经济师(工商管理)第一章

第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析一、企业战略管理概述(一)企业战略的内涵战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划或方案。（1）长期性着眼点是企业的未来（2）全局性全局性是企业战略最根本的特征（3）灵活性能随即应变指导企业总体行为（4）风险性不确定因素较多1.企业战略的特征(掌握)2.企业战略的层次(掌握)企业战略一般可以划分为三个层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略。企业总体战略企业总体战略是企业总体的、最高层次的战略，是整个企业发展的总纲企业总体战略决定和揭示企业的目的和目标企业业务战略——竞争战略或事业部战略企业业务战略是企业内部各部门和所属单位在企业总体战略指导下，经营管理某一个特定的经营单位的战略计划企业业务战略的重点是改进一个业务单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的竞争地位企业职能战略——具体实施战略职能战略是企业总体战略和企业业务战略的具体实施战略企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化

(二)企业战略管理的内涵企业战略管理的定义：企业战略管理是指管理者制定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。1.战略管理的任务(掌握)战略管理的基本任务是实现特定阶段的战略目标，战略管理的最高任务是实现企业的使命。2.战略管理的对象(熟悉)战略管理的对象主要包括战略要素、战略管理模式和管理过程中的各环节等内容。（1）战略要素从关键战略要素出发，战略管理的对象包括业务组合、资源配置、竞争优势和协同优势，以及四类关键战略要素之间的关系及变化（2）战略管理模式影响企业战略制定和实施的各因素及其相互关系，涉及外部环境、内部各战略层次和各业务部门（3）战略管理过程从战略管理过程出发，战略管理对象包括环境分析、战略制定、战略实施、战略评价和战略控制（4）战略问题涉及的范围内部与外部二、宏观环境分析战略环境分析主要包括宏观环境分析、行业环境分析和企业内部环境分析。其中宏观环境分析、行业环境分析属于外部环境分析。宏观环境分析的主要要素：政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境和科学技术环境。（一）政治环境分析政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境

1.企业所在地区和国家的政局稳定状况

2.政策的连续性和稳定性

3.政府对企业行为的影响：政府可扮演供应者（提供资源：土地、自然资源等）和购买者（政府采购）

4.国际政治形势及其变化（二）法律环境分析1.法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法规

2.国家司法执法机关

3.企业法律意识

4.国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境（三）社会文化环境分析主要包括两大类，即人口统计因素和文化方面的因素

1.人口环境:

人口数量：影响劳动力供应和市场规模

人口的地域结构：影响产业结构

人口质量：身体素质、思想道德素质和文化科学技能素质

2.文化因素:包括文化传统（哲学、宗教、文学艺术等）、价值观和社会发展趋向（四）经济环境分析·社会经济结构：是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况

·经济发展水平：是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平。主要指标：国内生产总值、国民收入、人均国民收入和经济增长速度

·经济体制：国家经济组织的形式。规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系

·经济政策：是指国家、政党制定的一定时期国家经济发展目标实现的战略与策略，包括综合性的全国发展战略和产业政策、价格政策、金融货币政策、劳动工资政策等

·社会购买力：一定时期内社会各方面用于购买产品的货币支付能力

·消费者收入水平和支出模式：支出模式取决于收入水平（五）科学技术环境分析包括社会科技水平（是构成科技环境的首要因素）、社会科技力量、科技体制、国家的科技政策与科技立法。三、行业环境分析行业环境分析主要包括行业生命周期、行业竞争结构和行业内战略群体三部分内容。(一)行业生命周期分析(掌握)行业生命周期是行业演进的动态过程。行业生命周期分成四个阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。阶段特征对策形成期形成期是指某一行业刚出现的阶段，企业规模小，产品和技术不成熟，此时竞争压力小研究开发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传成长期进入成长期，产品逐渐完善，市场迅速扩大，企业的销售额和利润迅速增长，竞争对手数量增多，竞争日趋激烈，不成功的企业已经开始退出市场营销和生产管理成为关键性职能成熟期一方面行业的市场已趋于饱和；另一方面行业内部竞争异常激烈，行业集中度增加产品成本和市场营销有效性成为企业成败的关键因素衰退期市场萎缩，行业规模缩小，竞争对手数量减少。这一阶段的行业就是所谓的“夕阳行业”(二)行业竞争结构分析五种竞争力量(掌握)：新进入者的威胁、行业中现有企业间的竞争、替代品或服务的威胁、购买者的谈判能力和供应者的谈判能力。1.新进入者的威胁。威胁：分割市场和资源威胁的大小：进入市场的障碍、市场潜力以及现有企业的反应程度。2.行业中现有企业间的竞争。3.替代品或服务的威胁。主要表现为替代品对企业产品价格的限制。4.购买者的谈判能力。影响：压价、要求提供更好的质量和服务当一个买主或一批买主具有以下特征时，具有较强的谈判能力：购买卖方的大部分产品或服务;具有自己生产该产品的潜力;有许多可供替代的卖主;转向其他卖主的费用极低。5.供应者的谈判能力。影响：提价、降低产品以及服务的质量当供应者具有以下特征时，将处于有利地位：供应者所属的行业由少数企业控制，而买主却很多;没有替代品;供应者能够进行深加工而与买方竞争;买方只购买供应者产品的一小部分。(三)行业内战略群体分析战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。1.战略群体内的竞争。2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。四、企业内部环境分析(一)企业内部环境分析的内容企业内部环境是企业制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。企业内部环境包括的内容：企业结构、企业文化、企业资源等。企业结构即企业的组织结构。企业结构应与企业战略相适应企业文化企业文化对企业经理层的行为有重要影响，从而制约着企业的战略方向企业资源企业资源是企业战略要素的总和，是企业战略实力的综合体现。在很大的程度上，企业的战略是由企业的战略实力所决定的(二)企业内部环境分析的方法企业内部环境分析的方法主要有：企业核心竞争力分析法、企业价值链分析法、SWOT分析法、内部要素评价(IFE)矩阵和组织温度调查法。1.企业核心竞争力分析法核心竞争力是企业内部一系列互补的知识、技能、资产和运行机制的组合，可以使企业的业务具有独特的竞争优势核心竞争力是一种组合，它既包括科学技术，又包括管理、组织和营销方面的技能。企业核心能力组成要素包括五个方面(掌握)：①全体员工的知识和技能水平;②企业技术体系;③企业的管理体系;④企业文化;⑤整合集成。整合集成将组织内部各要素有效集合，能提升核心能力的整体效果。2.价值链分析法(1)价值链。波特教授认为价值链是创造价值的一个动态过程。企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势。(2)价值链要素(掌握)。企业价值链由主体活动和辅助活动构成。主体活动分为原料供应、生产加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。主体活动是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。辅助活动包括企业的采购、技术开发、人力资源管理和企业基础管理。(3)价值链分析。运用价值链分析方法对企业内部能力进行分析，一般包括两个方面：一是单项能力分析;二是综合能力分析。3.SWOT分析法SWOT分析法是评估企业的优势(Strength)和劣势(Weakness)及外部环境的机会(Opportunity)和威胁(Threat)的分析方法。(1)分析环境因素包括外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素包括机会和威胁，属于客观因素;内部环境因素包括优势和劣势，属主动因素。(2)构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序，构造SWOT矩阵。

(3)战略选择(重点)①优势-机会（SO）战略SO组合是企业机会和优势最理想的结合。此时企业可以采取增长型战略②劣势-机会（WO）战略可以采取扭转型战略，改变不利条件，有效利用外部市场机会③劣势-威胁（WT）战略WT组合是最不理想的内外部因素的结合状况。企业可以采取减少产品或市场的紧缩型或防御型战略，或是改变产品或市场的放弃战略④优势-威胁（ST）战略企业可以考虑采取多元化经营战略；在企业实力非常强大、优势十分明显的情况下，也可以采用一体化战略第一章企业战略与经营决策第一节企业战略环境分析1、企业战略的定义、特征、层次定义：指企业在市场竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。特征：长期性、全局性(最根本)、灵活性、风险性层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略2、企业战略管理的定义和任务定义：指管理者指定企业战略和实施企业战略的动态管理过程。从智能化管理走向战略性管理是现代企业管理的一次飞跃。任务：基本任务：实现特定阶段的战略目标最高任务：实现企业使命3、宏观环境的主要要素：政治环境：①政局稳定状况②政策的连续性和稳定性③政府对企业的影响法律环境：①法律规范②国家司法执法机关③企业法律意识④国际法律环境和目标国内法律环境技术环境：①社会科技水平②社会科技力量③科技体制④科技政策和科技立法经济环境：①社会经济结构②经济发展水平③经济体制④经济政策⑤社会购买力⑥消费者的收入水平和支出模式社会文化环境;①人口环境(数量、地域结构、质量)②文化因素(文化传统、价值观、社会发展趋势)4、行业经济特征，即行业发展周期(形成期、成长期、成熟期、衰退期)、行业竞争结构(新的竞争对手进入市场、市场现有企业间的竞争、替代性产品或服务的威胁、购买者的谈判能力、供应真的谈判能力)和行业内战略群体。5、企业内部环境条件①企业结构：直线型、职能型、直线职能型、矩阵型。②企业文化;③企业资源6、内部条件分析方法：①核心竞争力分析法：全体员工的知识和技能;企业技术体系;企业管理;企业文化;整合集成②价值连分析法价值链分为主体活动和辅助活动主体活动：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后服务辅助活动：企业基础管理、人力资源管理、技术开发、采购③SWOT分析法的运用。评估优势(Strengths)、劣势(weakness)、机会(opportunities)、威胁(threats)④内部要素评价法矩阵⑤和组织温度调查法第二节企业战略选择企业总体战略企业总体战略发展战略：一体化、多元化稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施紧缩战略：转向、放弃、清算业务战略

（竞争战略、事业部战略）基本竞争战略成本领先战略差异化战略集中战略一、基本竞争战略基本竞争战略的构成——美国战略学家迈克尔·波特提出企业一般竞争战略有三种，即成本领先战略、产品差异化战略及集中战略。(一)成本领先战略——低成本战略实施成本领先战略的核心是加强内部成本控制，获得竞争优势。1.成本领先战略的适用范围(掌握)(1)该战略适用于大批量生产的企业，产量要达到经济规模。(2)有较高的市场占有率，严格控制产品定价和初始亏损。(3)有能力使用先进的生产设备。(4)能够严格控制一切费用开支，全力以赴地降低成本。2.实施成本领先战略的途径(熟悉)(1)规模效应;(2)技术优势;(3)企业资源整合;(4)经营地点选择优势：靠近市场或原材料产地(5)与价值链的联系;(6)跨业务相互关系。(二)差异化战略差异化战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。1.产品差异化战略的适用范围(掌握)(1)企业要有很强的研究开发能力。例如APPLE(2)企业在产品或服务上要具有领先的声望，具有一定的知名度和美誉度。例如INTEL，VOLVO(3)企业要有很强的市场营销能力。企业内部的研究开发、生产制造、市场营销等职能部门之间具有很好的协调性。例如家电企业、汽车企业2.实施差异化战略的方法(熟悉)(1)产品质量的不同。(2)提高产品的可靠性。(3)产品创新。(4)产品特性差别。(5)产品名称或品牌的不同。(6)提供不同的服务。(三)集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。1.集中战略的适用范围(掌握)(1)在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。(2)没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。(3)企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。2.实施集中战略的方法(熟悉)①选择产品系列。②通过细分市场选择重点客户。③通过市场细分选择重点地区。④发挥优势集中经营。二、企业总体战略企业总体战略的构成：发展战略、稳定战略和紧缩战略。(一)发展战略——扩张战略发展战略的含义和构成：发展战略是在现有战略基础上，向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。1.一体化战略纵向一体化战略是集中经营单一业务战略的派生战略。

这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。后向一体化战略将企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产前向一体化战略企业对自己所生产的产品作进一步深加工，或建立自己的销售组织来销售本企业的产品或服务的战略横向一体化战略横向一体化战略是指企业与相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业进行联合一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，扩大经营的深度和广度的一种战略。具体包括纵向一体化和横向一体化。

2.多元化发展战略多元化发展战略又称多样化战略、多角化战略、多种经营战略，是指一个企业同时在两个或两个以上行业中进行经营。多元化发展战略包括相关多元化和不相关多元化的两种基本方式。(1)相关多元化战略又称为关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务有一定关联的经营领域，进而实现企业规模扩张的战略。企业实施相关多元化战略的条件：①企业可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务;②企业可以将不同业务的相关活动合并在一起;③企业在新的业务领域中可以借用企业品牌的信誉;④企业能够创建有竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。了解实现相关多样化经营的方法：产品、技术、生产条件、原材料、品牌等(出题点)(2)不相关多元化战略又称无关联多元化战略，是指企业进入与现有产品或服务在技术、市场等方面没有任何关联的新行业或新领域的战略。企业实施不相关多元化战略的条件：①当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降，②企业没有能力进入相邻产业;③企业具有进入新产业所需的资金和人才;④企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。实现不相关多样化经营的方法(出题点)。现金充裕发展机会小的企业收购机会多但缺乏资金的企业;季节性企业投向非季节性的领域;债务重的企业寻求债务轻的企业;购买任意行业的任意企业，要求达到期望值。(二)稳定战略稳定战略的含义和构成：稳定战略是指受经营环境和内部资源条件的限制，企业在战略期所期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平上的战略。具体包括无变化战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。战略名称战略描述适用条件无变化战略企业的战略目标、战略方向、战略规划等基本保持不变采用此战略的企业一般具有两个条件：一是企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有重大变化；二是企业并不存在重大经营问题或隐患维持利润战略这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是渡过暂时性的难关一般在经济形势不景气时采用暂停战略在一段时期内降低企业发展速度，重新调整企业内部各要素，实现资源的优化配置，实施管理整合，为今后更快发展打下基础当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率下降，此时可采用暂停战略谨慎实施战略降低相应战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和步骤企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测(三)紧缩战略紧缩战略的含义和构成：紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。紧缩战略主要包括：转向战略、放弃战略和清算战略。1.转向战略是企业在现有经营领域不能完成原有产销规模和市场规模，不得不将其缩小。或者企业有了新的发展机会，压缩原有领域的投资，控制成本支出以改善现金流为其他业务领域提供资金的战略方案。2.放弃战略在转向战略无效时，可采取放弃战略。放弃战略的目的是要找到肯出高于企业固定资产时价的买主。3.清算战略清算是指卖掉其资产或停止整个企业的运行而终止一个企业的存在。三、战略选择(一)战略选择标准(熟悉)战略选择标准包括适用性、可行性和可接受性。适用性：能否解决企业问题?可行性：企业资源能否实施该战略?可接受性：各利益相关者能否接受该战略?(二)战略选择方法战略选择方法主要包括战略逻辑理性评估、财务指标分析和风险分析法三大类方法。1.战略逻辑理性评估具体包括组合分析法、生命周期分析法和价值系统分析法三种方法。(1)组合分析法(重点)波士顿公司的市场份额—市场增长率矩阵是最重要的组合分析方法，即BCG矩阵法。横轴代表市场占有率，纵轴代表所在行业的业务增长率，根据BCG矩阵可以将企业的各种业务分为四种：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大类。①金牛区。金牛区位于直角坐标轴的右下角，业务增长率较低，市场占有率较高。宜采用稳定型发展战略。②瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标轴的左下角。即市场占有率和业务增长率都相对较低的业务。瘦狗区是资金的陷阱。一般来说，最理智的战略是清算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。③幼童区。幼童区位于直角坐标轴的左上角。即业务增长率高，但市场占有率低的业务。或者采用扩张战略，使其成长为明星;或者采用放弃战略。④明星区。明星区位于直角坐标轴的右上角。产品有较高的业务增长率和市场占有率。它既产生也需要较大的现金余额。它代表着最优的利润增长率和最佳的投资机会。其最佳战略是对明星进行必要的投资(宜采用扩张战略)。(2)生命周期分析法(了解)生命周期分析法主要评价战略是否适应产品或行业生命周期的特定阶段和企业在市场中的相对竞争地位。生命周期组合矩阵(阿瑟·利特尔)含有两个维度：行业的生命周期阶段(形成期、成长期、成熟期、衰退期)和企业的竞争地位(统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位)。(3)价值系统分析法(了解)主要是分析战略如何改善整个价值系统的状况。协同作用分析是价值系统分析法的主要工具。2.财务指标分析(了解)定量分析企业战略的可行性和适宜性。具体包括：投资收益分析法和资金流分析(资金需求与来源)。3.风险分析法(了解)风险分析的具体方法主要有：敏感性分析和决策矩阵。第二节企业战略选择1、基本竞争战略的构成：成本领先战略、产品差异化战略及集中战略①成本领先战略适用范围：大批量生产;较高的市场占有率;有能力使用先进的设备;能严格控制一切费用开支途径：规模效应、技术优势、企业资源整合、经营地点选择优势、与价值链的联系、跨业务相互关系②差异化战略就是通过提供与众不同的产品或服务，满足顾客的特殊需要。其核心是取得某中对顾客有价值的特殊性。适用范围：有很强的研发能力、有强烈的传信意识和创新眼光;在产品或服务上具有领先的声望，有很高的知名度和美誉度;有很强的市场营销能力。途径：产品质量;提高产品的可靠性;产品创新;产品特性差别;产品名称的不同;提供不同的服务。③集中战略：指企业把经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。适用范围：在行业中或某一地区有特殊需求的顾客存在;没有其他竞争对手试图在上述目标市场采取集中战略;经营实力较弱。途径：选择产品系列;通过细分市场选择重点客户、重点地区;发挥优势集中经营。2、企业总体战略的构成：发展、稳定、收缩。3、发展型战略的含义和构成①一体化战略a、纵向一体化：向后一体化、向前一体化b、横向一体化c、混合一体化②多元化战略：相关多元化、非相关多元化4、稳定性战略的含义和构成：①无变化战略、②维持利润战略、③暂停战略、④谨慎实施战略5、收缩型战略的含义和构成：①转向战略②放弃战略③清算战略6、战略选择的主要方法的构成和含义一、战略逻辑性评估①组合分析法：波士顿矩阵金牛区：产生较大现金余额瘦狗区：资金紧缺，应转向或放弃幼童区：继续投资或者放弃明星区：即产生也需要大量现金②生命周期分析法：生命周期组合矩阵分为行业的生命周期阶段和企业的竞争地位(统治地位、强大地位、受欢迎地位、可维持地位、弱地位)③价值系统分析法：协同分析是其主要工具。二、财务指标分析①投资收益分析法②资金流分析法三、风险分析法①敏感性分析②决策矩阵第三节企业战略的制定、实施和控制一、企业战略的制定企业战略制定是战略管理过程中的核心部分，战略的制定过程实际上就是战略的决策过程。企业战略制定的流程：(一)识别和鉴定现行的战略(二)分析外部环境，评估自身的能力：利用SWOT分析法来分析外部环境，评估自身的能力。(三)确定企业使命与目标企业的战略目标因企业的类型和使命不同而各不相同。一般可分为盈利、服务、员工和社会责任四个方面。(四)准备战略方案(五)评价和确定战略方案企业战略方案评价的目的是确定各个战略方案的有效性。遵循的基本原则有：择优原则、民主协调原则和综合平衡原则等。二、企业战略的实施企业战略实施是企业战略管理的关键环节。(一)企业战略实施的基本原则(掌握)1.合理性原则：基本实现预定目标即可2.统一指挥原则：战略的实施应当在企业高层领导人员统一领导、统一指挥下来进行。3.权变原则：权变的观念应当贯穿于战略管理的全过程。(二)企业战略实施的模式在企业战略实践中，战略实施有五种不同的模式。1.指挥型企业高层领导研究确定战略，向企业管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行2.转化型转化型模式是从指挥型转变来的。该模式十分重视运用组织结构、激励手段和控制系统来促进战略实施。

增加了三种组织行为科学的方法：

l利用组织机构和参谋人员明确传递企业优先考虑的事务和信息，把注意力集中在所需要的领域；

l实施规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施战略的行政管理系统；

l运用文化调节的方法促进整个系统发生变化；

缺点：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性

该模式较适合于环境确定性较大的企业3.合作型该模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。

缺点：战略是各方协商的结果，可能会降低战略的经济合理性。

这种模式比较适合于复杂而又缺少稳定性环境的企业4.文化型该模式是把合作型的参与成分扩大到了企业的较低层次，力图使整个企业人员都支持企业的目标和战略5.增长型企业的战略是从基层单位自下而上地产生

对管理者的要求较高，需要正确评判下层的各种建议，淘汰不适当的方案(三)战略实施流程(掌握)1.战略变化分析企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要发生怎样的变化才能成功地实施战略。2.战略方案分解与实施为了执行方便，需要将战略方案从时间和空间两个方面进行分解。3.战略实施的考核与激励企业战略实施的考核通常利用关键绩效指标法(KPI)和平衡记分卡等方法实施。三、企业战略的控制战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。(一)战略控制分类(熟悉)有效的战略控制可以解决和防止控制过程中出现的问题。按照战略控制权的归属集中控制集中控制是指战略控制权由企业最高管理层掌握，对企业进行总体考虑，关注长期绩效和基本的战略方向分散控制分散控制是把局部战略控制权分散到各个战略经营单位或事业部按控制的阶段性反馈控制反馈控制又称事后控制实时控制实时控制又称事中控制或称现场控制前馈控制前馈控制也称事先控制按控制方式即达到控制目的的工作方式回避控制回避控制就是管理人员采用适当的手段和技术，使有碍于战略目标实现的行为不能发生或避免发生，从而达到回避控制的目的直接控制直接控制就是管理人员直接参与战略控制过程的行为(二)战略控制流程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。战略控制过程可以分为四个步骤(掌握)，即制订绩效标准、衡量实际绩效、审查结果以及采取纠正措施。是一个不断地肯定与否定的循环过程。1.制订绩效标准：严格地说，战略控制过程应该从战略计划及对备选战略方案评价开始。控制标准或测评标准是在战略计划指导下建立的。2.衡量实际绩效：将企业的实际绩效与控制标准进行比较。3.审查结果：找出实际活动成效与评价标准的差距及其产生的原因。4.采取纠正措施：采取纠偏措施最终是控制过程的重点。(三)战略控制方法战略控制方法构成主要有：预算控制、审计控制、财务控制和统计分析控制等。1.预算控制预算作为一种控制方法，通常具有前馈控制和反馈控制的双重功能。·前馈控制的具体方法有弹性预算、零基预算、标准成本以及责任中心等。·预算对成果产出反馈控制的具体工具是各部门的绩效报告和企业绩效总报告。2.审计控制审计按其内容和目的可分为财务审计和经济效益审计。3.财务控制：美国杜邦分析法(该财务控制系统特别适用于产品多样化的大型企业)杜邦分析法中的几种主要的财务指标关系为：净资产收益率=净收益/总权益…公式1公式1分子分母同时乘以总资产得到：净资产收益率=(净收益/总权益)×(总资产/总资产)=(净收益/总资产)×(总资产/总权益)…………公式2=资产净利率×权益乘数公式2分子分母同时乘以销售收入得到：净资产收益率=(净收益/销售收入)×(销售收入/总资产)×(总资产/总权益)=销售净利率×资产周转率×权益乘数=(销售净利率×资产周转率)×[1÷(1-资产负债率)]4.统计分析控制是对企业战略活动的各个主要方面进行统计分析，并提供准确有效的统计数据资料，包括历史的和预测的数据资料。第三节企业战略的制定、实施与控制1、企业战略制定的含义和流程①识别和鉴定现行的战略②分析外部环境、评估自身的能力③却敌企业使命和目标④准备战略方案⑤评价和确定战略方案(择优原则、民主协调原则、综合平衡原则)2、企业战略实施的涵义、基本原则和流程原则：合理性原则、统一指挥原则、权变原则流程：战略变化分析、战略方案分解和实施、组织结构调整、考核与激励。3、企业战略实施的模式构成①指挥型：(强制命令)②转化型：缺点是：过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性，适合环境确定的较大型企业。③合作型：把战略决策扩发到企业高层管理集体中。协调高层管理人员成为管理者的重点。适合于复杂而又缺少稳定环境的企业。④文化性：参与成分扩大到企业的较低层次，力图使整个企业人员支持企业的目标和战略，管理这起到指导作用。局限性：要求企业员工的素质较高。⑤增长型：战略从基层单位自下而上的产生。关键是激励管理人员的创造性和制定与实施完善的战略。4、企业战略控制的含义和流程含义：指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。流程：制定绩效标准、衡量实际绩效、审查结果、采取纠正措施。5、战略控制的方法构成①预算控制(弹性预算、零基预算、标准成本、责任中心)②审计监控(财务审计、经济效益审计)③财务控制：杜邦分析：投资周转率乘以销售利润率等与投资回报率。④统计分析控制第四节企业经营决策过程一、企业经营决策概述企业经营决策包含以下内容：①决策要有明确的目标;②决策要有多个可行方案供选择;③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。(一)经营决策的类型(掌握)从决策影响的时间进行分类长期决策也称为长期发展战略决策，是有关组织未来发展的全局性、整体性的重大决策短期决策也称为短期战术决策，是为实现长期决策目标而采取的短期的行动方案从决策的重要性分类战略决策即高层决策或宏观决策，这种决策通常是由组织中的最高领导层做出，具有战略性、长期性、稳定性战术决策即中层决策或中观决策，是战略决策的具体化业务决策即微观决策，具有灵活性、短期性、可操作性的特点从决策的起点分类初始决策是零起点决策，是基础追踪决策称为非零点决策，追踪决策是初始决策的必然发展形式从环境因素的可控程度分类确定型决策针对日常工作中经常需要解决的问题，以相同或基本相同的形式重复出现或经常出现不确定型决策称非常规型决策，是指过去未出现过的、非例行的决策风险型决策是介于确定型决策和不确定型决策之间的一种决策(二)经营决策的要素企业经营决策的要素包括：决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。1.决策者决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。实际上组织中的决策者就是组织的领导者。现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。2.决策目标：决策目标的确立是科学决策的起点。为决策指明了方向、为选择行动方案提供了衡量标准、为决策实施的控制提供依据。3.决策备选方案4.决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境(内外部)。5.决策结果：决策实施后产生的效果和影响二、企业经营决策过程科学的决策过程，大致可以包括五个阶段：确定目标阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。1.确定目标阶段确定目标是企业经营决策的前提。具体包括识别问题、诊断原因和制订目标三项工作。所有决策工作的步骤，都是从识别问题开始的。2.拟订方案阶段拟订的备选方案应符合以下三个要求：一是方案的整体性(包含各种可能方案);二是方案的互相排斥性;三是方案的可行性。3.选定决策方案阶段在这个阶段中要解决的两个根本问题是确定合理的选择标准和合理的选择方法。选定的方法通常有三种，即经验判断法、数学分析法和试验法。4.方案实施和监督阶段5.评价阶段三、企业经营决策影响因素(熟悉)1.环境因素2.以往的经营决策：过去的决策对目前决策的制约程度，主要受它们与现任决策者的关系的影响。3.决策者对风险的态度4.时间因素：企业经营决策具有及时性，要受时间的制约。5.企业经营决策体制：企业决策体制是指决策活动体系和工作方法、程序、权限和制度。第四节企业经营决策过程1、企业经营决策的含义和内涵含义：指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，并运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。内涵：①有明确目标②由多个可行方案供选择③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。2、企业经营决策的要素：决策者(最基本)、决策目标、决策备选方案、决策条件、决策结果。3、企业经营决策的类型时间分类：长期决策、短期决策重要性分类：战略决策(战略性、长期性、稳定性)、战术决策(桥梁纽带作用)、业务决策(战术性、短期型、可操作性)起点分类：初始决策、追踪决策。可控程度分类：确定性、风险性、不确定性。4、企业经营决策过程①确定目标阶段、②拟定方案阶段、③选定决策方案阶段、④方案实施和监督阶段、⑤评价阶段第五节企业经营决策方法科学经营决策方法一般分为定性决策方法和定量决策方法。一、定性决策方法定性决策方法，也称主观决策法。定性决策方法主要有：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术和淘汰法。(掌握)(一)头脑风暴法(掌握)——又称为思维共振法在典型的头脑风暴法会议中，决策者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。在提出方案的过程中，不允许任何批评。对预测有很高的价值。其缺点和弊端——受心理因素影响较大，易屈服于权威或大多数人的意见，而忽视少数派的意见。(二)德尔菲法(掌握)由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。该法采用匿名方式征询专家意见，进行决策。运用德尔菲法的关键在于：第一，选择好专家;第二，决定适当的专家人数，一般10～50人较好;第三，拟订好意见征询表。(三)名义小组技术(熟悉)在集体决策中，如对问题的性质不完全了解并且意见分歧严重，可采用名义小组技术。其特点是背靠背，独立思考。由小组成员对提出的全部观点或方案进行投票，根据投票结果，确定最终的决策方案。但企业决策者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案。(四)淘汰法(熟悉)即先根据一定条件和标准，把全部备选方法筛选一遍，把达不到要求的方案淘汰掉，以达到缩小选择范围的目的。淘汰的方法有：(1)规定最低满意度，达不到满意度的方案予以淘汰。(2)规定约束条件。(3)根据目标主次筛选方案。二、定量决策方法定量决策方法是利用数学模型进行优选决策方案的决策方法。定量决策方法一般分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策三类。(掌握)(一)确定型决策方法确定型决策方法是指在稳定可控条件下进行决策，只要满足数学模型的前提条件，模型就给出确定的结果。确定性决策方法的构成：线性规划法和盈亏平衡点法。1.线性规划法(熟悉)线性规划是在线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤是：(1)确定影响目标的变量;(2)列出目标函数方程;(3)找出实现目标的约束条件;(4)找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。2.盈亏平衡点法盈亏平衡点法又称本量利分析法或保本分析法，是进行产量决策常用的方法。该方法基本特点是把成本分为固定成本和可变成本两部分，然后与总收益进行对比，以确定盈亏平衡时的产量或某一盈利水平的产量。总收益、总成本和产量的关系为：P利润=S—C=P·Q-(F+V)=P·Q-(F+v·Q)=(P-v)·Q-F盈亏平衡点又称为保本点，或盈亏临界点，是指在一定销售量下，企业的销售收入等于总成本，即利润为零：Q=F/(P-v)(掌握公式，会应用)销售额减去变动总成本后的余额，补偿了固定成本后剩余的部分即为利润。这个余额为边际贡献。因此边际贡献是对固定成本和利润的贡献。当总的边际贡献与固定成本相当时，恰好盈亏平衡。企业盈亏相抵时的业务量即为保本业务量。(二)风险型决策方法风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每种方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率。风险型经营决策方法的构成：决策收益表法和决策树分析法。1.决策收益表法(掌握)风险型决策的标准是损益期望值。所谓损益期望值实质上是各种状态下加权性质的平均值。决策收益表法又称决策损益矩阵。(三)不确定型决策方法不确定型经营决策方法的含义和构成：不确定型决策是指在决策所面临的自然状态难以确定而且各种自然状态发生的概率也无法预测的条件下所做出的决策。不确定型决策常遵循以下几种思考原则：乐观原则、悲观原则、折衷原则、后悔值原则和等概率原则。1.乐观原则(大中取大法)愿承担风险的决策者在方案取舍时以各方案在各种状态下的最大损益值为标准(即假定各方案最有利的状态发生)，在各方案的最大损益值中取最大者对应的方案。乐观原则决策过程(大中取大法)：(1)在各方案的损益中找出最大者(如上表中的最后一列);(2)在所有方案的最大损益值中找最大者。max{50，70，100}=100，它所对应的方案Ⅲ就是用该方法选出的方案。2.悲观原则(小中取大法)决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准(即假定每个方案最不利的状态发生)，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案。悲观原则决策过程(小中取大法)：(1)在各方案的损益中找出最小者(如下表中的最后一列);(2)在所有方案的最小损益值中找最大者。max{20，0，-20}=20，它所对应的方案Ⅰ就是用该方法选出的方案。3.折衷原则折衷法的决策步骤如下：(1)找出各方案在所有状态下的最小值和最大值;(2)决策者根据自己的风险偏好程度给定最大值系数α(0<α<1)，最小值的系数随之被确定为l-α。α也叫乐观系数，是决策者乐观或悲观程度的度量。(3)用给定的乐观系数α和对应的各方案最大最小损益值计算各方案的加权平均值;(4)取加权平均最大的损益值对应的方案为所选方案。对应的方案Ⅲ为最大值系数α=0.75时的折衷法方案。用折衷法选择方案的结果，取决于反映决策者风险偏好程度的乐观系数的确定。当α=0时，结果与悲观原则相同;当α=1时，结果与乐观原则相同。这样，悲观原则与乐观原则便成为折衷原则的两个特例。4.后悔值原则(大中取小法)后悔值原则是用后悔值标准选择方案。所谓后悔值是指在某种状态下因选择某方案而未选取该状态下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法进行方案选择的步骤如下：(1)计算损益值的后悔值矩阵。方法是用各状态下的最大损益值分别减去该状态下所有方案的损益值，从而得到对应的后悔值。(2)从各方案中选取最大后悔值。(3)在已选出的最大后悔值中选取最小值，对应的方案即为用最小后悔值法选取的方案。对应的方案Ⅱ即为用最小后悔原则选取的方案。5.等概率原则等概率原则是指当无法确定某种自然状态发生的可能性大小及其顺序时，可以假定每一自然状态具有相等的概率，并以此计算各方案的期望值，进行方案选择。第五节企业经营决策方法1、定性经营决策方法的构成①头脑风暴法：畅所欲言、思维共振。缺点易屈服于权威。②德尔非法：匿名、背靠背。关键：选择好专家、专家人数(10-50人)、拟定好意见征询表。普遍用于政府机关、企业。③名义技术小组：独立思考、挨个陈述自己的意见，进行投票。企业决策者可以决定接受或拒绝。④淘汰法：规定最低满意度、规定约束条件、根据目标主次筛选方案3、定量经营决策方法的构成一、确定性决策方法①线性规划：在线性等式或不等式的约束条件下，求借目标函数的最大值或最小值。②盈亏平衡点法：S-C=0二、风险性决策①决策收益表法：其标准是损益期望值，即各种状态下加权性质的平均值。该方法又称决策损益矩阵。②决策树分析法：状态节点的期望值：∑(损益值×概率值)×经营年限方案净效果=该方案状态节点的期望值—投资额三、不确定性决策方法①乐观原则(大中取大)：取最大损益值②悲观原则(小中取大法)：指决策者在进行方案取舍时以每个方案在各种状态下的最小值为标准，在从各方案的最小值中取最大值对应的方案。③折衷原则(最大值和最小值加权平均)，加权系数a为乐观系数④后悔值原则(大中取小法)：⑤等概率原则(假定每一状态具有相等概率)：例题：1、价值链理论所依据的基本逻辑关系是：经营资源—价值活动—竞争优势2、战略控制的目的是控制战略失效。3、备选决策方案的特点：整体性、排斥性、可行性4、多元化战略的利益：实现范围经济、分散经营风险、增强竞争力量5、企业经营决策的影响因素：环境因素、以往的经营决策、决策者对风险的态度、时间因素、经营决策体制。6、企业发展战略三种形式：一体化、多元化、集中型。7、企业最基本的目标是利润。8、麦肯锡矩阵分析法中的两项评价指标：行业吸引力、企业在行业的竞争能力。9、经营战略包括：战略分析、战略制定、战略实施及控制10、经营战略构成要素：公司远景、目标与目的、资源、业务、组织11、无关联多元化优点：分散经营风险、抓住机会、发挥资源优势，提高经济效率。12、企业经营战略管理阶段：确定企业远景、外部环境和内部条件分析、确定战略目标、制定战略、战略实施及控制企业再根据自身多面临的具体情况选择竞争战略时，应考虑：经济发展水平、企业自身资源和能力状况、行业所处生命周期阶段、产品类别。13、进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低以及进入者的多少、替代品的数量。14、科学决策过程阶段：确定目标阶段、拟定方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。

管理会计案例解析管理会计案例1一、甲企业本年计划生产1000件A产品，正常价格为80元/件。年初编制的成本计划见表：成本计划表 产销量：1000件成本项目总成本单位成本直接材料2400024直接人工1200012变动性制造费用40004固定性制造费用1000010销售及管理费用50005合计55000551月份乙企业要求甲企业追加订货200件A产品，特殊订价为50元/件。要求：就以下各个不相关方案作出可否接受此项追加订货的决策。（1）、企业最大生产能力为1200件，剩余能力无法转移，追加订货不需要追加专属成本。（2）、企业最大生产能力为1160件，剩余能力无法转移，也不需要追加专属成本。（3）、企业最大生产能力为1200件，剩余能力也无法转移，但追加订货要求经过某台专用设备加工，该设备价值1800元。（4）、最大生产能力1180件，剩余能力可以转移，若对外出租可获租金收入200元，追加订货要求加1100元专属成本。分析：依题意分别用各种方法解题如下：(1)、∵特殊订价50元＞单位变动成本40元（24+12+4）∴可以接受此追加订货可以获利润2000元＝（50－40）×200(2)、列相关损益分析表如下：见表1表1： 相关损益分析表单位：元方案项目接受追加订货拒绝追加订货相关收入50×200＝100000相关成本96000其中：增量成本40×160＝64000机会成本80×40＝32000相关损益＋4000在此情况下，接受订货的相关损益为+400，比不接受订货多400元，所以应当考虑接受此追加订货。该表中按160件计算接受订货的相关增量成本，原因是企业最大生产能力为1160件，原计划生产1000件，故追加订货200件中只能有160件可利用剩余生产能力，属于相关产量，其余40件要冲击原计划产量，但这40件不论是否接受订货均要安排生产，对于增量成本而言属于无关产量。机会成本反映的是追加订货影响正常计划完成（只完成了960件）而减少的正常收入(3)、编制差别损益分析表见表2：表2：差别损益分析表单位：元方案项目接受追加订货拒绝追加订货相关收入50×200＝100000+10000相关成本合计98000+9800其中：增量成本40×200＝80000专属成本18000 差别损益+200订货可获200元利润，应接受追加订货。(4)、不应接受追加订货。见表3相关损益分析表，接受订货的相关损益比拒绝订货的相关损益少100元。表3：相关损益分析表单位：元方案项目接受追加订货拒绝 相关收入50×200＝10000200 相关成本99000其中：增量成本40×180＝72000 专属成本11000 机会成本80×20＝16000相关损益+100+200表3中的第二方案若改为拒绝订货，则其相关收入200元租金就应当列入第一个方案的相关成本，作为另一个机会成本项目。管理会计案例2表1是企业1990——1999年连续10年有关产销业务量、成本以及售价等资料。据此按两种成本法编制的损益表表2所示（为简化计算，贡献式损益表是按变通的形式编制的）。根据以上资料编制的棕合分析表见表3。从这个例子中不难发现两个问题：第一、即使前后期成本水平、价格和存货计价方法不变，两种成本法出现不为零的营业净利润差异也只有可能性，而没有必然性；第二、产销平衡关系与分期营业净利润差异的性质之间的联系似乎也并不像想象中的那样有规律。表一期间项目一二三四五六七八九十1.产销量与存货量（件）Q100100010001250100010009009001650X14000400040005000400050004000250050003100X24000300040004750425050004100250042504750Q2010001000125010001000900900165002.成本水平（1—10期）单位变动生产成本b1＝10元单位变动非生产成本b2＝0.3元每期固定性制造费用a1＝10000元每期固定性销售管理费用a2＝4100元3.每期生产成本(a1＋b1x1)（元）500005000050000600005000060000500003500060000410004.每期销售及管理费用(a2＋b2x2)(元)53005000530055255375560053304850537555255.销售水平（1—10期）产品销售单价p＝20元各项假定：每期生产量指当期投产且全部完工量（不存在在产品问题）。（2）每期销售量中不存在退还、折让和折扣问题。（3）各期成本水平不变（单位变动成本与固定成本总额均不变）。（4）各期售价不变（产品质量与市场销路不变）。（5）存货按先进先出法计价（FIFO）。（6）假定各期的服务费用均为零。表二损益表期间项目一二三四五六七八九十十损益表（传统式）营业收入（PX2）800006000080000950008500010000082000500008500095000营业成本期初存货成本001250012500150001250012000112501260019800加：本期生产成本50000500005000060000500006000050000350006000041000减：期末存货成本012500125001500012500120001125012600198000营业成本50000375005000057500525006050050750336505280060800营业毛利3000022500300003750032500395003125016350320034200减营业费用销售及管理费用5300500053005525537556005330485053755525营业净利润24700175002470031975271253390025920115002682528675损益表（贡献式）营业收入（PX2）800006000080000950008500010000082000500008500095000营业变动成本(b1x240000300004000047500425005000041000250004250047500营业贡献边际40000300004000047500425005000041000250004250047500减：期间成本固定性制造费用（A10000100001000010000100001000010000100001000010000销售及管理费用5300、500005300552553755600533048555053755525合计1530015000153001552515375156001533014850153751525营业净利润24700150002470031975271253440025670101502712531975表三综合分析表期间 项目一二三四五六七八九十合计产销生产量400040004000500040005000400025005000310040600销售量400030004000475042505000410025004250475040600利润率完全成本法24700175002470031975271253390025920115002682528675252820变动成本法24700150002470031975271253440025670101502712531975252820差量02500000－5002501350—300－33000产销平衡法绝对平衡产大于销相对平衡1产大于销产小于销相对平衡1产小于销相对平衡2产大于销产小于销＝完全成本期末单位存货中固定性制造费用02.52.52.02.52.02.542.001）法下存货与利润差额的关系期末存或量010001000125010001000900900165002）期末存货吸收的固定性制造费用02500250025002500200022503600330003）=1）×2）期初单位存货中固定性制造费用002.52.52.02.52.02.542.04）期初存货量001000100012501000100090090016505）期初存货释放的固定性制造费用00250025002500250020002250360033006）=4）×5）存货吸收与释放的固定制造费用差额02500000-5002501350-300-33007）=3）－6）管理会计案例3计算单纯固定资产投资项目的净现金流量。企业拟购建一项固定资产，需投资100万元，按直线法折旧，使用寿命10年。预计投产后每年可获营业净利润10万元。假定不考虑所得税因素。要求：就以下各种不相关情况用简化公式分别计算项目的净现金流量。（1）、在建设起点投入自有资金100万元，当年完工并投产，期末无残值。（2）、建设期为一年，其余条件同（1）。（3）、期满有净残值10万元，期余条件同（1）。（4）、建设期为一年，年初年末分别投入50万元自有资金，期末无残值。（5）、在建设起点一次投入借入资金100万元，建设期为一年，发生建设期资本化利息10万元，期末无残值。（6）、期末有10万元净残值，其余条件同（5）。分析：依题意计算有关指标：∵固定资产原值＝固定资产投资＋建设期资本化利息∴在第（1）、（2）、（3）、（4）、种情况下，固定资产原值＝100（万元）在第（5）、（6）种情况下，固定资产原值＝100＋10＝110（万元）∵固定资产年折旧=∴在第（1）、（2）、（4）、种情况下，年折旧=（万元）在第（3）种情况下，年折旧=万元）在第（5）种情况下，年折旧=（万元）在第（6）种情况下年折旧=（万元）∵项目计算期=建设期+经营期∴在第（2）、（4）、（5）、（6）、种情况下，n=1+10=11（年）在第（1）、（3）、情况下n=0+10=10（年）∵第n年回收额=该年回收固定资产余值+回收流动资金∴在第（1）、（2）、（4）、（5）、种情况下，回收额为零。在第（3）、（6）、种情况下，回收额=10（万元）。按简化公式计算的各年净现金流量应分别为：（1）、NCF0=-100万元，NCF1——10=10+10=20（万元）（2）、NCF0=-100万元，NCF1=0，NCF2——11=10+10=20（万元）（3）、NCF0=-100万元，NCF1——9=10+9=19（万元）NCF10=10+9+10=29（万元）（4）、NCF0——1=-50万元，NCF2——11=10+10=20（万元）（5）、NCF0=-100万元，NCF1=0，NCF2——11=10+11=21（万元）（6）、NCF0=-100万元，NCF1=0，NCF2——10=10+10=20万元，NCF11=10+10+10=30（万元）。管理会计案例4计算完整工业投资项目的净现金流量。某工业项目需要原始投资125万元，其中固定资产投资100万元，开办费投资5万元，流动资金投资20万元。建设期为1年，建设期与购建固定资产有关的资本化利息10万元，固定资产投资和开办费投资于建设起点投入，流动资金于完工时（第1年末）投入。该项目寿命期10年，固定资产按直线法折旧，期满10万元净残值；开办费自投产年份起分5年摊销完毕。预计投产后第1年获5万元利润，，以后每年递增5万元；流动资金于终结点一次回收。要求：按简化公式计算项目各年净现金流量。分析：依题意计算如下指标：项目计算期=1+10=11（年）固定资产原值=100+10=110（万元）（3）、固定资产年折旧=（万元）（共10年）（4）、开办费摊销额=（万元）（5年）（5）、投产后每年利润分别为5、10、15、…..，50万元（10年）（6）、建设期净现金流量：NCF0=-100(万元)NCF1=-5-20=-25(万元)经营期净现金流量：NCF2=5+10+1=16（万元）NCF3=10+10+1=21（万元）NCF4=15+10+1=26（万元）NCF5=20+10+1=31（万元）NCF6=25+10+1=36（万元）NCF7=30+10+0=40（万元）NCF8=35+10+0=45（万元）NCF9=40+10+0=50（万元）NCF10=45+10+0=55（万元）NCF11=50+10+0+（10+20）=90（万元）管理会计案例5计算考虑所得税的固定资产项目的净现金流量。某固定资产项目需要一次投入价