微软的多元化战略分析DOC

微软的多元化战略分析上个世纪70年代初，IBM、惠普等几家大公司统治着计算机市场，主要经营大型计算机和微型计算机的制造和销售，利润总额数十亿美元，但这几个巨头都没有意识到微处理器的重要性。

1975年，19岁的比尔·盖茨和他的中学好友保罗·艾伦开发出能在微型计算机上使用的BASIC语言，并创建了微软公司。公司名称Microsoft一词是microcomputer（微型计算机）和software（软件）两部分组成。

一年后，比尔·盖茨从哈佛退学，全身心经营微软。1977年，微软赢利100万美元，比尔·盖茨将公司搬到西雅图的雷德蒙，以此为基地大展宏图。

上世纪80年代，是微软发展史上最为幸运的10年，不仅招揽到大批人才，还得到IBM这样的“贵人”相助。IBM选中微软为其新推出的PC机编写关键的操作系统软件，这成为微软重大转折点。微软跟IBM的合作，堪称经典的“借船出海”战略。

1986年6月，微软公司宣布，当时估计为近7000万美元的年销售额中，有一半来自它销售操作系统所得。到上世纪80年代末，市场上售出的MSDOS操作系统已达3000万套。

微软的很多产品并非原创，而是先模仿竞争对手，然后再实施超越，其中包括Windows系统的图形界面。微软公司联合创始人保罗·艾伦说过，微软的战略是寻找最大的商机，当商机被证明后，模仿再超越竞争对手。

1982年，MSDOS系统成功后，微软着手研发应用软件，但另一家名为莲花的公司却走到了微软的前面，它开发的电子制表软件“莲花123”被美国业界定为业内标准，其销售额超过微软所有软件产品销售额的总和。莲花123的成功使比微软寝食难安。1983年9月，微软召开内部会议，决定研发办公软件Excel。1985年Excel软件正式投向市场。据报道称，一天内，Excel的广告在洛杉矶广播了83次，在波士顿、达拉斯和纽约等地广播了40次以上。微软还对全美国1500家苹果计算机经销商进行培训。

后来，微软又使出价格杀手锏，将原价395美元/套的Excel，降为200美元/套。微软疯狂的推销政策获得成功，Excel结结实实地将莲花公司击倒在地，从此微软开始在办公软件上独领风骚。

1986年，微软上市。上市首日微软股价由7美元飙升至28美元。拥有微软45%股权的比尔·盖茨，成为当时最年轻的亿万富翁。

之后，微软的很多产品都是在竞争对手开发出来并获得市场成功后，才开始进入该领域。微软动用其庞大的资源，开发胜过对手的产品，最后打败竞争对手获得成功。包括让比尔·盖茨成为世界首富的Windows系统的图形界面。图形界面原本是苹果公司研究人员的杰出创意。当时，苹果电脑的图形界面操作系统以其无与伦比的亲和力轰动业界，被称为“比尔·盖茨终结者”。但微软接着就推出了界面相似的Windows操作系统，并借助强大的市场营销，几乎成为了操作系统的代名词。

微软迅猛发展的另一重要动力是强烈的危机感。比尔·盖茨常说，“微软离破产永远只有18个月。”这句挂在嘴边的“盛世危言”，也是比尔·盖茨和微软忧患意识的明证。

在不断洞悉行业发展趋势的同时，比尔·盖茨带着微软进行着一次又一次的“赌博”。幸运的是，一次次“豪赌”，一次次获胜。微软将竞争对手远远地甩在身后。

上世纪90年代，计算机网络兴起，但浏览器的发展不尽如人意。1994年4月，网景公司诞生，同年，其浏览器产品推出，并大获成功。此时微软，正沉浸在Windows95的风光中。比尔·盖茨认为，尽管互联网崛起，但决定未来计算机世界命运的，仍是“视窗”技术而不会是浏览器技术。

“如果网景在浏览器市场上取得垄断性优势，它就完全有实力推出一套新的操作系统以替代微软的Windows。”当微软员工再次将网景浏览器展示给比尔·盖茨时，他意识到它的重要性。微软之所以能够控制整个计算机行业，是因为它控制了人们使用计算机时无法绕过的接口———操作系统。现在，网景控制了人们通向互联网的接口，这意味着如果微软不能将它夺回来，将来在互联网上就会受制于人。“微软错了。未来的世界不是PC，而是Internet。”比尔·盖茨承认，自己犯下一个足以使微软走向毁灭的错误。

对互联网的错误判断，是微软第一个重大失误。后来在互联网、移动互联网方面，微软步步脱节。不过那时候微软正在上升期，处于垄断地位的微软，仍然所向披靡，短短几个月内，微软就推出IE1.0和2.0版本浏览器。并将IE和Windows捆绑，免费提供给用户，并将IE浏览器2.0免费开放。浏览器市场被微软免费策略搅乱。1998年，IE已夺得50%以上的份额。原来售价45美元的网景被迫免费迎战，但为时已晚。当年11月，网景被美国在线收购。2003年7月，网景解散。这一年，微软的股价暴涨72％。由于许多技术都是靠微软操作系统来支撑的，因此微软就掌握了许多技术的控制权。上世纪90年代中后期，人们称比尔·盖茨为“比尔皇帝”。微软帝国似乎已经牢不可破。不过，垄断地位也给微软招惹了不少麻烦。1997年10月20日，美国司法部起诉微软，称其利用Windows强迫电脑制造商安装IE浏览器。1998年5月18日，美国司法部和20个州起诉微软不当竞争。

与此同时，微软未来的敌人们正在迅猛壮大，其速度甚至远远超过微软创下的纪录，也将超过微软的招架能力。1995年，雅虎成立，并开始提供网络广告服务。1998年，谷歌成立，全部资产只有10万美元、4台电脑和10名员工。2000年，雅虎开始采用谷歌技术提供搜索服务。两个互联网巨头瞬间崛起。

互联网造就未来敌人，微软如日中天的1998年，提供搜索服务的谷歌公司成立，微软曾认为花20亿美元收购谷歌“太贵”。过去的成功束缚住自身；“成也Windows，败也Windows”。比尔·盖茨卸任CEO后的10余年来，微软市值有减无增。事实上，1997年比尔·盖茨提出公司互联网战略。但微软的互联网战略并没有真正运行起来。另外一个让微软停滞不前的原因是“盖茨脱离一线管理”。2000年1月13日，盖茨卸任CEO，鲍尔默接任。结果不幸的是，微软的市值和股价自2000年后就有减无增。“盖茨是微软的技术灵魂，鲍尔默是最优秀的市场大师，两个人是完美组合。鲍尔默一个人完成不了两个人的工作。这也是这些年微软鲜有创新技术和产品的重要原因。”前高管刘博曾这样描述。

那个被微软认定不值20亿美元的谷歌，也开始明白如何利用搜索赚钱，迅速成为一家高盈利高增长公司。不久，它出现在微软“敌人榜单”的榜首。为了抗衡谷歌，微软必应（Bing）每1美元的营收，都需要预先投资3美元。微软每年需要投入55亿美元才能换得必应30亿美元的营收。平板电脑错失良机，据称，微软比苹果更早做出了平板电脑tablet

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system，但因为这个产品可能会影响Windows销路，被微软自己内部否决了。就这样在微软与其“头号敌人”谷歌一争高下时，苹果又在智能终端操作系统市场给微软重重一击。

苹果和谷歌不同，谷歌是在自己的地盘上与微软存在竞争，而苹果则是在微软的主战场与其正面交锋。从手机iPhone到平板电脑iPad，苹果引领着移动互联网风潮。苹果还建立一个前所未有的完整生态体系和移动互联网盈利模式，从软件到硬件，可以不受产业链任何一方的束缚。苹果每多卖一个iPad，微软的操作系统就要多受一份冲击。因为iPad里面没有一个软件是微软的。

上世纪90年代，Windows

PC逐步排挤苹果的Mac，如今局面大逆转，Windows电脑的用户被苹果招安。据高盛估计，iPad的销量中有30%是原本应该购买PC的用户。投资分析机构对此评价称，“Windows的销量和微软的表现都十分糟糕”，“微软已经丢失部分市场，情况正在恶化。”

2000年爆发的互联网科技泡沫成为转折点，微软的疯狂扩张就此止步，公司市值开始原地踏步，直至被恢复元气的苹果和成功转型的IBM超越。不仅如此，IT后起之秀谷歌、Facebook也分别在不同领域剿杀着微软的生存空间。

微软也意识到在移动互联网方面的落败，转型期的微软反击瞄准移动互联网，鲍尔默访华时，微软在北京举办微软大中华区BizSpark创新企业大赛。虽然微软公关介绍，参赛的开发者是针对微软所有平台的，但在活动开始前的一个多小时里，微软的预热广告绝大部分都跟手机、移动互联网相关。微软在这个宣传片里，提出最多的概念也是“创造一个不同于现在手机的手机。”并称一年后上市的Windows

8将兼容平板电脑，并且将有类似苹果的应用程序商店。同时微软宣布同诺基亚合作，微软Windows

Phone操作系统将作为诺基亚主要的智能手机平台。双方还将建设覆盖全球的“移动生态区”，以期绝地反击苹果和谷歌。另一方面，微软也正努力挖苹果墙脚。此前，微软通过Windows

Phone开发者官方博客宣布，公司已经发布一套新的工具，能帮助开发者将iPhone应用程序转换至Windows

Phone

7平台上来。最近微软宣布以85亿美元现金的天价收购Skype，这是微软向互联网转型的又一次努力。

从战略的角度看，微软的竞争对手IBM的转型是有计划有预谋的，而微软的转型之路前景尚不明了。两个公司的文化完全不一样，IBM不会冒太大风险，是渐进型改革者，慢慢形成四大集团，建立一个非常完整的产业链，硬件、软件、服务、咨询。而微软的链条非常短，只有操作系统、数据库。而且这么多年来，微软也没有填补链条中间的东西。简单说，微软琢磨了很多前沿的东西，甚至还触及接近应用的领域，但很多琐碎的东西都没有在市场上形成气候。或许是因为微软的Windows和Office两项业务太强势，从而蒙蔽了市场的嗅觉。很显然微软之前，复制的产品比创新的产品多的多，这是一个很大的问题。不过我们惊喜的看到在2005年开始微软宣布了一项主要的重组计划，将公司分为三个业务单元，分别为基于平台服务的产品和服务，第二个单元是业务部负责传统业务及应用软件部分，第三个单元为娱乐和设备部门负责家庭和娱乐组和手机及植入设备组；

之后微软开发出了Kinect

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Xbox

360，及其独特的Kineck全息感应视频系统，它所代表的自然用户界面将在不久的将来越来越常见；必应（Bing），它展现了搜索更加基于环境，提供与我们的生活和我们努力完成的任务相关的结果；还有Windows

Phone、Windows

Azure等，包括巨大潜力的有线市场。总之我们感受到越来越多的创新及变革的气息。

微软的核心竞争力正如我们所看到的其拥有的庞大资金、人力、市场资源，无论为其转型或者其一贯采用的企业战略--迅速的模仿再超越竞争对手，都提供了巨大的支持。由于上次IBM的案例我们已花了较多的篇幅在讨论核心竞争力的篇章包括五力模型的分析，故本次我们将贯穿全文的讨论重点放在微软的多元化转型讨论分析上。

微软的运营战略正在随着企业转型战略而悄然发生转变，即所谓的多元化经营战略转变。

所谓企业多元化战略是指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。它是与专业化经营战略相对的一种企业发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。所谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；

所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。多元化与产品差异是不同的概念。所谓产品差异是指同一市场的细分化，但在本质上是同一产品。而多元化经营则是同一企业的产品进入了异质市场，是增加新产品的种类和进入新市场两者同时发生的。所以多元化经营是属于经营战略中的产品—市场战略范畴，而产品差异属于同一产品的细分化。同时，对企业的多元化经营战略的界定，必须是企业主导产品低于企业产品销售总额的70%。企业多元化战略类型主要有：1）同心企业多元化战略。亦称集中多角化或同心多样化。指公司增加与企业现有产品或服务相类似的新产品或服务。考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、产品系列、分销渠道或顾客基础之内。通常来说当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。2）企业多元化战略----纵向一体化，这是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供作为原料的产品或行业扩展。3）复合企业多元化战略，即一种增加与企业目前的产品或服务显着不同的新产品的增长战略。

微软正是采用的这种复合多元化战略，归其缘由主要可能是，首先企业原有的产品市场需求增长处于停滞；产品生命周期理论是美国哈佛大学教授雷蒙德·弗农(Raymond

Vernon)1966年在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出的.产品生命周期(product

life

cycle)，简称PLC，是产品的市场寿命，即一种新产品从开始进入市场到被市场淘汰的整个过程.按发展经济学观点，任何产品都要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在行业或产品周期的不同阶段，经营的难易程度是不同的，所以微软所采取的战略也自然过渡转为多元化方向。

其次，环境因素的多变性和不确定性迫使微软更加注重长期收益的稳定性，能保持长期受益的稳定是所有shareholder的要求。最后并且在微软内部企业存在较强的资源与能力支持并发展多元化。企业多元化经营的根本依托核心竞争力，之前我们在讨论微软的核心竞争力时曾提起其拥有的庞大资金、人力、市场资源正是实行多元化的必备前提条件；一旦其核心竞争力的竞赛中获胜，而不是仅仅在几项技术方面建立领先地位，它将在