成功经理人KCI-学员讲义

《成功经理人的KCI》培训班１０项管理技能有效沟通时间管理角色认知领导目标管理有效激励绩效管理教练授权团队提升自我完成任务长远发展第一讲角色认知一、中层经理的压力中层的工作是紧张的：等着上边来批，等着下边来找整天跑着救火，还是几头受气二、部门价值的误区几乎所有的中层经理都认为自己部门最有价值，最为重要误区一：自己部门的最重要误区二：人数多的部门就重要这个部门为什么要这么多人？就是因为重要（比别的部门）人多势众。咱们部门这么多人，看谁敢欺负？人员多，所以管理复杂、要实现的任务也多，所以公司多重视，要其他部门多支持（还是自己最重要）误区三：挣钱多的部门就重要挣钱多的部门重要，不挣钱的部门不重要挣钱的部门事情可以先办、快办、急办，不挣钱部门的事情可以以后办、慢办、缓办。挣钱的部门，只要把钱挣回来，其他事情、小毛病都可以容忍、理解、原谅；不挣钱的部门必须规范、严谨，不可原谅。部门是什么？1、部门是组织的细胞2、每一个部门是不可替代的3、每一个部门都有特定的功能4、各个部门之间是平等的，互相依存的三、中层经理的角色:中层经理是高层经理、经营者的下属，这就意味着中层经理是“经营者的替身”。角色一：下属角色二：同事中层经理与其他部门的经理之间，是同事关系，需要相互支持和协作。角色三：上司中层经理相对于下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者。角色四：谈判者对外，中层经理是部门开展业务，以公司名义与客户或供应商谈判的主要承担者

结论：有压力才有动力有定位才有地位第二讲有效沟通什么是沟通？是为了设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传递，并达成协议的过程。有效沟通的３个环节表达倾听反馈第一环节：表达用什么方式表达什么时候表达表达什么内容向谁表达在什么地方表达第二环节：倾听什么是倾听？发送完信息后，对方就要去接受信息，这就是倾听。第三环节：反馈反馈——就是沟通双方期望得到一种信息的回流。我给你信息，你也要给我信息反馈。与上司沟通的形式接受指示汇报商讨问题表示不同意见怎样进行水平沟通自己部门最重要未能设身处地权力没有强制性工作职责交叉人性的弱点——这不是我的错！利益的冲突——怕其他部门比自己好水平沟通为什么难？水平沟通的三种行为退缩侵略积极与下属沟通的方式下达命令听取汇报商讨问题推销建议下达命令的要点尊循5W２H的原则What：什么事Why：为什么做Who：什么人做Where：在什么地方做When：什么时候完成Howmany:工作量有多大How：怎样实施如何向下属推销建议认同不关心怀疑反对你推销建议时，下属可能的4种态度：结论：沟通消除障碍沟通从心开始第三讲时间管理时间管理的定义时间管理是有目标地、合理有效地利用可以支配的时间。时间管理理论的历史演变理论的演变特征优点缺点第一代时间管理备忘录型随意无压力忽略整体规划第二代时间管理时间表型达成率比较高安于现状第三代时间管理价值型以价值为导向安排优先顺序忽略长远规划第四代时间管理方向型把握今天着眼未来时间管理的目的：达到“三效”效果效率效能以最小的代价获得结果以最小的代价获得最佳的结果确定的期待结果进行时间管理的理由：因为时间是有价值的时间管理的３大原则：80/20原则目标ABC原则优先顺序原则原则一：80/20原则所谓80/20原则就是：80%的价值来自于20%的项目。原则二：目标ABC就是将工作目标分成三类，即：A=必须做的B=应该做的C=不值得做的原则三：排出优先顺序第一类：按紧急程度来划分第二类：按重要程度来划分紧急重要紧急不紧急重要不重要Ⅰ第一象限Ⅱ第二象限不紧急重要Ⅲ第三象限Ⅳ第四象限紧急不重要不紧急不重要待办单日计划周计划月计划时间管理的重点：结论：学会管理时间就能管理一切第四讲目标管理什么是目标目标是一种未来的远景，为了实现它，人们愿意努力的过程。什么是目标管理(MBO)MBO是一种程序或过程，它是组织中的上、下级共同协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。目标管理的６大理由：符合80/20原则关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和工作主动性不断的提升下属的工作能力可以打造一支高绩效的团队目标管理的３大步骤：目标设定目标追踪目标评估目标设定：目标的设定是成功推行目标管理的第一步，是目标管理的重点，也是保证目标管理顺利开展的关键。目标设定的４大原则：符合SMART+C原则共同参与原则目标一致原则书面化原则目标追踪的２个目的：衡量执行结果发现差错，查找原因，并纠正目标追踪的5个原则适时的重要的明确的讲求实际的经济的目标追踪的３大步骤：追踪步骤之一——准备方法一：个人工作报告方法二：部门公司内部的客观数字资料方法三：会议追踪方法四：协同工作方法五：他人的反映追踪步骤之二——评估分次多形式进行评估按照工作重要性进行评估评估的重点应当是，发现偏差的原因追踪步骤之三——反馈知道自己表现的好坏之处寻求改善自己缺点的方法养成自我追踪和管理习惯目标评估的内容评估目标达成结果目标达成率作业绩效结果满意度目标评估的方法定量评估目标进度评分法年终评分法目标评估的步骤决定最重要问题设定评定项目设定评定基准执行者自我评估职业经理人评估处理评估结果结论：目标引导人生管理成就未来第五讲激励技术什么是激励？激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，使其个人潜能发挥出来，确保团队目标达成的一种管理技能。激励的3种类型：威胁型激励奖励型激励发展型激励为什么要激励？因为有效的激励可以给员工、主管、企业都带来好处。对员工——获得利益，提升能力对主管——获得利益，团队稳定对企业——获得利益，降低成本双因素理论：定义例如激励因素与工作不满紧密相关的因素，改变这些因素会使人获得工作的满意感成就感、认可、工作本身、责任感、晋升和个人发展保健因素与工作环境相关的因素，这类因素得不到改善会引起人对工作的不满。公司政策、监督、工作条件、薪金、工作安全感等马斯洛需求理论1、生理需求2、安全需求3、社会需求4、尊重需求5、自我实现需求54321需求层次理论XY理论：X理论：“大棒”

有些中层经理对下属常用“大棒”，即采取胁迫、强制、严密监控的方式进行激励Y理论：

“胡萝卜”

有些中层经理对下属常用“胡萝卜”，即采取信任、授权和参与的方式进行激励。员工需要激励的９种信号需要付出额外努力的时候表现出不合作不愿意自动做额外的工作迟到、早退或矿工，而没有满意的解释午餐时间拖长，尽量逃避工作不能按时完成工作不能达到要求的工作标准常抱怨鸡毛蒜皮的琐事工作出问题时尽量怨别人拒绝服从领导的指示有效激励的10种方法竞赛旅游职业发展晋升或增加责任员工欢乐夜优秀员工榜公司股份（权）加薪特殊成就感道贺激励应遵循的四原则：针对性原则适度性原则及时性原则多样性原则结论：宁可葬身激励不愿死于控制第六讲绩效管理绩效=做了什么+做的怎样

工作结果工作过程什么是绩效？绩效管理的定义:是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程。绩效管理的流程图:绩效计划绩效评估绩效反馈绩效辅导绩效管理绩效计划准备阶段（信息准备、沟通准备）沟通阶段（个人目标接近企业目标）确认阶段（确认绩效计划的内容）绩效计划的两种方法：目标分解法：

由组织的最高管理层设定目标，然后向下逐级分解单向：自上而下员工参与法：

由上下级共同确定目标。双向：自上而下，自下而上绩效计划应包含以下内容：员工的主要工作任务是什么如何衡量员工的工作（标准）每项工作的时间期限员工的权限员工需要的支持帮助企业管理人员和员工签定绩效计划书并存档绩效辅导：BEST辅导法描述行为（Behaviordescription）表述后果（Expressconsequence）征求意见（Solicitinput）着眼未来（talkaboutpositiveoutcomes）绩效评估绩效评估的准备绩效评估的方法绩效评估的实施绩效评估的误区绩效评估的准备（上）：评估员工的重要工作职责，确信你对他们了如指掌评估以前与员工讨论并达成一致的目标（附加你对员工成绩的任何记录）评估员工的历史，包括：工作技能、培训、经验、特殊资历、过去的工作绩效．从上次评估时间段与员工共事的那些人中收集资料绩效评估的准备（下）：审查评估方方面面与预期目标相对应的工作绩效以及文件效力和需改进的地方记录任何需要讨论的影响员工绩效的变因．提供明确的例证考虑此人的职业机会或限制条件。准备讨论这些问题在一个相对中立的非公开的地点及在足够的不受干扰的时间段中安排评估讨论。绩效评估的方法１．优劣排序法：

把部门内的员工按照优劣排列名次，从最好的排到最后一名２．配对比较法将部门内的员工两两配对进行比较，最后计算得分的高低例如：员工A员工B员工C员工D员工A＋－－员工B－－－员工C＋＋－员工D＋＋＋比较对象评估对象３．强制分布法

强迫被评估对象在不同的等级之间分布等级比例优秀10%良好20%满意40%需改进20%不可接受10%４．尺度评估法确定不同的绩效构成因素的评分标准，进行评估考评点评分标准评分考评结果衣着和仪表5=优秀（你所知道的最好的员工）4=良好（超出所有标准）3=中等（满足所有标准）2=需要改进（某些地方需要改进）1=不令人满意（不可接受）自信心可靠程度合作知识５．等级评价法（BARS）举例：考评销售代表处理客户关系的等级评定。行为定位等级评价（BARS）是这样测定的：BARS例子：销售代表处理客户关系行为打分经常替客户打电话，给他做额外的查询6分经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题5分当遇到情绪激动的客户时会保持冷静4分当没有查到客户需要的相关信息则会告诉客户，说“对不起”3分忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟2分一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系1分６．关键事件法由两个美国人创立，是：

观察书面记录员工所做的事情有关工作成败的关键性事实的一种评估方法绩效面谈面谈准备面谈步骤面谈技巧面谈准备（1）经理人的准备：

回顾员工的工作评估员工的工作表现注意与员工之间可能存在的分歧考虑员工职业机会与职业限制重新审查部属的工作内容并确立面谈目的整理相关资料以了解部属整体绩效表现安排适当时间,场地并事先通知部属准备计划面谈内容与进行方式计划面谈结论(2)员工在面谈前的准备:仔细填写自我评估,以确定自我了解与掌握面谈时间的安排重新审视工作职位说明书整理相关资料与回顾以往谈话纲要面谈的步骤面谈步骤主角暖场经理人进入主题经理人告知评估结果经理人请部属发表意见部属讨论沟通共同参与订下期工作目标共同参与确认面谈内容共同参与结束面谈经理人整理面谈场面经理人面谈技巧技巧一：以友善的态度指出问题所在技巧二：请员工协助解决问题技巧三：讨论问题产生的原因技巧四：研讨解决方案技巧五：订具体的行动计划技巧六：启发式工作技巧七：促成行动绩效评估中常见的４大误区趋中现象像我相比错误近期行为偏见结论：复杂的事情简单化琐碎的事情系统化第七讲卓越领导权力与影响力为什么你能下命令——权力!权力是什么？权力是一个人影响另外一个人的能力权力的三个特点：权力是强制性的权利是潜在的权力表现为职权权力戒律权力不能用来激励权力不能使人自觉权力不能产生认同权力不能滥用权力对下属影响有限慎用权力为什么有人追随你——影响力卓越领导者的“6P”特质领导远见（Purpose）领导热情（Passion）自我定位（Place）优先顺序（Priority）人才经营（People）领导权力（Power）1、领导远见毛泽东提出“农村包围城市”，预见到未来的中国革命是一场农民革命，从而统一了中国，成为领袖。比尔.盖茨预见DOS系统的时常价值，在大家都不看好以及自身财力拮据时，毅然买下了DOS系统，成了微软的成功开始，同时也奠定了盖茨的领导地位。联想高层预见到未来销售通路在IT业竞争中的价值，在困难重重、连续亏损的情况下，坚持做到利润很薄的PC机，最终建立起了全国性的销售之路，树立了联想高层的领导形象。2、领导热情领导者必须对自己所从事的工作和事业拥有高度的热忱，要有全心全意搞好经营的信念和承诺。高层领导者必须要有事业心，中层领导者必须要有上进心，基层员工必须要有责任心。3、自我定位优秀的领导者应该对自己的角色定位：上司，下属，为人同事，还有就是不能忘记自己。4、优先顺序

优秀的领导者能够明确地判断处理事物的优先顺序，集中时间和资源于大事要事上。5、人才经营6、领导权力权力=你可能的影响力权力是一个人影响另外一个人的能力。权力的关键是依赖，依赖性越强权力越大。结论：谁停止变得更优秀谁就不再优秀第八讲教练下属什么是教练教练是传授态度和方法的人企业的运作主要是两个方面，“人”和“事”，教练技术就是“教练”人的技术，“人”好了，事情自然会更好！传统领导和教练式领导的区别传统领导教练式领导指示多“一人救火”控制多距离管理要求多讲求规范性关注事指导多培养“多人防火”信任多关系密切发掘多发掘可能性关注人2种教练渠道岗位培训脱岗培训教练应具备的核心技能沟通能力洞察力示范能力教练四部曲准备训练人员自我准备时间、地点、设备的准备资料的准备员工准备

呈现一切准备好以后，下来就是把培训内容呈现给学员。在训练中呈现最重要的是强调标准，而不是速度，让学员看清楚每个步骤。试做学员看完培训师示范后，要求学员根据培训的标准试操作。培训师鼓励学员发问，同时注意对员工的表现给予反馈。追踪真正的训练过程并不是试做阶段就结束了，还要继续追踪，有两种方式追踪：1、告之员工将要检查他的学习成果2、不事先通知，而在一旁观察他的操作情况员工成长的5个层次54321人数越来越少五：倍增价值的成长四：扩充经验的成长三：复制自己的成长二：胜任工作的成长一：缓慢成长结论：不教不练无法实现又教又练关注改变第九讲有效授权天下第一要务就是找替手。——曾国藩什么是授权？授权，是指领导者授予直接下属以一定的权力，使起能够自主地对授权范围内的工作进行决断和处理。授权的重点在于工作任务，“授”的是任务而不仅仅是权力。授权是一种权力的分享授权实际上是一种权力的分享，并借助于下属的智慧来完成工作。授权后，领导者和下属各负其责。授权只发生在领导者与直接下属之间，隔级之间不应该存在授权问题。被授予的权力应该适度，权力过大容易导致滥用，滋生腐败；权力过小，又使下属无法完成工作任务。员工有权无权的表现员工有权时的表现：采取行动主动开创自我负责解决问题自我管理员工无权时的表现：等待命令被动工作主管负责责难服从管理授权的三要素

授权，作为一种将权力转移给其他以完成某种工作的过程，包含着以下三个要素：职责描述工作分派

权力分解职责描述职位说明书职称名称招聘主管职位代码所属部门人力资源部职务级别直属上级人力资源经理薪资等级工作职责1、人力需求调查和规划2、人员素质测评3、招聘工作的组织、实施4、负责面试工作5、中高级人才的访寻6、人才库管理7、新进人员入职管理8、劳动合同管理9、其他交办的工作工作分派方式一：设定目标和指定计划方式二：下达命令和指示方式三：下达命令或指示方式四：制订工作规范权力分解权的三方面含义人事权——人员的任用、考核、奖惩、给薪、开发……财务权——预算审批、费用支出、利润分配、成本控制……业务权——什么时、在什么地点、以什么方式、做什么事情……授权的4种类型必须授权的工作应该授权的工作可以授权的工作不应授权的工作结论：找的是替身授的是任务第十讲团队建设雁行启示对高效团队的期待

在非洲大草原上，如果看见羚羊在奔跑，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那就是群象发怒了；如果见到狮子和大象同时在逃亡，那一定是来了——蚂蚁军团！

什么是团队?

团队是由个体结合而成的，但它又不是简单的人群组合。它是由一群心理上相互认知，行为上相互影响，利益