间,完成了专家小组的主要任务:总部平台报告、重机板块报告、服务板块报告及造船板块报告。为进一步的推进战略提供了可操作手册和行动指南。回顾战略实施第一阶段的近四个月时间,关于将本子上的战略规划化为实实在在的操作内容,体味更深。简而言之,战略实施专家小组的生产并运行本身,就是探索战略实施的一个大胆、有效的尝试。表现在以下几个方面:⑴公司的高度重视战略实施是整个公司的重大事情,公司领导统一思想,高度重视、支持战略的推进工作。发文成立战略实施专家小组,定位为公司的内部咨询机构、决策支持系统,小组直接向公司总经理负责;并在各大会议强调各部门配合公司的战略实施工作,营造战略推进的舆论环境。这在广船国际历史上是绝无仅有的。战略实施工作一开始就建立在公司层面上,这是一个良好的开端。⑵创新工作模式战略实施专家小组由内外部专家组成并以项目制的形式开展工作,小组内除了行政上的组长以外,在工作上没有领导,众成员平等,各抒己见充分争论,只有站得住脚的思路方案才是胜利者。这在我国造船企业中应属第一次采用了这样的工作模式。这是由外部咨询公司的工作模式与广船国际制造型企业背景的实际情况结合而做出的探索。目的和作用有二:第一,公司的发展战略制定主要是外部咨询机构制出,总体上外部专家对于战略的规划能够全盘把握,这是“外脑”的作用,公司要利用这个“外脑”独特的思维角度;第二,“外脑”不能代替“内脑”,在战略实施推进阶段,方案的制定必须深切结合到公司的实际具体情况,方法与模式与作战略时有很大的不同,鉴于此,内部人员参与实施方案的制定是必要的,同时也能趁此过程培养内部人员,做实“内脑”。实践证明,此一模式的建立并运作,为广船国际未来战略管理储备了专业人才。⑶工作方法及流程战略实施工作与战略规划阶段有很大的区别。因此其工作方法及流程也必要有所修正。专家小组经过摸索,认为以下流程对于方案制定的客观科学性与可操作性是有保证的:资料搜集→战略摸底→制作培训课件→内部组织研讨→确定总体思路→方案框架构思→方案框架完善→方案撰写→内部阶段研讨→初稿完成→初稿内部讨论→与相关部门沟通优化→方案进一步修改→提交高层研讨。每个项目都基本遵循此流程进行推进。待高层研讨完成定稿批复后,由公司下发推行,各有关部门遵照执行。流程的任一个环节的完成,都离不开团队任一成员的充分参与,事先提出自己的思路方案,接受其它成员的质疑,运用恰当的分析工具来达到与多方交互的目的,最终综合各成员的共识,形成书面文件形式,再进行下一步的工作。⑷工作内容的动态化、系统化首先,从战略体系化解为各业务战略的实施方案以及总部管理平台打造方案,这本身就是由总到分、由整而零的一个过程;并联系公司目前实际情况适当做出必要的调整以利于战略的推行,这就是工作内容的动态化,在战略系统里调整,表现在专家小组与领导小组的多次来回研讨上。系统化是保证战略的实施不偏离于既定战略发展方向,在既定的不同战略业务单元(SBU)目标导向下,进行业务管理结构、行政管理流程、决策系统、权限划分、总部配套等等的设计,既要保证这些设计能有效支撑业务发展目标的达成,又要保证这些设计本身的可行性与必要性,这些设计严密地构成一个系统,而这系统里面的组合却可以