中小企业的竞争战略

中小公司的竞争战略我国有竞争力的大型公司普通历史不长，根基不牢固，从而给中小公司的发展留出了更广大的空间，中小公司只要选择对的的竞争战略，完全能够变化市场格局。中小公司在实力逊色的状况下，需要采用主动的、攻打型战略来变化被动、落后的形势。中小公司竞争战略的核心应当是：在总体实力局限性的状况下，集中力量，争取在局部市场形成优势，通过局部的胜利，积小胜为大胜，提高自己的市场地位，增进自己的发展。那么，中小公司有哪些竞争战略的选择呢？1.两种差别化竞争战略竞争战略的本质是通过形成差别来获取竞争优势，对中小公司来说特别如此。从形成“差别”的来源来分类，有两类竞争战略，一种是产品差别化战略，另一种是公司经营差别化战略。如果中小公司既没有产品差别化优势，又没有经营差别化优势，这种中小型公司要想获得长足发展的难度很大。如果产品没有明显优势的状况，中小公司能够设法通过更低成本、更低价格、更加好的渠道、更快的市场响应速度、更有成效的联盟和恰当的区域市场选择来形成竞争优势，我国多数中小型公司都是通过这种经营差别化战略成长的，例如联想、海尔、长虹、tcl、娃哈哈等。戴尔公司的竞争战略在本质上也属于这一类，戴尔公司并没有提供任何更优秀的电脑，但是戴尔以最低价格、为消费者提供最合用的电脑，戴尔取胜的核心，也是戴尔最难以被模仿的是戴尔的供应链管理、信息管理和需求拉动的能力，这些地方是戴尔基于经营差别化所形成的竞争优势。有些公司通过较明显的产品差别化优势致胜，例如，早期的索尼、近来来的三星。中国中小公司中采用这种战略的还极少，重要因素在于缺少技术创新。但是如果缺少这种产品差别化的战略能力，在将来国际化的道路上，必将步履维艰。如果同时兼具产品差别化优势和经营差别化优势，那就再好但是了。例如“小肥羊”，它首先独创性地开发出不蘸料火锅，获得了产品差别化优势，然后，又通过经营差别化战略以连锁经营的方式快速向全国扩张，终究已有606家餐饮店加盟旗下，使“小肥羊”成为仅次于“肯德基”的全国第二大餐饮连锁公司。我国多数中小公司中应用经营差别化竞争战略的最多，下面我们以华帝公司为重要案例介绍经营差别化竞争战略的重要内容。2.经营差别化竞争战略1992年，在燃具市场已有了万家乐、迅达、百得等出名品牌，华帝燃具以120万元的小资本进入燃具市场，通过经营差别化战略后来而居上。2.1.品牌和市场定位普通状况下，中小公司缺少品牌力量，选择细分市场时有很大局限。从购置力的角度，普通只能选择中低端市场；从市场容量的角度，普通应当选择大公司相对无视的、容量较小的、非主流细分市场。如果能够发明性地划分出新的细分市场，最为有利，例如重庆奥尼推出首乌洗发水，将涉及宝洁、联合利华在内的洗发产品划归到化学洗发的阵营，以植物洗发的崭新理念，为自己开辟出一种没有竞争者的市场。在价格方面，中小公司普通依靠低成本优势采用低价格战术；如果没有低成本优势，则普通以低于行业平均利润的价格销售。无论是在行业的快速成长久、成熟期还是衰退期，中小公司发动价格战普通都不会成为输家，由于大公司“以大博小”，很难在价格上跟进。如果中小公司发动价格战的时机正好在行业增加的拐点处，例如行业刚刚进入成长久，价格战的威力会非常大。联想电脑、长虹彩电在1996年分别发动的价格战，都处在所在行业的拐点，市场的大众化阶段刚开始，因此联想和长虹都一跃成为行业内市场份额第一的公司。华帝公司的做法别具一格。华帝进入燃气灶具时，行业还处在群雄割据的态势，最大的三家公司万家乐、迅达、百得的市场占有率加起来不到15％，全国总共有300多家生产燃气灶具的公司。在产品方面，外观设计千篇一律，颜色大多是灰、黑，缺少美感。针对这种状况，华帝采用了“以ci拉动品牌、高品质、高定价”的方略。品牌、高端市场、高价格，这三种战术之间关联性非常大，必须组合在一起使用，华帝的做法深合“营销之道”。华帝从仅有的120万元启动资金中，拿出了30％，聘任专业形象设计公司为自己进行全方面的ci设计，树立产品的精品形象。华帝的vi识别系统以绿色为主色调，干净清新，给人以强烈的视觉冲击力。产品价格组合采用优质高价方略，价格比同类产品高出20％。华帝产品高品质、高定位，凭借其新颖的外形和包装，与其它公司的产品形成了鲜明区别，“华帝燃具、中华精品”的市场定位也赢得了消费者的认同，产品上市很快，就出现了脱销现象。在一种成熟、有主流领导品牌的行业，例如笔记本电脑行业，ibm品牌“高高在上”，如果一家后起的中小公司直接攻打高端市场，几乎不可能成功。华帝之因此能成功，在于这种做法符合所在行业、当时的特点。2.2.渠道对于中小公司，渠道最值得大做文章，也有诸多文章可做。第一，抓住行业领导者渠道的弱点，建立自己独特的渠道。在燃具行业，华帝第一种采用专卖店销售模式。当其它公司的产品拥挤在商场里时，华帝产品则在专卖店、店中店或者专柜销售，销售终端的这种高低区别，再结合华帝领先一步的ci设计，令人耳目一新。第二，制订适宜的渠道政策。当时多数燃具公司采用的是多家代理制。多家代理制即使有助于短期内大幅提高销量，但由于中小公司刚刚起步，渠道管理能力弱，无力制止经销商之间的价格战、窜货，因此，多家代理制对产品的长久经营非常不利，经销商的长久利益也得不到保障。华帝又率先采用了区域市场的独家代理制，避免了上述的多个缺点。同时，华帝还在各个区域设立直营的专柜或专卖店，既能够作为经销商设立专柜、建立专卖店的参考，又同时作为派出机构管理本地区域市场。华帝的这种“区域独家代理+华帝分公司区域管理”的混合渠道模式获得了较好的效果。第三，增强渠道动力。普通状况下，大型厂商依靠品牌和销量优势，予以经销商的激励非常少。中小公司应当针锋相对，能够予以经销商更多的激励，使经销商更卖力地去推广自己的产品，而不是大品牌的产品。光有物质激励还不够，由于中小公司实力上的局限性，因此不容易找到有实力的经销商；即使现有的经销商的忠诚度也有限。华帝非常重视培养与经销商的感情，华帝还经常劝导自己的经销商，“如果你做了8个品牌，每个品牌销售100万元，一共800万元，可能你觉得不错，但厂家会满意吗？对于每个厂家来说，你都不是他的大客户，你的地位也上不去，你的优惠条件也不会太多，厂家也不会对你支持太多。”华帝的努力使诸多经销商都把较多资源投入到推广华帝的产品上来，厂商之间的紧密合作为双方都带来了最大化的利益。第四，采用有效方法避免窜货。为避免窜货引发的恶性价格竞争，华帝每年与经销商订立合同之前，必须先订立《防倾销市场保护合同》，并从每批货扣出3%作为市场保护基金，预先避免窜货；另外，华帝在产品的包装上贴上“发往某地”的标签；对产品采用代码制，为每件产品编上四个不同的编码。这些方法最大程度避免了窜货。2.3.区域市场细分中小公司很难直接做全国市场，明智的做法是集中力量于自己最熟悉的一种或几个区域市场，争取在区域市场内做到最强。1997年8月在广州成立的七喜电脑公司是电脑整机市场的后起之秀，七喜首先把目的锁定在广州，然后发展到广东，用了近三年的时间攻下华南市场。在联想、方正等国内大厂商视线之外，静悄悄地成长起来，即使在全国市场还比但是联想，但是在华南地区，已经能够和联想“强强对话”。中小公司还能够在都市市场和农村市场之间选择，避开对手渠道力量雄厚的都市市场，首先攻打农村市场或者三级都市市场。娃哈哈非常可乐鉴于可口可乐、百事可乐在都市的品牌力量和成熟渠道，采用“产品求同，渠道求异”战略，转而攻打农村市场，充足发挥自己在农村市场长久经营建立的渠道优势，几乎完全占领了农村市场，从而与“两乐”形成三足鼎立的局面。华帝的产品定位在高端，因此不可能走农村包围都市的道路，而要从中心都市开始；由于早期实力局限性，因此也不可能同时进入全国的各个中心都市。因此，华帝的区域市场选择方略是首先进入个别中心都市，1992年，华帝用80％的精力攻打杭州、北京、广州等市场；1993年之后，再进入其它中心都市，涉及沈阳、成都、哈尔滨等中心都市。最后向二级、三级都市发展。1994年后来，华帝着手实施县镇计划，在城乡人口5－30万的地、县市及经济发达镇，只要含有燃气市场基础，华帝都开设了经销专卖店。华帝公司把这种循序渐进的扩张模式叫做“一把盐”方略。2.4.联盟中小公司能够通过建立广泛的联盟来整合资源，加强竞争力。联盟重要有三种。第一种是业务相似的公司之间的联盟。第二种是产业链上下游公司之间的纵向联盟，中小公司如果能在这种联盟中找到大型强势公司作为合作伙伴，将会增进自己的稳定成长。“大联想”渠道中的大大小小的经销商通过与联想的紧密关系能够最大程度发展自己，同时，也不妨碍他们去经销其它公司的产品。第三种是互补型公司之间的联盟。例如微软与英特尔建立的wintel联盟，互联网经济时代广泛出现的“鼠标＋水泥”式合作。联盟使公司能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。华帝公司在联盟方面也做了诸多尝试。自成立以来，华帝始终坚持“与顾客共同成长”的理念，首先与经销商结成共同体关系。为了保障经销商利益，华帝通过严格的渠道价格管理，使经销商能有10%的毛利。另外，华帝严格控制销售终端的密度，避免终端太密造成经销商收益下降。5月，华帝还和万家乐强强联合，结成“万华联盟”，共同推广“强排热水器”的原则。万家乐是热水器老大，华帝是行业第二，华帝与万家乐的合作推动了热水器强排原则的制订和推广。“万华联盟”无论对整个行业，还是对联盟的两家公司都是建设性的。对行业来说，在“万华联盟”的影响下，众多热水器公司主动响应国家“禁直推强”的热水器产业政策，促成了新原则的制订和推广，热水器产品快速升级换代，燃气热水器的行业秩序和产业构造得到合理的调节。对公司来说，通过提高行业进入壁垒，有助于将来抵抗实力雄厚的外资公司的入侵。华帝与万家乐的联盟，不失为主动出击、未雨绸缪的好方法。2.5.市场沟通中小公司资金实力局限性，更应当在如果宣传、如何进行市场沟通方面多下功夫，而不能象大公司那样，以“一掷千金”的方式在大众媒体大作广告。华帝颇具特色的市场沟通始终广受称赞。在成立早期，华帝采用了某些很“土”的方法：在广珠公路做路牌广告：在京广铁路和陇海线沿线，以每平方米1.8元的价格做沿线的民墙广告。在销售终端，华帝又很超前，运用当时极少见的ci来提高公司形象。这些方法花钱不多，但是非常有效。另外，华帝还较好地运用了“事件营销”，通过社会公关来提高公司和品牌形象。在全部的社会公关宣传中，最出名、最成功的是围绕“两权分离”（即公司全部权与管理权分离）的宣传。“两权分离”在很长时间内始终是我国媒体非常关注的话题，自2月底至3月中旬，华帝通过有的放矢的媒体运作，借助传统媒体、互联网新闻网站等多个途径，成功地报道了华帝的“两权分离”，引发社会各界的普遍关注，华帝因此成为此阶段媒体的焦点。涉及新华社、中新社、中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上海新闻晚报、中国公司家、商界、新浪网、网易、21cn网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台珠江台等多个媒体都对华帝的“两权分离”进行了进一步跟踪报道，使华帝公司出名度和美誉度大幅提高。根据国务院发展研究中心12月公布的调查成果，广东华帝集团的国内公司出名度由年初的20%上升了20个百分点。2.6.集中市场和产品多元化中小公司应当集中力量做好一种产品，而不要到处出击、把有限的资源分散到多个战场。只有当在某个产品领域进入前三名，在行业内地位比较巩固，而行业的增加潜力也不大时，才能够根据本身多出的资源状况做有限的多元化尝试。华帝在最初的几年集中力量做燃气灶具，三年之内已经成为行业第一名。这时，华帝的销售渠道已经覆盖了全国，华帝的品牌也小有名气，于是，华帝采用有关多元化战略，进入抽油烟机与热水器行业，实现了产品线系列的有序扩张。华帝的这两个新产品能够充足运用华帝已有的品牌和渠道，因此成长快速，在热水器市场，华帝很快成为仅次于万家乐的行业第二名。2.7.快速响应市场中小公司由于“小”，因此必须“快”，提高市场响应速度，以快制慢，才干弥补实力的局限性，以超出行业平均水平的增加。当一种产品进入生命周期的成熟期后，产品的更新速度会加紧，这时如果能够快速推出新产品，就能在竞争中占据优势。上六个月，三星在亚太市场推出4款手机，并且都是最新式的有摄像功效的彩屏手机，而同期摩托罗拉只推出2款手机，成果是三星电子以15.7%的市场占有率超越摩托罗拉的12.9%，而前一年同期，摩托罗拉还领先三星10个百分点以上。营销政策也要随着市场状况快速做出调节，决策速度要快，例如原材料价格出现波动时，及时调节价格，而不要等到出现大幅亏损之后再调节。诸多跨国公司在中国市场之因此经常败给中国的中小公司，就是由于这些公司在中国公司的权力太小，无权决策，只能执行总部制订的多个政策，因此经常错失良机。3.影响竞争战略选择的其它因素差别化经营的内涵，除了上述之外，还涉及公司供应链管理、业务流程的重新设计等。差别化经营能够是多个经营手段的组合，组合得越好，威力越大。中小公司变化现状的热情最高，离客户更近，反映快，行动迅捷，忧患意识强，这是中小公司普遍含有的优点。快速、低成本、专注应当成为中小公司竞争战略中的必要要素。在实际的战略选择中，中小公司要考虑诸多其它因素。在动态的行业中，竞争战略的重心应当放在快速响应市场、产品创新等方面，在静态的行业中，竞争战略的重心应当放在提高成本效率；当行业处在成长久时，公司要抓住扩张的机会，竞争战略的重心应当放在减少价格、扩大渠道；在技术密集型行业，公司应当把研发作为实现突破的要点；行业内产品同质化越明显，中小公司就越是要依靠价格战、销售渠道和区域市场选择。另外，选择竞争