销售管理（成都信息工程学院）

销售管理参考书目?销售管理?.黄沛主编.武汉大学出版社.2000年10月第一版.?销售管理?.张平淡编著.企业管理出版社.2002年2月第二版.?新销售业务管理?.祁小永王子键曹淮扬编著.企业管理出版社.2003年8月第一版.?王文良销售学全书?.王文良主编.中国社会出版社.2003年8月第一版.Chapter1销售管理概述本章学习目标理解市场营销、销售与推销区别掌握销售、销售管理的含义了解销售经理的职业开展道路掌握销售经理应掌握的技能了解如何面对职位晋升了解销售人员的道德责任顾客需求开发与生产成品仓储中间商顾客购置顾客使用顾客评价顾客满意顾客不满意物质流资金流信息流建立渠道、业务推广、获取订单售前咨询、售中支持、售后效劳1.1销售与销售管理一营销·销售·推2.管理与销售管理管理对组织所拥有的资源进行方案、组织、领导和控制，从而实现组织目标的过程。销售生产经营者为使其向市场提供的商品或劳务被购置者所接受并能够带来有利交换所进行的各种相互关联的活动。销售管理通过方案、人员配备、培训、领导以及对组织资源的控制，以一种高效的方式完成组织的销售目标的活动过程。补充知识：销售概念的演绎1960年美国销售学协会定义委员会在?销售术语词典?中对销售的表述如下：——引导商品和劳务从生产者到消费者和使用者手中所实行的企业活动的科学。——销售是对指导商品或劳务从生产者流向消费者或用户的商业活动的管理过程。补充知识：销售概念的演绎马尔科姆·麦克奈尔认为：——销售是某种生活水准的创造和实现。菲利普·科特勒在1972年发表的?销售总概念?一文中提出：——销售是旨在促进和完善交换的人类活动。3.企业销售管理活动过程计划构筑以顾客为中心、以利润为目标的销售团队控制对过去进行评估以指导未来人员配备聘用合适的销售与领导人选培训对销售人员进行培训以满足顾客的需求领导指导一般销售人员达到超过平均水平的业绩绩效获得目标产品的销售与利润顾客满意度效率有效性资源人力资金原材料技术信息1.2销售经理一销售经理的职业发展道总裁营销副总裁全国销售经理大区销售经理——助理省级销售经理——助理地区销售经理

——助理非管理性销售人员：销售实习员→销售员→大客户经理战略层销售管理策略层销售管理执行层销售管理2.销售经理的职能活动分配20305103522301010281525252015管理职能：计划、人员配备、培训、领导、控制百分比战略层管理者战术层管理者执行层管理者3.销售经理技能要求42%30%18%30%30%18%42%35%35%战略层管理者决策层管理者执行层管理者概念技能人际技能技术技能晋升之后面临的变化：观念的变化目标的变化责任的变化满意度的变化技能要求的变化工作关系的变化4.销售经理的职位晋升心理过程：第一阶段：不知所措第二阶段：淡化并否认变化第三阶段：消沉第四阶段：接受现实第五阶段：磨炼第六阶段：寻找新价值第七阶段：内在化4.销售经理的职位晋升新问题：心理、物质准备缺乏急迫的业绩压力社会角色的重新定位4.销售经理的职位晋升适应新职位：做好充分的心理准备和物质准备创造和要求更加宽松的工作环境准确定位并适应新的社会角色认真倾听，少说多做加强对必要的管理知识的学习4.销售经理的职位晋升1.3销售人员的道德责任销售人员所承担的不同销售压力影响不同销售区域的决策是否应该实话实说如何对待生病的销售人员雇员的权利♣任意终止条款♣隐私权♣性骚扰问题♣雇员的劳动与社会权利保障1.销售管理者对销售人员的道德责任滥用公司资产兼职欺骗给其他销售人员带来的消极影响技术剽窃2.销售人员对雇主的道德责任实践练习：销售管理实用问题1、在你所管理的销售部门中，有一位业绩相当不错，而且非常受大家欢送的销售人员私下里告诉你，他已经感染了爱滋病。尽管他的病情对工作没有什么影响，但是你仍然非常关心他以后的病情开展状况以及同事对这件事的反响。你会怎么做？实践练习：销售管理实用问题备选项：a.告诉他随时向自己汇报病情的开展，对他的同事什么也不说。b.把他调到公司的另一个地区工作，这个地区只有他一个人。c.召开一次由全体员工参加的会议，把这件事告诉他的同事，征求大家对这件事情的看法。d.征求人力资源部门领导的意见。实践练习：销售管理实用问题2.在一次公司的重组中，上级主管部门要求你所在的部门采取减员。在对本部门人员需求进行详细分析之后，你发现如果2名已经超过60岁的专业技术人员退休的话，现有的工作可能会变得更轻松。你会怎么做？实践练习：销售管理实用问题备选项：a.什么也不说，根据员工以前的工作表现和工作年限进行裁员。b.召集员工进行一次会谈，了解他们是否愿意提前退休。c.召集全体员工进行一次会议，了解是否有人会考虑辞职或提前退休。d.解雇年纪较大的员工。实践练习：销售管理实用问题3.你所在部门的一名销售人员最近在个人生活中连续遭受了两次打击。她的丈夫向她提出了离婚，她的母亲又去世了。尽管你非常同情她，但是这件事情却使她在工作中一蹶不振。你向自己的老板提交了一份报告，但是由于报告数据极其不准确，因而遭到了上司的批评，而这份报告正是根据她所提供的数据完成的。经理要求你对这件事做出解释。你会怎么做？实践练习：销售管理实用问题备选项：a.向上司表示抱歉，并更正相应的数据。b.告诉老板，这些数据是由你的同事提供的，她应该对此负最终的责任。c.告诉你的经理，你的同事出了问题，她需要大家的帮助。d.告诉你的老板，由于自己的工作压力太大，因此没有时间对报告中的数据仔细检查。实践练习：销售管理实用问题4.你的公司最近雇用了一名新的销售经理，他的职位与你完全相同。尽管你非常不喜欢他的为人，而且认为他很可能会成为你在工作上的竞争对手。你的一位朋友恰好非常熟悉这个人。你从朋友那里发现，你的竞争对手并没有像他在简历中所说的那样曾经在哈佛大学读过书，实际上他根本就没有上过大学。而你知道，正是他在哈佛大学读过书的背景让他得到了这份工作。你会怎么做？实践练习：销售管理实用问题备选项：a.向上级主管人员揭露这个谎话。b.不指名道姓，请教人力资源部门主管人员应该如何处理这件事情。c.什么也不说。公司显然不会发现这个问题，但谎话总有一天会大白于天下。d.直接告诉这个人，让他自己决定应该怎么办。实践练习：销售管理实用问题5.在一次销售部门的碰头会上，你发现公司一直在向顾客收取过多的费用。上级主管人员说，如果返还这些费用将会给公司的利润带来严重影响。你所在的公司采取监事会制度，但是目光短浅的委员会却没有注意到这个问题。上司告诉你，没有人会发现这个问题，他们会采取适当的措施纠正这个问题，以防止类似事件的再次发生。你会怎么做？实践练习：销售管理实用问题备选项：a.直接与监事会成员取得联系。b.采取匿名形式或其他形式把这件事情公布于众。c.什么也不说，让老板自己去处理这个问题。d.与老板共同制定一个方案纠正公司出现的错误，采取价格折扣的方式向顾客返还多收取的费用，同时可以让公司防止不必要的损失。实践练习：销售管理实用问题6.今天早晨，你收到另一家公司的一名员工给你寄来的公司方案和新产品样本，这名员工对他的公司非常不满，而他所在的公司正是你的竞争对手。你会怎么做？实践练习：销售管理实用问题备选项：a.把这些东西扔到一边。b.把样品送到本公司的开发部进行分析。c.关注对手正在采取的措施。d.向相关管理机关检举此人。思考：如果你想开展成为一名优秀的销售经理，你认为相比于其他同学，你有哪些优势？又有哪些缺乏？THEENDWELCOMETOMYCLASSINTHENEXTTIMEChapter2

销售区域与销售组织设计本章学习目标了解销售区域划分的优缺点了解影响销售区域划分的因素掌握销售区域划分的程序了解影响销售组织设计的因素掌握实用销售组织的类型了解基于销售区域的策略要点2.1划分销售区域1.关于建立销售区域的辨证思维对销售管理工作的利好因素防止内部竞争鼓舞销售人员士气加强关系管理提高客户管理水平准确了解并完全覆盖目标市场明确销售人员职责便于员工业绩考核改善销售业绩促成各方多赢局面限制销售人员灵活性影响管理者积极性影响开展关系型销售增加管理层次与幅度不利影响2-1.影响销售区域划分的因素之一——国家行政区划2-2.影响销售区域划分的因素之二——行业与产品特征行业产品购买特征购买决策销售与管理工作内容食品诱导型购买易渠道建立与维护、货品管理医药遵医嘱不确定处方：医院、医生关系维护非处方：渠道建立与维护电子感觉型购买中渠道建立与维护、货品管理促销管理、客户关系管理汽车比较型&匹配型难渠道建立与维护、售中支持促销管理、客户关系管理机械专业型购买难专业辅导、人际关系建立与维护、应收款管理、投诉管理2-3.影响销售区域划分的因素之三——市场覆盖密度类型含义销售与管理工作密集型在顾客可能出现的每一个网点销售公司的产品强度：大重点：货物配送与管理难点：终端价格管理选择性在特定市场上，通过有限数量的批发商和零售商销售公司产品强度：中重点：中间商选择与激励难点：窜货独家分销在特定市场上，通过唯一的批发商和零售商销售公司产品强度：小重点：客户关系与促销管理难点：客户要挟3.销售区域划分程序确定根本控制单元确定客户具体位置分析销售员工作量合成销售区域模块平衡与协调初步方案人员配备方案与客户拜访方案4-1.客户拜访基本路线设计图——直线型本部CCCCC4-2.客户拜访基本路线设计图——三叶草型本部CCCCCCCCCCCCCCC4-3.客户拜访基本路线设计图——市中心型本部CCCC5.客户拜访行程计划第四周拜访计划表

3.17~3.21拜访日期拜访时间客户名称联系人备注2008.3.179：30~10：30成都大同有限公司张大海初访13：30~15：30四川电子公司李小兵合同2008.3.189：30~11：00西南海岛集团公司刘二娃草案14：00~14：30成都休闲有限公司陈海大催款2008.3.1910：30~11：30中国旅游四川公司曾中华回访15：30~16：30ABM四川办事处胡一通送货2008.3.209：30~11：00国际ADE集团成都中心夏薇薇陌拜13：00~15：30好莱坞演艺集团冉萧萧电话2008.3.2110：00~？四川华西建筑公司苟东东引荐本周工作总结2.2销售组织设计1.影响销售组织设计的因素销售组织机构营销战略与销售目标销售工作内容与类型客户规模与客户性质内部分工与管理幅度员工素质2.销售组织设计程序销售人员部门化工作内容工作量工作绩效销售人员职位设计销售人员工作分析销售组织机构整合分析焦点：关键性活动职务专业化职务扩大化职务丰富化结果：职务说明书奉献相似性工作相近性组织职权分配：1.集权与分权2.直线与参谋结果：销售组织结构图3-1.常见的销售组织结构——地域型销售组织公司销售部华东片区华中片区华北片区华南片区华西片区重庆市场云南市场四川市场贵州市场成都区域市场内江区域市场南充区域市场绵阳区域市场乐山区域市场说明——问题：市场范围可能不等市场密度存在差异市场消费水平差异不利于专业化人才说明——优点：有利于调动销售人员积极性有利于销售人与与顾客建立长期关系有利于节省交通费用3-2.常见的销售组织结构——产品型销售组织总部销售公司冰箱销售部通讯产品销售部电视销售部空调销售部重庆市场云南市场四川市场贵州市场成都区域市场内江区域市场南充区域市场绵阳区域市场乐山区域市场说明——问题：资源重复浪费使用不利于组合配套销售说明——优点：有利于专业技术效劳有利于单独核算不同产品之利润有利于销售人员绩效考核与佣金鼓励3-3.常见的销售组织结构——客户型销售组织总部销售公司国际贸易部大客户经营部常规销售经营部重庆市场云南市场四川市场贵州市场说明——问题：增加销售工作量资源重复浪费使用提高销售费用影响销售利润说明——优点：深入了解顾客需求建立良好人际关系提高销售针对性创造更好的销售绩效3-4.常见的销售组织结构——职能型销售组织总部销售公司会展推广部售后服务部技术支持部渠道管理部重庆市场云南市场四川市场贵州市场成都区域市场内江区域市场南充区域市场绵阳区域市场乐山区域市场说明——问题：机构臃肿，人员庞大部门协调有严重障碍不利于培养全面型销售管理人才说明——优点：职能专业化，有利于提高销售各项工作绩效有利于专业化人才的培养和使用3-5.常见的销售组织结构——直线职能型销售组织总部销售公司会展推广部售后服务部技术支持部渠道管理部重庆市场云南市场四川市场贵州市场成都区域市场内江区域市场绵阳区域市场乐山区域市场产品销售部说明——优点：专业化效劳直线制管理信息共享资源利用充分2.3基于区域划分的销售管理1.销售部门职责销售过程客户管理销售管理分销产品陈列与展示销售活动记录销售预测价格政策制定客户访问客户信用控制货款回收与欠款追讨客户服务和客户联络客户定单处理实现企业销售量目标销售人员招募与培训销售业绩评估销售会议与销售沟通销售促销与销售竞赛2.销售区域策略区域市场分析制定销售目标区隔单一市场制定销售策略制定竞争策略SWOT分析竞争态势分析竞争动态分析客户需求分析客户信用分析绘制销售地图销售量目标销售增长目标市场占有目标销售利润目标费用控制目标通过以下问题细分客户市场：哪些客户购买？客户为何购买？客户何时购买？客户购买什么？客户何处购买？客户如何购买？推销要点：推出重点：人才难点：管理拉销要点：拉入重点：渠道难点：创意产品竞争人才竞争促销竞争价格竞争渠道竞争附：绘制销售地图★▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲▲xx公司产品市场分布图实践练习：销售管理实用问题〔1〕公司销售人员李萍给总经理办公室主任刘敏打，喋喋不休、理直气壮、怒气冲冲地揭发公司技术效劳人员对顾客不够热情、尊重和重视。声称因他们工作疏忽常常导致退货延期、没有售后效劳、缺乏技术指导等。早已不耐烦的总经办主任终于愤怒地对李萍大声斥责：你到底是在为公司工作还是在为客户工作，你知不知道你所说的都需要发生很多本钱？你以为你是谁呀？双方僵持不下，最终不欢而散。请思考并答复以下问题：1、他们争论的焦点是什么？2、李萍的动机是什么？3、李萍的举动隐藏有何种情绪？4、总经办主任的处理方法有无不妥？5、如果你是李萍的经理，接下来你该怎么办？实践练习：销售管理实用问题〔2〕下表是公司16个客户的销售潜力表。以下图是各客户地理位置分布图。请根据要求编制拜访方案。注意：1、每个方格之间的行程为15分钟；2、每次拜访需要时间为30分钟；3、每天中午11：30~13：30间，需在餐馆R处吃饭，需时间30分钟；4、早上9：00才能见到客户；5、下午5：00客户就会下班；客户地理位置分布图RLBGECFOKDHNPMJIA公司10000P6000H8000O4000G9000N8000F8000M2000E12000L2000D10000K6000C1000J3000B1000I4000A销售潜力顾客销售潜力顾客公司客户销售潜力表1、请设计1天之内拜访效益最高的行程方案；2、请设计3天之内拜访效益最高的行程方案。THEENDWELCOMETOMYCLASSINTHENEXTTIMEChapter3

销售预测、预算与配额管理本章学习目标了解影响销售预测结果的因素掌握常用的销售预测方法掌握销售预算编制程序、方法掌握销售预算控制方法了解销售配额管理的含义和必要性掌握销售配额管理的方法掌握销售配额管理的内容3.1销售预测1.问题：你知道哪些因素会影响公司销售结果吗？——请举例同业竞争态势需求变动倾向公共社会事件政府政策导向宏观经济形势企业营销活动企业销售政策销售人员能力销售管理水平企业销售结果半可控●可控不可控2.销售预测的方法汇总调查分析——定性预测法专家意见法销售经理意见法销售人员意见法消费者意向调查法数学模型——定量预测法趋势分析法季节指数法加权移动平均法一次指数平滑法回归分析法2-1.加权移动平均法例2-1：某企业1-4月商品销售额为3、3.2、.3.5、4万元，请预测5月、6月、7月的销售额。解：取最近月份的影响权数分别为0.4、0.3、0.2、0.1，那么5月份的预测值=4Χ0.4+3.5Χ0.3+3.2Χ0.2+3Χ0.1=3.59万元假设5月实际销售额为3.8万元，那么6月份的预测值=3.8Χ0.4+4Χ0.3+3.5Χ0.2+3.2Χ0.1=3.74万元假设6月实际销售额为4.2万元，那么7月份的预测值=4.2Χ0.4+3.8Χ0.3+4Χ0.2+3.5Χ0.1=3.97万元公式：Yt+1=Ft•Xt+Ft-1•Xt-1+••••••••+Ft-n+1•Xt-n+1Ft+Ft-1+••••••••+Ft-n+1其中：Yt+1：第t+1期销售预测值；Xt：第t期观察值；Ft：第t期观察值权数2-2.一次指数平滑法例2-2：某企业2月销售预测为50万，实际为56万，请预测3月销售额。解：假设考虑2月预测比重占10%，实际比重占90%，那么a=0.93月份的预测值=56Χ0.9+50Χ0.1=55.4万元公式：Yt+1=a•Xt+（1-a）Yt其中：Yt+1：第t+1期销售预测值；Xt：第t期观察值；Yt：第t期预测值a为平滑指数,0<a<1说明：1、初始值确实定可以采用前几期数据的加权平均数；2、平滑指数a越大，说明在预测时考虑本期实际指与预测值接近；3、平滑指数确实定应考虑多重因素的影响。2-3.季节指数法1、计算出考虑期间对应各季节的平均销售量A2、计算处考虑期间所有个季节的平均销售量B3、计算季节指数K=A/BΧ100%步骤例2-3：某企业2002-2007销售量如下表，预测2008年销售量为4万件，试预测该公司08年各季度销售量。35100626003250046800177000合计7400131007500900037000200769001250068008800350002006630011000620085003200020055500100005000750028000200450009000400070002500020034000700030006000200002002第四季度第三季度第二季度第一季度年销售量销售量年份第一步：计算各季度平均销量AA1=46800/6=7800〔件〕A2=32500/6=5417〔件〕A3=62600/6=10433〔件〕A4=35100/6=5850〔件〕第二步：计算所有季节平均销量BB=177000/〔6Χ4〕=7375〔件〕第三步：计算季度指数K=A/BΧ100%K1=7800/7375Χ100%=105.8%K2=5417/7375Χ100%=73.5%K3=10433/7375Χ100%=145.1%K4=5850/7375Χ100%=79.3%第四步：计算08年各季度销售量08年季度平均销量=40000/4=10000〔件〕其中，第1季度销量=10000Χ105.8%=10580〔件〕第2季度销量=10000Χ73.5%=7350〔件〕第3季度销量=10000Χ141.5%=14150〔件〕第4季度销量=10000Χ79.3%=7930〔件〕2-4.趋势分析法●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●●00010203040506070809年销量3000200010000根据图形可看出公司销售量增长变化趋势，用以预测08年销售量2-5.回归分析法回归分析法是研究两个以上变量关系的数学方法，如果仅涉及一个因变量与一个自变量，称为一元回归，涉及一个因变量与多个自变量那么称为多元回归。主要用于市场需求总量预测。〔1〕一元回归方程：Y=ax+b其中，Y为预测因变量，x为自变量，a,b为回归系数，a为斜率，b为截距。〔2〕多元回归方程：形式1：Y=B+ap•P+ai•I+ao•Po+at•T形式2：Y=B•Pap•Iai•Poao•Tat其中，Y为预测需求量，P为价格，I为收入，Po为关联品价格，T为个人偏好。3.2编制销售预算1.销售预算的编制程序根据销售量预测销售收入确定销售工作的具体业务事项根据销售量估计销售成本运用量本利分析法找到保本点根据利润目标分析价格和费用变化编制销售预算报表提交上级审核并严格执行2.编制销售预算的方法销售预算边际收益法销售百分比法目标任务法零基预算法投入产出法竞争平衡法3.区域销售预算表总公司华东华南华西华北预计收入销售收入3153920099072001192960014592008243200—产品成本19712000619200074560009120005152000毛利11827200371520044736005472003091200预计销售费用市场调研1200003769545390555231364广告300000942371134741388078409促销费用2000006282575649925352273销售支持2000006282575649925352273经理工资24500070000700003500070000经理佣金1576964953659648729641216销售员工资1120000300000360000200000260000销售员佣金157696049536059648072960412160XX公司中国市场销售预算表单位：元（续表）总公司华东华南华西华北预计人工成本培训费用430001500010001500012000调转费用130004000200040003000离职费用85001000300025002000预计全部费用总计398415611924714022903746941014694税前利润7843044252272230713101725062076506—所得税（税率：50%）392152212613611535655862531038253预计净利润392152212613611535655862531038253

预计利润率12.43%12.73%12.87%5.91%12.60%3.3销售配额管理1.销售配额的具体方法分配依据操作要点逐月将年度销售预测各项指标平均分配至12个月或4个季度。按销售团队以最小销售团队为基础类分配销售预测各项指标。按地区根据销售人员所处区域的大小和顾客购买能力来分配销售预测各项指标。按商品类别根据销售人员所售产品类别类分配销售预测各项指标。按客户根据销售人员所面对顾客的特点和数量的多少来分配销售预测各项指标。按销售人员根据各题销售人员能力的大小来分配销售预测各项指标。2.销售配额的内容定额内容操作要点销售量配额含全年定额与短期定额，需考虑：区内市场状况、竞争态势与地位、现有市占率、市场覆盖密度、既往业绩。销售额配额销售额=价格x销售量，而价格和销量是相互影响的。销售费用配额（1）不能“又要马儿不吃草，又想马儿跑得快”。（2）但：销售人员往往会过高估计费用成本，需控制。销售利润配额销售利润=销售收入—产品成本—销售费用—人工成本。销售任务配额为完成前述目标而制定的任务计划，护体包括：常规拜访计划、新客户开发计划、产品展示计划、宣传活动设计、消费服务、消费咨询、新人培养等。顾客满意度销售人员满意度、产品满意度、品牌满意度、公司满意度实践练习：销售管理实用问题〔1〕假设你是5对双胞胎10个孩子的家长，相互之间年龄刚好相差一岁，最大的两个孩子今年秋天上大学，最小的两个那么需要等5年后才上大学。你同时是某机械制造公司的老板，最近3年公司一直处于经营不善的状态，去年的销售额比前年下降了18%。但由于一些关系客户的支持，预计公司在5年之内还不至于倒闭。作为保守的人，你希望你的10个孩子未来能学一些对公司开展有用的专业知识，管理公司重要部门，以实现公司重新开展。现在，你面临一个重要问题是为孩子选择专业。在以下10个专业中，请为5对孩子选择最适宜的专业。备选专业：1.市场营销2.制造管理3.市场调查与统计4.人力资源5.会计6.电子商务7.质量管理8.产品开发与设计9.销售管理10.法律请根据以上备选专业为5对孩子选择专业，并向他们说明，从公司开展角度考虑，为什么会做出如此选择。THEENDWELCOMETOMYCLASSINTHENEXTTIMEChapter4

销售人员配备—招募与培训本章学习目标了解销售团队组建的根本原理理解销售人员数量与素质规划掌握销售人员选拔的流程与要点掌握制定销售人员培训方案理解销售人员培训的具体内容系统的整体性系统的动态性系统的开放性系统的适应性1.系统优化原理4.1销售团队建设的根本原理对应程度决定管理水平能力应与级别对应能力并非固定不变人的能力存在差异2.能级对应原理不同能力与级别应对应不同责权利激励机制应具有弹性人员数量应具有弹性工作强度应具有弹性工作目标应具有弹性3.弹性冗余原理年龄互补增值性别互补增值能力互补增值气质互补增值知识互补增值4.互补增值原理4.2销售人员数量与素质规划销售机构目标销售工作计划销售区域设计销售机构目前人员配置情况拟辞职或解聘或退休或升职的人员拟招进或调入或提升人员需求量1.销售机构人员预测模型2.销售经理素质要求〔1〕古典领导素质理论代表人物：亚里士多德、吉普〔心理学家〕素质要求：善言、俊美、智慧、自信、外向、敏感，天生的。〔2〕现代素质理论美国：自信、冒险、必要的理论知识、分析问题的能力、个人英雄主义共同表现：善于时间管理、注重工作成果、善于用人之长，能分清工作主次日本：十项品德——使命感、责任感、信赖感、积极性、忠实性、忍耐性、进取心、公平、热情、正义十项技能——思维和决策能力、规划能力、判断能力、创造能力、洞察能力劝说能力、理解他人能力、解决问题能力、调动积极性的能力、培养下级的能力〔3〕中国古代领导素质理论儒家：仁、智、礼、义、忠、孝、信兵家：智、信、仁、勇、严3.销售人员素质要求〔1〕理论知识素质产品知识：产品结构、原理、型号、用途、使用方法、维修、保养等；企业知识：历史、文化、制度、竞争能力、销售政策、营销策略等；用户知识：消费者行为分析、消费者购置心理与动机等；市场知识：顾客购置力、消费者分布状况、目标市场及其环境变化等；社会知识：市场范围内的风俗、宗教信仰、社会群体心理等；〔2〕技能素质沟通能力：语言艺术、表达能力、理解他人、逻辑思维指导下的语言链条等；观察能力：对人、物和环境的全面观察能力；社交能力：礼仪、职业化、理解对方禁忌等；〔3〕心理素质道德品质：信心、诚心、耐心、责任心敬业精神：事业追求、进取、积极向上；承受压力：乐观、豁达；情绪控制：处变不惊；〔4〕身体素质4.销售人员职责与素质——职务说明书及雇用规范①描述职务目标——“3W〞法Why——为什么要设计本职务〔目的〕；Within——职务有多大权力〔职权范围〕；What——本职务主要干哪些工作〔工作内容〕。②确定职务职责职责由主到次，用关键词描述所应担负的责任。③指明关键要素明确每一个职务最关键、最重要的要素，如经验、创新的等。④规定核心能力完成职务工作的前提和保证，如说服、影响他人的能力。职务名称销售代表所属部门销售部职务级别8工资等级6（佣金比例：1.35%）直接上级销售部经理直接下级无主要工作职责描述自主进行工作计划与总结。要求根据公司销售区域划分，完成公司渠道开发与管理，根据公司销售计划和配额管理，完成公司要求的业务拓展和产品销售以及售后服务。项目工作内容工作时间备注1销售工作计划每周1次交予主管审阅通过2渠道开发与管理不定时参照销售目标和区域划分3客户服务据客户要求满意度需达95%以上4终端客户拜访平均每周6次目标：新客户开发5产品销售不定时参照销售计划和配额管理6工作总结每周1次交予主管审阅核实XX公司销售人员职务说明书〔例如〕内务无危险。处理外务，不确定性危险性。危险性需,且实驾1年以上驾驶执照不定，视客户需求确定工作位置工作场所工作环境劳动部,推销员4级岗位证书□极需要□需要□一般□不需要体力商务礼仪市场营销推销技巧专业知识□极需要□需要□一般□不需要脑力体能自然流畅准确表达语言表达技能□极需要□需要□一般□不需要创造力同职,2年经历□极需要□需要□一般□不需要计划力大专以上学历□极需要□需要□一般□不需要应变力35以下年龄□极需要□需要□一般□不需要领导力知识和能力不限性别个人条件上列职务应具备的基本资格及条件（雇用规范）（续表）4.3销售人员招聘——流程与要点1.招聘对象——受聘人员来源外部受聘人员常规招聘渠道猎头公司推荐内部受聘人员内部工作调换职务晋升确定受聘人员来源时需考虑的因素：〔1〕需求数量；〔2〕新职位顺利开展工作对公司熟悉度的要求；〔3〕允许新员工对职位的适应期限；〔4〕对公司员工内部鼓励性；〔5〕公司内部竞争；〔6〕文化差异与创新。2.销售人员常规招聘流程发布招聘信息收集求职简历筛选初试名单初试：素质考评复试：专业考评录用：通知体检培训试用：实践考评3.招聘过程要点3-1.客观全面的职位介绍可以使公司和应聘者双双受益对公司的益处对求职者益处不会减少高素质员工的求职热情提高对应聘职位预期的准确性提高被录用销售员工的满意度有针对性地投递简历和参与面试减少被录用销售员工的流动性增强应聘成功率降低公司人力资源管理成本降低求职成本3-2.职位申请表的设计与审核——确定初试者的关键因素是否再现？应聘者既往离职原因分析？职业兴趣与专业化程度符合其从事工作的种类其相应时长？关注：断档期间在做什么既往经历是否出现断档？诚信为本——杜绝做假者各类证书复印件审查——真实性？形象、气质与职位符合程度生活照或职业照——第一印象可靠否？判断个人素质及其求职意愿填写申请表态度——整洁、简洁否？年龄、学历、经历、层次应聘者是否符合最低要求？审核要点求职表设计内容3-3.初试关注要点——个人综合素质职业定位准确性与流动几率对应聘职位的期望与开展潜力分析？职业操作能力既往工作成就？自身优点总结？热情、积极的品质与爱好倾向学习态度与学习能力参与协会等社团组织及活动描述？参与培训的工程与收获描述？对公司文化和职位特征的理解职业目标定位是否清晰为何应聘公司及相关职位？对公司鼓励制度的期待与公司实际情况的对应程度对薪酬的看法与要求？逻辑思维能力和临场反响能力既往工作失误及原因？自身性格缺陷分析？礼仪、表达能力与交际能力相互认识、请应聘者做自我介绍？考核要点面试者提问3-4.复试关注要点——个人专业素质与技能推销情景、沟通情景、商务谈判情景等。实战情景模拟1.面对刁难的客户，怎么办？2.现场广告语：创意思维？3.窜货问题：管理方法与技巧？4.不同购置阶段的效劳要点与技巧分析？5.在从事一项具体额推销工作前，应做好哪些准备工作？专业技能考核1.分析销售工作在公司经营和营销活动中的地位？2.渠道扁平化是一种开展趋势吗，为什么？3.基层销售经理的工作重心应该是管理呢，还是销售？4.人的心理包括哪些具体的活动阶段与形式？5.商务合同应包含的要素有哪些？根底知识评价问题例如面试形式4.4销售人员培训培训需求分析制定培训方案实施培训方案培训效果评估培训工作准备培训工作实施培训后续工作1.培训需求分析培训需求信息来源：〔1〕成功与失败分析;〔2〕员工离职面谈;〔3〕销售人员调查信息;〔4〕销售现场观察;〔5〕顾客需求信息调查。培训重点分析：调查顾客对每一名销售人员的看法，确定其最需改进的三个方面，作为针对该销售人员的培训重点顾客分析工作目标分析：为实现销售绩效而必须确立的工作目标行为目标分析：为实现工作目标而必须确立的行为目标员工分析强调能力分析：参照职务说明书和雇佣标准绩效水平分析：用以确定需要培训的部门和人员工作难点分析：难点原因及其解决方法经营分析布鲁斯•斯尔盖【马氏公司】之培训组织分析四项原那么：价值分析：能带来最大回报重点分析：关键绩效领域规模效应分析：全面性持续性分析：强化作用组织分析需求分析内容分析工程2.制定培训计划集中培训——分散培训培训地点考虑因素：产品性质、市场状况、人员素质、具体培训内容；培训时间提升职业素质，改进方法，提高技能；稳定情绪，改变态度，建立忠诚度；培训目的课堂讲授法、案例分析法、情景模拟法、实地实验法；培训方法公司培训人员：培训专员、销售经理〔精英〕、营销经理；外部专家培训：专业培训机构讲师、大学教师；培训师资企业培训：历史、制度、文化、产品、经营状况；根底培训：营销、销售管理、消费者行为、竞争分析理论；技能培训：社交与公关礼仪、销售工作程序、推销与效劳技巧等；培训内容脱产培训——在职培训；函授培训——会议培训——课堂培训；学历培训——素质培训；定期培训——不定期培训；培训方式方案内容说明方案工程3.实施培训计划〔1〕听取培训者和受训者的意见反响〔2〕跟踪受训人员的工作绩效改变〔1〕保持与培训和受训人员联系通畅，倾听反响意见〔2〕观察培训者和受训者的态度和责任心〔3〕保持培训场所和设施的正常使用〔4〕安排适当的娱乐活动〔5〕注意培训内容与方案的一致性〔6〕及时有效地处理各类突发事件〔1〕聘请讲师〔2〕布置场所与设施〔3〕安排好后勤保障效劳后续事项过程管理培训准备工作要点实施进程4.培训效果评估4-1.需要评价的群体培训人培训程序受训者实际效果4-2.评估信息来源面谈法问卷调查测试现场观察公司数据4-3.培训效果评价内容学习反应行为效益附1：语言礼仪——与人交往10不问欣赏物品，不问价格；朋友交往，不问收入；尊老爱幼，不问年龄；注重隐私，不问婚姻；与人约会，不问住处；关心他人，不问身体；问候致意，不问吃饭；看重能力，不问学历；见面伊始，不问电话；宗教自由，不问信仰。附2：销售方格与顾客方格有效组合表+000—（9，9）寻求答案型+0———（9，1）干练型+++0—（5，5）防卫型++++—（1，9）软心肠型+00——（1，1）漠不关心型（9，9）解决问题型（9，1）销售技巧型（5，5）强硬销售型（1，9）迁就顾客型（1，1）无所谓型销售方格顾客方格释义：“—〞：无法完成销售任务“0〞：不确定是否能完成销售任务“+〞：可完成销售任务实践练习：销售管理实用问题〔1〕面试中常见问题及其样板答复1.为什么不谈谈你自己？分析：这是个开放性问题。从哪里谈起都行，但是滔滔不绝地讲上一两个小时可不是雇主所希望的。这样的问题是测验你是否能选择重点并且把它清楚、流畅地表达出来。显然，提问者想让你把你的背景和想要得到的位置联系起来。答复对策：有几个根本的方法。一个是直接简要答复所问的问题，另一个是在答复前要求把问题问得更明确。在上述两种情况下，你都要很快地把你的答案转到你的技能、经验和你为得到目前这份工作接受的培训上来。答复样板：“我来自一个小家庭，有一个弟弟，父母都还在工作。中学毕业后，我攻读市场营销学士。期间在一家商业机构担任行销执行员，学了不少管理方面的知识。例如，我全权负责的一个批发销售公司的业务，销售总额一年为200万美元。在那里我学习到怎么管理人事，在压力下解决问题。我希望能更好的运用我的技能。我相信我的经验和学历将让我迎向未来更大的挑战。〞评语：只简单的介绍了个人历史，很快的将重点话题转到与工作有关的技能和经验上来。你也可请面谈者把他确实想了解的东西集中到一点，如你可问：“你是不是想知道我受过的教育，或者与工作有关的技术和经验？〞等，大多雇主都会乐意告诉你他们感兴趣的是什么。2.我为什么要雇用你？分析：这是个直接、正面的问题，尽管这个问题不会问得这样明确，但是会在其它问题之后被提出来，这个问题没有隐含的意思。答复对策：直接的问题需要直接了当答复，为什么他们要雇用你呢？最巧妙的答复对他们而不是对你有利。这个问题会使你向他们提供证据以证实你可以帮助他们改进工作效率，降低本钱、增加销售、解决问题〔如准时上班，改进对顾客的效劳、组织一个或多个管理工作等〕。答复样板：“我是个经验丰富的经理，在员工队伍建设方面，从组织工程的实施到鼓励员工合作，得心应手。多年来，我已经掌握了一套雇人和留人的技巧。此外，我还擅长帮助公司顺利实现技术改造和员工培训。我经常对主要客户进行示范讲解，我们的销售额在过去两年平均增加了87%.〞评语：在答复中，以实例提供有力的证据，直接而自信地推销自己。3.你有哪些主要的优点？分析：像前面问题一样，这个问题问得相当直接，但是有一点隐含。答复对策：你的回容许当首先强调你适应的或已具有的技能。雇用你的决定在很大程度上取决于这些技能，你可以在后面详细介绍你与工作有关的技能。答复时，一定要简单扼要。答复样板：“我具有朝着目标努力工作的能力。一旦我下定决心做某事，我就要把它做好，例如，我的志愿是成为一个出色的公关经理，我喜欢接触不同的人，效劳人群，为了实现这个目标。我目前正在修读有关课程。〞评语：如“我的学习能力、适应能力很强。〞“人际关系很好〞等都是可提出的优点，但尽可能要提供与工作相关的证据，这会使你与众不同。4.你有哪些主要的缺点？分析：这是个棘手的问题。假设照实答复，你会毁了工作，雇主试图使你处于不利的境地，观察你在类似的工作困境中将作出什么反响。答复对策：答复这样的问题应老实。完满地回容许该是用简洁正面的介绍抵消反面的问题。答复样板1：“工人们指责我对工作太投入。我经常提前一点上班安排好我的工作，晚上晚一点下班，使要干的事得以完成。〞答复样板2：“我需要学会更耐心一点。我的性子比较急，我总要我的工作赶在第一时间完成。我不能容忍工作怠慢。〞评语：答复的虽是自身的缺点，但却表现了正面的效果，对工作的积极抵消了反面。5.你想得到的薪水是多少？分析：如果你对薪酬要求太低，那显然贬低自己的能力；如果你对薪酬的要求太高，那又会显得你分量过重，公司受用不起。一些雇主通常都事先对求聘的职位定下开支预算，因而他们第一次提出的价钱往往是他们所能给予的最高价钱。他们问你只不过想证实一下这笔钱是否足以引起你对该工作的兴趣。答复对策：在商谈薪酬之前，你已经调查了解了自己所从事工作的合理的市场价值。在与对方商谈时，不妨尽可能插入“合理的和市场价值〞语汇。记得，商谈时降低原来的开价轻而易举，但一旦开出低价后想再提上去就难乎其难。答复样板1：如果你尚未彻底表现自我价值，面试者就提此问题考你，你不妨参考以下答案：“钱不是我唯一关心的事。我想先谈谈我对贵公司所能做的奉献——如果您允许的话。〞“我对工资没有硬性要求。我相信贵公司在处理我的问题上会友善合理。我注重的是找对工作时机，所以只要条件公平，我那么不会计较太多。〞答复样板2：如果你已经说明该职位的重要性，可是对方仍旧告诉你给你的报酬已是最好的。您不妨指出它的工作性质实际上值得你获得更高的报酬；说明你将如何通过努力缩减公司的开支；说明在工作中你得自我承担哪些费用等，以证明你对公司的价值，和说明你要求更高报酬是以你的工作表现为前提的。但是如果对方不愿妥协，在你未得到肯定的工作答复之前，不要使雇主排除对你的考虑。你可以问：“你们决定雇用我了吗？〞如果答案是肯定的，报酬却使你不愿接受，你可以这样拒绝：“谢谢你给我提供工作时机。这个职位我很想的到，但是，工资比我想要的低，这是我无法接受这份工作的原因之一。也许你会重新考虑，或者以后能有使我对你们更有价值的工作时再考虑我。〞评语：即使拒绝对方，也要为协商留有余地。如果雇主需要你，他会乐于满足你的要求。一旦你对他们提出的标准说“不〞，交易就做不成了。6.你以前的经验和我们现在的工作有哪些联系？分析：这个提问要求你在与其它求职者进行比较时，克服你背景中显示出来的任何弱点。答复对策：首先要介绍你的优势。假设其它求职者明显地比你受的教育多，工作经验多或知识多，那么你就要介绍你的优势。答复样板1：“如你所知，我刚刚结束电脑编程方面的加强培训。另外，我在企业方面有三年多的工作经验，其中包括在老板不在时管理小型企业。我在那学会了处理财务及根本的会计工作。我还盘算和管理过价值30万美元的产品。这些经历帮我认识企业使用电脑编程的作用。虽然我刚接触编程工作，我对电脑语言是熟悉的。我受的教育是全面的，我有300多个小时的电脑操作时间，这是我课程的一局部。因为我是新手，我决心比别人更努力地工作，以便及时完成任务。〞评语：这种答复强调了可转换性的技能〔会计工作知识〕和适应性技能〔按时完成任务，更努力工作〕。这对缺乏工作经验的程序员来说是必要的。在这种情况下，在学校学的知识也非常重要，也要像“正式〞工作那样予以强调。答复样板2：“在以前的工作中，我使用过很多与做好这项工作所需要的相同的技术。尽管是不同的企业，但管理企业都需要有我具有的组织和监督能力。在过去的七年里，我使我的部门成为我们公司最赢利的部门之一。在我工作期间，每年销售额平均上升30%，利润也提高30%.由于这是个老公司，这样的业绩是很不一般的，七年中我得到两次晋升，并很快地荣升到管理层。我想在你们这样小的、开展型公司接受挑战，我感到我的经验为我走向这一步做好了准备。〞评语：答复者明白以前的工作领域与现在考虑的不同，他强调了成绩和以前的成功。为完成这项工作，各种管理技术都会用到。答复中还谈到继续接受小公司工作挑战的动力。7.你对以后有什么打算？分析：这个问题是在考察你的工作动机。它是在探究是否可以信赖你把工作长久地干下去，而且干得努力。答复对策：你最好的对策就是老实。这是一贯强调的。并非是要你把负面的信息也摆出来，你应该准备坦率地、正面地答复雇主关心的问题。而哪些是雇主关心的问题取决于你介绍个人背景的具体情况。答复样板1：对于一个刚刚参加工作的人，可以这样答复：“我认识到要在这一领域造就自己，我很愿意从此开始。我想过我要做什么，而且肯定我的技能正是做好这项工作所需要的。例如，我善于与人打交道。在我过去的一项工作中，我每周向1000多名不同的人提供效劳。在我18个月的工作中，我曾为72000多名顾客提供效劳，从未得到一次正式的投诉。事实上，他们常因我的周到效劳表扬我。我认识到我喜欢与公众接触，想到我能得到这份工作感到非常愉快。我想在工作中更好地学习，并与之共同进步。由于我对公司的奉献和价值不断提高，我希望能考虑使我得到更有责任的职务。〞评语：雇主想了解你会长期工作下去并努力工作。这样的答复使雇主感到抚慰。答复样板2：对没有工作经验和只有各种短期工作经验的人，他们可以这样答复：“我做过几种工作〔一种或失业〕，我认识到应该珍视体面的、稳定的工作。我的各种经验是一种财富，我学到很多东西，我可以把它们用于这项工作中去。我正在寻找一份可以安定下来，努力工作并持久下去的工作。〞评语：这是一种可以接受的答复，只是答复太短，也没有提供证据。介绍自己的实例最好放在最后一句话之前。你不会总能预料到雇主想要什么。如果你能正确地做，你就会具有任何工作要求的条件，而这一切只需要你用嘴讲出来，就是这么简单。8.你以前的雇主〔教师、介绍人、管理员等〕对你的评价如何？分析：这个问题与雇主的第二种期望有关。雇主想知道你的适应性技能——你是否容易相处，你是否是个好工人等等。你以前的雇主可能会谈到你存在的问题，当然，也可能不谈。你知道，许多雇主会在雇用你之前查阅你的证明信，如果你在面谈时谈的与你以前的雇主说的不一样，你就要倒霉了。答复对策：一定要与你以前的雇主讨论你的求职方案，也要征求你介绍人的意见。要明确地告诉他们你想找的工作种类以及你准备做好新工作的理由。假设以前的雇主会说一些不利于你的话，你要和他开诚布公地谈谈，看他会说写什么。如果你是被解雇或被迫辞职的，你可以向未来的雇主进行辩白。有很多成功的人与前雇主发生过冲突，如果能把这些冲突尽可能地讲出来，许多面谈者是会理解的。对和你关系不好的旧雇主，明智的方法是请他写一份文字证明材料，在这种情况下，他们不会给你极为不利的信。大的公司一般不接受提供证明材料，这可以使你大大地松一口气，只要给公司打个就清楚了。如果可能的话，使用那些说你好话的证明信。要是你的前任老板不愿这么做，找个愿意帮助你的人便行了。如果你被解雇了，最好的对策是实话实说。但是对你的前任老板不要太苛刻，这样会让人觉得你是个好抱怨而无责任感的人。再者，你也不是一点错也没有。要先成认有这么回事，接着要趁机谈谈你从中得到的教训。答复样板：“我的三个前雇主都会说我工作努力，可靠、忠实，我离开那里是因为个人冲突。为此我深深地感到烦恼，只有放弃那里的工作。你可以给他们打，他们对我的评价是肯定。我认为还是向你们谈谈为好，我仍然尊敬他。我在那得到了几次晋升时机，但是，随着我权力的增加，冲突也越发地多起来。我们主要是不同类型的人。我不知道问题会有那么严重，因为我一心只想工作。这是我的错，我认识到我应该更加注意人际关系的处理。〞评语：答复中介绍了一些正面的技能，并用具体事例加以说明，因而是有力的。9.你为什么要找这样的职位？为什么是在这里？分析：雇主想了解是否你是那种无论什么公司有活就行的人。果真如此，他或她就不会对你感兴趣。雇主想找那种想解决工作中问题的人。他们有理由认为这样的人工作起来更努力，更有效率，而那些想去特别的公司工作的人也是如此。答复对策：事先了解哪些工作适合你的技能和兴趣非常重要。要答复这个问题，就要谈到你选择工作目标的动机，那项工作要求的而你又具备的技能，各种专门培训，或与职务有关的教育证书。这个问题实际上有两方面的含意。一是为什么选择这个职位，二是为什么选择这个公司。如果你有选择这个公司的理由，或选择这个公司是你最大愿望，你就要准备答复为什么。如果可能的话，在面谈前，你要事先尽可能地对它进行了解。与别人联系得到详细的情报，或到图书馆查阅，看公司的年度报告，或任何能使你了解情况的方法都是必要的。答复样板：“我花费了很多时间考虑各种职业的可能性，我认为这方面的工作最适合我，原因是这项工作要求的许多技能都是我擅长的。举例来说，分析问题和解决问题是我的强项，在以前的工作中我能比别人更早发现和解决问题。有一次，我提出一项方案使得租借设备的退货率减少了15%，这听起来不算高，但是取得了年增长25000美元的好效益。而本钱仅为100美元。目前你们公司似乎是能让我施展解决问题能力的地方。这个公司工作运行良好，开展迅速，善于接受新思想。你们的销售去年上涨了30%，而且你们准备引进几项大型新产品。如果我在这里努力工作，证实我自身的价值，我感到我有时机与公司共同开展。评语：这种答复巧妙地运用了“提供证据〞技巧，这样的话符合一个出色的经理或优秀的秘书的身份。THEENDWELCOMETOMYCLASSINTHENEXTTIMEChapter5

领导销售人员——鼓励与团队建设本章学习目标了解销售经理领导活动的本质销售领导模型销售经理的领导行为掌握鼓励的内涵常用销售鼓励方法针对不同类型销售人员的鼓励措施了解薪酬的概念了解薪酬的构成了解常用的薪酬制度薪酬方案的实施孔明挥泪斩马诸葛亮智算华容道成都华为一员工跳楼自5.1销售经理的领导行为1.导入问题：销售管理与销售领导在本质上存在的区别是什么？影响他人并使他人同自己一道为实现组织目标而努力工作的管理活动。对组织资源进行方案、组织、领导和控制以实现组织目标的活动过程。努力工作——销售人员士气销售组织目标人——销售人员销售组织资源鼓励、沟通、营造气氛方案组织领导控制概念技能、人际技能、技术技能沟通能力、协调能力、决策能力、影响能力内涵目标对象职能对销售的管理技能要求对团队的领导比较要素一个好的管理者一定是一个好的领导者吗？一个好的领导者一定是一个好的管理者吗？课堂问题：2.销售经理的领导模型销售经理的行为和活动告知说服参与授权监督指导辅导销售员工个人特征需求和动机权利过去的经验销售机构特征期望规范销售文化销售条件面临的任务组织因素面对的问题时间压力销售员工的行为绩效工作满意度流动销售经理个人特征需求和动机权利过去的经验级现有工作对过去经验的强化影3.销售经理的领导行为3-1.销售经理的权力权力：影响他人行为的能力。〔1〕法定权：组织所给与的正式的、合法的权力。〔2〕奖赏权：给下属以奖励、升职、赞扬等令人愉悦的权力。〔3〕强制权：给下属以扣发工资、降职等惩罚性措施的权力。〔4〕专家权：个人特殊技能或某些专业知识所带来的影响力。〔5〕威信：与个人品德、人格魅力、背景经历等相关的影响力。注意：合格的领导应该是能同时充分运用职位权力和个人权力去影响他人的领导者。3-2.销售经理的领导行为风格风格之一：指挥式经理制定决策，交与员工实施对工作方面考虑较多对人员方面考虑较少风格之四：授权式销售人员制定决策并实施对工作方面考虑较少对人员方面考虑较少风格之二：说服式经理制定决策，员工讨论原因对工作方面考虑较多对人员方面考虑较高风格之三：参与式经理与员工共同制定销售决策对工作方面考虑较少对人员方面考虑较多高有关人员方面的考虑低低有关工作方面的考虑高课堂训练：最适合的指导风格？〔1〕某推销员业绩不俗，经验丰富，其短期职业目标是想成为公司销售冠军。〔2〕一名业绩突出的推销员被提升到负责主要客户的职位，对新工作的各项活动，内心充满紧张和期待。〔3〕一名新来的推销员拿不准如何进行产品演示。〔4〕一名推销员需要在销售区域内开展更多的效劳工作，但不明白怎样做才能取得更好的效果，也不明白这样做为什么能提高销售额。对即将开始的工作疑虑重重。3-3.基于员工成熟度的销售领导风格④①③②高关心人低低关心工作高员工成熟度高较高较低低①命令式：员工能力低，又不愿意承担风险；②说服式：员工能力低，但愿意承担风险；③参与式：员工能力高，但不愿意承担风险；④授权式：员工能力高，且愿意承担风险3-4.销售经理对销售人员的指导行为〔1〕树立员工参照群体，鼓励以积极的态度完成工作；〔2〕提示员工无论成功抑或失败均是综合因素所致；强化群体意识〔1〕具体实在，切忌假大空；〔3〕简洁，不宜太多；建议〔1〕总结存在的问题及其改进策略；〔2〕明确说明你对销售人员的期望；拜访讨论总结〔1〕与电子邮件监督；〔2〕定期销售会议；〔3〕现场办公：与销售人员共同工作；直接监督〔1〕辅助平静员工心态；〔2〕建立员工自信；抚慰〔1〕明确拜访目标；〔2〕明确最正确拜访方法；〔3〕分析客户需求；〔4〕确定产品最正确卖点；〔5〕预测顾客异议；〔6〕选择成交策略；联合销售拜访〔1〕销售拜访报告；〔2〕费用支付清单与票据;〔3〕销售分析报告：销售产品种类及销售额；间接监督辅导活动指导活动监督活动5.2激励销售人员1.理论回顾：6大激励理论X型：胡萝卜加大棒；Y型：民主与授权；X—Y理论三种强化方式：①正强化；②负强化；③自然消退；强化理论比较：我的收入与我的付出之比是否等同于比较对象的收入与其付出之比；是，那么公平，否那么不公平；公平理论三个问题：①这个报酬是否是我想要的？②我能否完成这项工作任务？③是否真实可信？三个问题均答复是那么有鼓励作用；期望理论①人的行为同时受保健因素和鼓励因素的影响；②保健因素是指······③鼓励因素是指······双因素理论①人的需求由低到高有五个层次；②低层次的需求未被满足，不会产生高层次的需求；③尚未满足的需求为主导需求；需要层次理论理论要点与激励方法2.激励组合的七种构成要素1、销售文化典礼和仪式具有示范性的故事各类荣誉证书口号2、根本薪酬方案工资佣金福利津贴3、特殊物质鼓励销售竞赛红利旅游4、非经济奖励获得晋升的时机获得挑战性的任务被认可5、销售培训岗前培训在职培训销售会议6、领导风格沟通方式7、绩效考核：方法、绩效、活动、公开宣传2-1.问题型销售员的激励方法恐惧退缩型树立信心技巧培训强迫销售型缺乏干劲型内在激励虎头蛇尾型协同销售浪费时间型计划管理惩戒教育惹是生非型绩效比较怨愤不平型自然冷却狂妄自大型2-2.明星型销售员的激励方法提出更新挑战健全管理制度完善企业产品给予足够尊重赋予其成就感树立典型形象2-3.油条型销售成员的激励方法课堂问题1：油条型销售人员的临床症状有哪些？热情不足，懒散有余计划不密，反应迟钝创新不多，专吃老本形象不顾，不修边幅业绩不佳，抱怨多多总结不准，敷衍了事服务不周，客户不满课堂问题2：你应该如何激励油条型销售人员？5.3销售团队的薪酬管理1.现代企业薪酬体系的构成1-1.根本薪酬〔basicpay〕包括：薪金〔salary〕和工资〔wage〕薪金〔也称薪水〕：是管理人员和专业人员〔即白领职员〕的劳动报酬。按西方法律，一般实行年薪制或月薪制，这些职员的薪金额并不直接取决于工作日内的工作时间长短，加班没有加班工资。工资：是体力劳动者〔即蓝领员工〕的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。员工所得工资额直接取决于工作时间长短。法定工作时间以外的加班，必须付加班工资。1-2.绩效薪酬〔meritpay〕是对员工超额工作局部或工作绩效突出局部所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可。1-3.鼓励薪酬〔incentivepay〕也称可变薪酬〔Variablepay〕。用于衡量业绩的标准有本钱节约、产品数量与质量、税收、投资收益、利润增加等。温馨提示：绩效薪酬与鼓励薪酬的区别鼓励薪酬：提前将分配方案告知员工，以影响其将来的行为；雇员对超额完成目标后所能得到的红利非常清楚；属一次性付出，对劳动本钱不形成永久的影响。绩效薪酬：侧重于对过去突出业绩的认可；通常会加到根本工资上去，一般不能预知；是对根本工资永久的增加，一般不会下降。1-4.福利〔Welfare〕与津贴〔Subsidy〕这局部薪酬通常不与员工的劳动能力和提供的劳动量相关，而是一种源自员工组织成员身份的报酬。津贴Subsidy福利Welfare与职位、职称、地位等相关与员工组织成员身份有关企业根据自身实际情况设置国家法律一般对此有明确规定如：电话补贴、住房补贴、交通补贴、通讯补贴、独子补贴等。如：五大基础保险（医疗、失业、工伤、养老、生育）、年终双薪等。补充：针对销售人员常用的奖励性薪酬方式直接经济奖励加薪、奖金、佣金、竞赛、退休方案、保险个人事业开展时机负责更大的客户或销售区域、组织内提升、参加培训非经济报酬答谢宴会、小礼品、成就证书、销售简报上的特别报道、纪念品、特殊团体的会员资格2.企业薪酬结构与薪酬制度设计内部调查：公平性外部调查：竞争性薪酬设计与实施流程2-1.适合企业销售人员的薪酬结构（2）基本工资+销售佣金（3）基本工资+销售佣金+奖金（4）基本工资+销售佣金+津贴（1）单纯销售佣金（5）基本工资+销售佣金+津贴+非经济性薪酬特别说明：“高根本工资+低佣金比例〞适合于新近销售人员“低根本工资+高佣金比列〞适合于绩效较高的销售人员佣金计酬可选择不同形式：销售总额计提、超过销售定额局部计提；等比计提、累计递进计提、交叉计提〔多层直销〕2-2.适合企业销售人员的薪酬制度制度依据：以结果论成败，以成败论英雄制度要点：核定好提成根底与提成比例；事先制定制度约定发放时间和发放方式；严格按制度执行；制度依据：不拘一格降人才制度要点：实行保密工资制；谈判之前充分分析劳资双方的需求与履约能力；防止徇私舞弊等腐败行为。制度依据：能者多劳，能者多益，能者多利制度要点：技能等级需遵循公开可信的标准；同一等级需分不同级别；不同等级之间宜相互交叉；等级认定应动态变化，定期进行。制度依据：在其位、谋其政、得其利制度要点：职位等级不宜分得太多；以务实态度任职有关人员；责权利必须与职位对等。提成工资制谈判工资制技能工资制职位工资制薪酬设计要点制度形式实践练习：销售管理实用问题〔1〕问题：一个充满活动的销售团队，其成员应具有哪些共同品质与特性？NO.1——热情是动力的源泉

我们都喜欢和那些热气生活和工作的人呆在一起。热情不仅会消除