苦日子下高精度的财务管控

苦日子下高精度的财务管控一、财务管控是基于集团管控的支撑体系1、财务管控的价值与所解决的问题财务主体多元化财务决策多层次化投资领域多元化关联交易经常化财务数据杠杆化产权关系复杂化集团财务管控

通常面临的挑战以多级法人制的企业集团为基本范畴，由总部（母公司）站在财务战略与财务政策层面对企业集团财务活动所实施的整体性的战略规划、政策指引制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常的，琐碎的，技术操作性的财务管理事宜。2、财务管控如何针对当下的危机发挥作用算大账成本账盈亏账会计账先亏后赚小亏大赚此亏彼赚明亏潜赚审慎保守账实相符摊销计提价值管理三流合一四流合一沉没成本重置成本或有成本即期成本权益成本机会成本3、用财务管控设计和运行来追求集团利润产品利润公司利润集团利润固定/变动成本结构，产品批量，盈亏平衡点，毛利结构资产结构，周转，管理效率，产品组合产业组合，协同效应，资金循环，内部市场，宏观调控4、财务管控为什么成为重灾区？1、大体量带来的海量信息和海量资源的整合难度2、跨行业带来的不同行业财务特征之间的冲突与可协同空间3、跨地域带来的财务信息分散与业务分散带来的集中难题4、高速度带来的风险与收益之间的取舍难题5、民企强攻小概率事件的赌博发展模式与其成功带来的悖论6、缺乏决策与分析体系支撑的粗放经营下被放大的难题7、多层次高代理成本下的母子博弈带来的集中管理无力8、纯控股心态带来的远离子公司业务的甩手掌柜综合症9、产融结合带来的发展契机与处理难题10、对法务理解的缺失导致控制无力11、上市公司缺乏后市管理导致持续融资能力崩溃12、集团管控混乱导致的组织与绩效无力支撑财务管控5、华润集团财务管控破解失血、贫血和淤血二、财务管控大体系

1、财务管控的四个层次在企业中扮演的功能财务会计及报告经营者可信任之顾问经营者之事业伙伴经营团队成员强化企业价值记账员沟通者守护者事业伙伴对企业的责任低高低高以最低成本处理财会交易，定期有效率的结账与提供财务报表。向公司内外利益主体解释说明财务信息及满足相关财务信息需求。针对企业发展战略、经营管理活动，以内部咨询顾问的观点提供专业建议。确保公司治理及财务制度与流程的高效运作2、财务体系成为总裁的战略支撑体系必须达到的十个要求以财务战略为先导以全面预算为主线以资金统筹为核心以交易核算为基础以职能衔接为接口12345678910以团队建设为保障以制度流程为载体以信息系统为平台以偏差改进为手段以风险内控为驱动3、财务管控的绩效评价集团战略解读愿景使命集团战略五要素战略目标分解及定位赋予集团管控财务管控全面预算管理经营预算采购预算……研发预算预算执行分析/预算调整管控组织集团财务子公司财务外派财务总监制度与流程管控内容预算与绩效考核资金管理资产管理投融资管理预算管理外派财务总监……担保资产资金收入费用成本投融资财务分析与报告……担保内外部审计稽核管控手段管控组织管控制度与流程管控对象财务管控的持续改进部门设置职能划分岗位设计财务管控体系诊断模型管控手段是否有效？管控组织是否健全？管控制度是否完善？管控流程是否合理？管控内容是否缺失？权限设定4、财务体系优化六部曲信息系统管理流程组织结构企业发展战略信息系统制度流程财务架构企业发展战略组织结构、流程和信息系统管理不顺的危害举例公司发展战略难以贯彻公司没有为战略发展很好地分配资源内部各单位利益不一致，各自为战，一盘散沙内部机构繁复，冲突不断，协调困难，效率低下内部流程繁琐且不合理财务核算不清，帐务混乱，为决策提供的信息少财务控制不力，内部浪费严重，案件频发投资、资产管理低效，经常造成损失……信息系统管理流程组织结构企业发展战略信息系统制度流程财务架构集团战略三、财务管控核心模块1、财务战略初创期财务战略成长期财务战略成熟期财务战略调整期财务战略按财务管理对象分按总部经营方针划分按生命周期分筹资战略投资战略分配战略稳固发展型财务战略防御型财务战略扩张型财务战略维持型财务战略调整型财务战略放弃型财务战略清算型财务战略2、财务管控模式多层次财务管控操作财务管控的优化与发展多层次财务管控

组织与权责多层次财务管控

制度与流程集团财务管控要点确认多层次财务

治理与宏观管理管理线业务线辅助线财务战略管控制度管控出资人财务—管理者财务—财务经理财务体系建立财务管理报告体系全面预算体系融资管控投资管控资金管控资产管控财务派驻人员管理成本与费用专项管理子公司业务指导1.信息管控2.沟通机制3.组织效能评价4.监察5.审计集团管控----集团财务管控原则集团战略-----集团财务战略，各层次定位集约化倾向的财务管控模式治理章程:对财务体制,投资,资金管理,利润及分红做出规定董事会人员组成:派出财务专家股东会/董事会议事规则:对于核心事项和重大事项做出分门别类的规定股东会/董事会决策程序:专业委员会:掌握非常设的预算委员会董事会/经理层分权:财权进行界面划分其他特殊治理辅助制度:出资人财务体系控制理念控制:财务集中,股东价值最大化,价值管理,高增长方向和方式控制:融投资控制，预算,投资,资金,资产管理制度体系输出控制:财务制度体系，财务管理报告,经营者财务体系再控制:内控,风险,审计其他控制手法:内部交易与成本核算,偏差分析宏观管理直接干预:子公司财务制度输出,人员派出,集中信贷与融资,投资价值或利益拉动:资金集中,资产管理集中,资本运作,产融结合职能或业务平台:结算中心/现金池/内部银行其他行为介入:派出人员的联审,联签,联批权围绕着财务管理活动循环设计管控广度和深度权益：实收资本资本公积盈余公积未分配利润负债：流动负债长期负债货币资金储备资金生产资金成品资金营业收入补偿成本费用营业利润工资等支出固定资产对外投资收益对外投资营业外收支余额税负税后利润利润总额股息红利提公益金提公积金弥补罚款投资筹资资金的分配折旧未分配利润3、财务组织与制度委派制集团直接委派子公司的财务负责人；子公司的财务人员列为集团总部财务部门编制；子公司的财务机构作为集团财务部门的派出机构。指导制子公司的财务负责人由子公司总经理提名，由子公司董事会聘任或解聘；集团只能通过子公司股东会、董事会影响子公司财务负责人的产生；集团财务部门只能对子公司财务部门进行业务上的指导，无权对子公司财务部门发布命令。监督制子公司在决定自身财务部门的设置上有很大的自主权；集团基本不干预，但向子公司派出财务总监或财务经理，负责监督。发展趋势：财务委派与专业归口管理相结合

内控合规与内部财务立法相结合

能力提升与多向职涯通道相结合母子公司财务部门总体分工总部财务战略制定在子公司治理结构中影响财务建立统一的财务制度与内控财务报告体系预算管理强化投融资管理资金，资产管理财务人员派驻管理成本，费用等支出性管理标准与政策主导财务信息化，打通接口总部的咨询与变革成员企业遵循财务制度与内控财务报告体系执行强化预算制定与执行投融资执行配合资金，资产管理配合成本，费用等支出性管理核算体系细化财务信息化运维，需求反馈协同配合制度与措施的优化特殊问题沟通与解决集团对下属企业的财务组织控制的常用手段控制下属企业财务人员的数量编制集团对下属企业财务组织控制手段对下属企业财务部门及各科室的职能及工作内容提出明确要求对下属企业财务人员的基本素质及任职资格等作出规定下属企业财务负责人由总部委派或指定控制下属企业财务部门各科室及岗位的设置总部对下属企业财务部门履职情况进行检查并考核下属企业财务负责人中航工业集团的财务管控观由传统财务管理走向价值管理的转型突破由成本要素管理走向EVA导向的价值链延伸全成本管理的转型突破由两层级管控走向三层级管控的转型突破2009年起在3年内建立起与中航工业新战略、新体制相适应，符合现代企业制度要求的集团财务管理新机制，集团整体财务管理水平达到国内一流；5年后中航工业财务管理体制走向成熟完善，集团整体财务管理基本达到国际同行业先进水平。中航工业集团财务管控十二字方针十二字方针协调服务助推调整适应控制强调的是呼应集团管控层级调整，打造三级财务管控体系。集团公司发挥投资者财务职能，核心内容有五件事：制定财务政策；制定财务规划；财务资源的优化配置；财务系统风险管控；收益管理。直属单位构建投资者财务与经营者财务两者融合的财务管理模式。既继承原集团公司具体的经营者财务管理下放的所有职能，又在集团公司的授权下，对成员单位履行投资者管理职能。成员单位的财务管理由目前经营者财务+部分投资者财务功能，随着改革的深入，最终建立以经营者财务为主体的财务管理模式。强调的是通过制定财务发展规划促进集团战略实施。把集团战略用滚动预算的方式描绘出来，使集团战略数字化、可视化，把战略目标与年度目标有机地、连续地、可验证地融合在一起。财务发展规划分两部分：财务目标与财务管理。通过五年预算，我们把集团公司的“万亿”目标，按规模、效益、运行质量、风险控制和股东回报等五类指标在一个平台里进行配置。这不是配置今天，而是配置未来，配置从现在到未来的发展速度和发展进程，这种配置就是集团公司财务管控的重要体现。财务发展规划的另一部分就是要创新推进财务管理五大体系建设，即全面预算管理体系、财务内部控制管理体系、成本管理体系、信息管理体系和财会队伍体系。强调的是按照集团公司“放权放手”战略部署，围绕直属单位做实提供助力，集团公司财务重心转到财务管控，经营者财务职能下放直属单位，尽快促进直属单位成为市场经营主体，即成为融资、信贷、财政预算主体以及集团总部授权下的投资主体，会计责任的第一主体，同时进一步强化直属单位的股东回报意识和能力。强调的是面向直属单位和成员单位提供平台性支撑，在制度建设、观念转变、方法改进上发挥总部财务的引领作用，树立全新的财务客户观，将财务管控和战略决策支持相结合。强调的是追求财务价值的创造和财务能力的提升，在集团财务系统确立“诚信、规范、创新、协同”的财务管理理念，对国家相关部门的协调，对集团公司和直属单位之间的协调、对直属单位和直属单位之间的协调。强调的是建立健全内部控制体系，建立防范财务风险的长效机制。健全财务内部控制制度和流程，明确关键控制点，加强内部控制自我评估，定期开展内部控制审计，不断改善内部控制薄弱环节。其次是抓住重点，规范公司治理和财务治理，有效防范财务经营风险。财务团队能力的打造重点着力于四个方面基于管理风格，做好财务发展规划，适应企业不断的变革通过财务核心人力资源组合与规划，以实现公司财务管控功能提升识别不胜任人员，隐性冗员，高流失倾向人员，同时还需考虑岗位调整和内部流动考虑到新设部门和岗位，考虑到业务之间的协同和管理团队的组合如何基于公司战略做好财务战略规划如何引导子公司建立财务管理团队如何适应不同管理风格如何组合与规划核心人才国泰君安财务共享是一种将一部分现有的经营职能（BUSINESSFUNCTION）集中到一个新的半自主的业务单元的合作战略，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，独立提供集团企业的专项职能服务。成本收益财务共享管控服务管理模式本质定位做法各成员单位的会计业务运作中心；财务管控和服务中心；资金管控中心。总部通过财务共享管控服务中心将各个营业部的财务权限上收，在区域管理总部设置派出机构，统一处理审查、记账、支付、监督、报表及核对等基础性会计作业，提高了财务数据传递的及时性和准确性。由于各营业部只负责单据填报工作，大大减少了基层营业部财务岗位的人员需求，总部的原业务监督岗位也不再必要，总部的管控职能可以更多地聚焦在预算编制、预算执行控制和执行效果分析上。此外，由于一线业务的及时、准确，也为制定财务政策，编制预算提供了更为准确、可靠的依据。基层财务机构合并基层清算业务工作量节省基层财务工作人员集约化请购单预审，集中采购可能集中支付，控制资金头寸管控成本与管控不利造成的隐性成本一线信息及时准确获取战略决策和执行质量预算和资金计划高效支出申请财务初审业务审核财务复核财务复核会计核算分支机构区域财务区域负责人财务共享中心资本性支出费用支出手续费支出日常资金收支其他涉及自由资金的支出4、财务决策与权力体系审核（审查、核对、审议、会签等）决策（决定、批准、裁决、否决等）知情（备案、通报、查询、参会等）建议（提议、提案、推荐等）+-权威性-+参与程度财务战略财务流程财务保障系统投资管理税务管理财务核算财务信息系统财务报告筹资管理资产管理成本管理

财务战略与管控模式15674823财务组织设计财务会计流程风控管理预算管理绩效评价资金管理管理会计流程9101112131415内控财务制度设计16对于权力和权利的个性化解读审核（审查、核对、审议、会签等）决策（决定、批准、裁决、否决等）知情（备案、通报、查询、参会等）建议（提议、提案、推荐等）+-权威性-+参与程度基本股东权包括资产收益权、重大决策参与权和管理者选择权。单独股东权包括知情权、退出权；而少数股东权包括公司解散申请权、股东会临时提案权，等等。单独或少数股东权体现了对弱势股东的保护，其行使需要通过具体股东权实现。具体股东权涵盖了股东分红权、转让出资权、公司增资扩股优先投资权、股东知情权、股东会自行召集权、临时提案权、公司解散申请权、退出权等。股东权利股东会职权职权矩阵集团财务管控事项需要书面化、机制化定期修订总部高规模经济事项高附加值事项高风险事项高决策后果事项下属公司高频次运营事项高程序性固化标准事项高常态规律性事项高市场扰动响应事项主要影响因素：集团战略利益相关方发展阶段管理成熟度风险认知领导风格企业文化…授权的层次盲点行权上级治理职权未明确界定的模糊地带权变行使紧急行权紧急情况下基于原则判定，先斩后奏临时授权基于事项处理需要，上级治理进行的单项授权转移授权上级治理将其职权在一定范围和时限内授予延伸职权基于职权设定的原则性进行定义伸缩约定职权基于公司章程及后续治理文件的“另有约定”法定职权基于公司法框架国家电网公司的财务集约化总体思路和工作目标

增强公司财务管控能力，提升运营效率和效益为目的，以财务资源的集团化、集约化运作为中心，以建立适应现代企业制度要求、科学高效的财务集约化管理体系为目标，以优化调整财务职责权限及组织结构为组织保障，以公司一体化企业级信息系统为技术支撑，全面推行财务管理“六统一”（统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系）、“五集中”（会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约的调控、风险在线监控）

。

整体规划，分布实施，国家电网各分部基本利用了两年左右的时间，基本实现财务集约化管理，有效提升了公司的财务管理水平。在整体实施、统筹设计、协同推进、平稳过渡四项基本原则的要求下，电网公司制定了本单位实施财务集约化管理的具体实施细则，实施过程中，在基本方案基础上进一步强化、深化相关管理措施，创新财务管理体制机制和方式方法，推动财务集约化管理水平的继续提升。六统一示例统一会计政策

按照国家会计政策出台以及公司会计实务发展的需要，重点规范各类资产、负债的确认原则、分类标准、计量方法；电力主业及其他业务收入的确认原则、计量标准和账务处理方法；各项成本的开支范围、列支标准、内部管理程序和账务处理方法；金融资产的相关业务的会计确认和计量；基建支出的核算原则、转资条件和账务处理方法；折旧、摊销、减值准备、涉税事项的会计处理方法；财务报表和报告等会计信息的披露内容、程序；合并报表范围及其变动的处理方法；前期会计差错的处理标准、审批程序和方法；施工和修造企业的会计核算内容等等。统一会计科目

新的《国家电网公司会计科目体系》按照五级科目框架，覆盖各单位所有经济业务，将会计核算工作深入到经济业务的最底层，重点细化成本费用类明细科目，与标准成本体系和预算科目体系相衔接，清晰界定可算内容和核算边界，从而为财务信息的深加工提供丰富的基础数据。对于产业和金融单位，同步制定适应其业务特点的会计科目体系。

公司总部统一管理会计科目体系，负责发布一级，二级及部分重要的三级及一下会计科目。各网省公司在公司总部明确固化的会计科目之下，增设下级科目进行明细核算。各市县级公司不得自行对会计科目进行调整，如有增设明细科目的需要应向网省公司提出申请，由网省公司在公司总部发布的会计科目体系框架下统一审核办理。5、财务预算体系稳健经营、持续发展利润最大化规避风险销售收入成本/费用运营资本投资建设管理改善财务监控增加收入降低成本费用优化投资结构提高资金利用率提高品质控制风险销售规模销售结构销售价格市场占有率成本降低率费用投入产出比产能利用率投资方向投资规模投资收益应收账款周转率存货周转率财务费用降低率安全运行率产品合格率研发投入比客户满意度现金流资产负债率不良资产营销预算资金预算投资预算成本预算风险分析监控管理指标改进全面预算管理全面预算是推动企业实现“稳健经营、持续发展”的重要工具之一发展策略关键成功要素驱动因素经营策略主要KPI基于预算管理系统的管理控制十大要点逐步建立较为合理的内部价格和外部价格体系。条件成熟时，预算委员会下设价格定额中心销售收入直接进入母公司资金帐户，销售费用与销售效益挂钩按照招标采购、比价管理的原则，努力降低采购成本。建立定额管理体系，坚持费用包干和目标成本控制严格控制人工成本总量，进行增人不增资，减人不减资的工资政策和增人增资，减人减资的工资政策的权衡。投资在基建单位初审，投资部复审两级审核的基础上，实行审计和预算两级监督，形成逐级监督、相互制约的投资管理控制体系；必要时，设立资金结算中心，加强资金的集约管理，实行“季预算，月拨款”制度；划分收入、成本、利润、投资等四类责任中心，推行责任预算和责任决算制度，必要时建立“两级核算”体系；财务中心逐步形成计划资金、经营财务、资本投资三足鼎立；构建预算管理系统与决算信息系统、内部管理控制与外部资本控制系统、企业价值评估与管理业绩评价系统等六大系统；逐步实现国际跨国公司的“标竿管理”和“零基预算”。6、财务报告体系定义报告与分析需求指派报告与分析职责建立报告输出和分析模型/功能与管理流程集成实施战略根据战略性驱动因素，选择报告和分析领域，以及评估指标对报告和分析领域指派负责角色－包括分析角色和分析结果的分发和评估角色建立可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能实施可以提供分析结果的管理报告、分析模型和功能的分析系统保证管理流程的一致、配合、和完整结果完善的财务分析和报告体系是实施管理的有效手段，而且是支持集团管理层进行决策的重要信息依据分散的财务管理体系难以提供全面的管理信息集中统一的财务管理平台成为企业管理的核心。财务合并与集团结帐时间大大缩短，以财务管理为手段，统一并规范集团运作成为可能。以会计科目为平台的平面的核算体系立体的,有层次的责任会计体系-利润中心-成本中心-责任中心孤立的财务管理,滞后的信息处理实时反映，与业务集成，积极参与并成为企业业务活动的一部分以帐簿为核心的核算-应付款子分类帐-存货台帐-应收款子分类帐-产品销售台帐-资产折旧帐-现金，银行日记帐等以业务为核心的财务管理-采购至付款的全面管理-订单至现金回笼的全面管理-生产过程控制与标准成本管理-全面的资产管理-现金及资金的管理-投资理财的管理等分散，失控的资金流集中,透明，有序的现金流分离的财务运作，重复冗余的人员配备实现自我服务，逐步建立共享服务中心大量的纸面报告动态报表,Web智能分发无目标的，被动的事后记录全面，主动，有权威的预算控制体系简单的统计分析基于数据仓库技术的多维决策分析向领导者提供杂乱,无主次的信息提供直接，清晰的KPI，图表分析及溯源能力实现决策层按目标管理，例外管理和事实管理信息系统的进步为财务管控的实现提供了硬件基础财务信息的范围界定及内容财务信息报告体系管理报告财务信息报告例外事项报告业务报告经济分析报告

财务报告系统财务经营信息计划与预算控制报告

重大/偶然/非常事项特殊问题和困难产供销业务报告管理层报告部门报告宏观经济导向分析风险监控分析企业现状及发展分析资本运作决策分析融资决策分析标准非标准定期非定期经常性非标准非定期标准非标准定期非定期作业管理的基础综合性指导性标准非标准定期非定期偏差分析是管控报告的重点，也是决策对话的窗口不利差异有利差异偏差描述客观原因主观原因下期工作计划调整四大分析着眼点1、理想与现实2、历史与当前3、同业与我们4、标竿在哪里四大分析着眼点1、能扭转吗？2、能规避吗？3、能抵消吗？4、能止损吗？四大分析着眼点1、能把握利用吗？2、能延展挖掘吗？3、能传递推广吗？4、能再次出现吗？四大分析着眼点1、值得调整资源配置吗？2、值得调整原定计划吗？3、值得调整绩效指标吗？4、值得调整执行力度吗？7、资金管控通则统一筹资，增强整体信用度；统一投资，防止财务风险；统一账户，监控资金，防止违规；统一调剂，保障重点项目资金；统一内部结算，减少资金体外循环；统一对外结算，掌握资金流量、流向；核算资金占有成本，提高资金使用效率。8、资产管理内部资产使用有偿优化资产数量和结构降低资产无效/低效占用加速资产周转建立资产责任制度，杜绝无主资产提高资产使用效率/效益现金现金等价物应收帐款存货无形资产投资固定资产其他资产公司资产财物海信资产管控案例

海信资产管理思路资产负债结构及资产负债率是否合理、健康；40%以内有无储存积压大量呆料——列出12项6个月内未移动过的库存品，低价售出，控制采购信用帐款是否超期拖欠处理不必要的闲置资产投资评估，力避风险无形资产让售现金流量观察

海信成功财务分析案例降低负债中借款比率，降低资产中负债比率，控制资产负债率；关注负债结构与周转速度，不断清理，解决存货沉淀现象；子公司应收帐款与年薪制挂钩，一般不允许挂帐；降低投资风险，放开生产经营性投资，高度控制非生产经营性投资；资产管理处：技术改造与厂房更新；业绩考核指标：存货周转率、资产负债率9、财务核算体系会计法会计基础工作规范企业会计准则企业会计制度行业相关会计制度……会计核算办法档案管理办法财务信息系统管理办法固定资产管理办法费用报销管理办法资金管理办法预算管理办法……应遵守的法律法规建立集团财务制度（会计内控制度制定集团会计政策固定资产折旧存货计价存货跌价准备坏账准备资产减值准备所得税核算……10、成本管理体系价值链分析目标成本管理成本动因分析产品周期成本成本对象复杂性盈亏平衡点分析基于作业的成本管理持续改进业绩评估战略性策略性经营性变动固定成本的变动性有效性外部低低高高内部高效性高短期长期低对决策的影响决策的频率对业绩的影响准确性专注性所需的成本借助对标推模开展成本费用管理预算反馈与分析成本分析

按成本性态分别分析固定和变动成本预算执行情况产品或服务数量的变化固定成本的主要组成、变动趋势、预算差异分析单位变动成本变动趋势、预算差异分析单位变动成本主要组成如单位材料成本、人工成本差异、趋势分析结合上述情况，对单位边际利润率进行差异分析分析影响成本的重要因素：生产经营组织的变化生产工艺、技术水平的变化产品结构的变化成本归集、分配方法的变化等费用分析

分析销售费用、管理费用和财务费用的预算执行情况销售费用的主要组成、变动趋势，预算差异分析销售费用的主要构成分析管理费用的主要组成、变动趋势、预算差异分析财务费用的主要组成、变动趋势、预算差异与合理性分析分析影响费用的重要因素：销售组织的变化销售渠道、方式的变化管理部门组织结构的变化费用控制方法的变化借款规模的变化筹资手段、方法的变化等止于至善：台塑集团的成本观人事管理营业管理生产管理财务管理工程管理资材管理用料(半成品)缴库量在制品盘点效率奖金退休金暂估劳健保费暂估薪资交运资料(销货收入)(应收帐款)(销货成本)外销费用暂估佣金用料展开自动扣原料库存领料收料外购成本暂估及计算工程领料工程付款(估验验收)一般费用(就源输入)制造费用营业费用管理费用能源耗用年奖暂估付款利息暂估转固定资产运费外包工资带料外币兑盈损帐项分摊代扣核心理念在台塑企业内，最常讲的一句话是：“多争取一块钱生意，也许要受外在环境的限制；但节省一块钱，可以靠自己努力，节省一块钱就等于净赚一块钱。”运作模式台塑企业各公司依其产业类别划分为若干事业部,使各个事业部都能够实际配合本身的组织编制、制造程序、产品结构等需要,统筹整体的产销作业,全盘规划经营目标,以符合产销一元化和责任经营的原则。五大特色：一元统一、一日核算、追本溯源、异常改善、专案改进11、内部交易核算体系就集团而言，现在以及未来在运营中可能会发生大量的内部交易行为：资产重组时的内部交易发生在公司调整产品结构、优化公司资产结构时的资产转让融资中的内部交易包括母子公司之间和子公司之间资金借贷往来和提供担保费用负担中的内部交易发生在公共受益的项目建设、研究开发、市场开拓、后勤服务、社会职能等所需费用的分担租赁关系中的内部交易发生在厂房、设备、土地使用、商标及特许权的租赁产品购销中的内部交易这是各类交易中占首位的方式。尤其是集团产业链中各成员的产品形成上下游关系的，从原材料采购、委托加工、产品销售及提供后勤服务等都有内部交易BCDA存在的内部交易形式EF技术研发中的内部交易这将成为未来内部交易的重要形式，包括新产品、新技术的研发投入，成果的转移、孵化和产业应用神华集团与中国神华关联交易事项《产品和服务互供协议》《煤炭互供协议》（1）神华集团和中国神华将免费向对方提供信息系统硬件设施使用方面服务；（2）神华集团向中国神华提供产品和服务包括：炸药、信管、油料产品及其他相关或类似生产物料及服务，保安、物流及支援服务、投标服务及其他相关或类似辅助生产服务，社会保障及退休金管理服务、员工人事档案服务；中国神华向神华集团提供的产品和服务包括：供水、运煤车辆管理、铁路运输及其他相关或类似产品及服务；

（3）产品和服务定价原则：凡有政府定价的，执行政府定价；没有政府定价，但有政府指导价的，执行政府指导价；没有政府定价和政府指导价的，执行市场价（含招标价）；前三者都没有的或无法在实际交易中适用以上交易原则的，执行协议价（即“成本+5%利润”）。

《煤炭互供协议》项下的煤炭互供执行市场价，即于同一地区或其附近地区，在正常商业交易情况下，按一般商业条款供应同等级煤炭的独立第三方当时收取的价格，或双方各自在当时当地在正常商业交易情况下，按一般商业条款向独立第三方供应同等级煤炭的价格。除非第三方提供的销售条件优于对方提供的销售条件，双方应优先购买对方的煤炭产品。四、苦日子背景下的集团财务管控体系设计和运作1、财务体系如何参与运营财务战略资金全面预算财务组织及委派财务制度及政策会计核算财务报告系统风险内控系统财务信息化系统成本税务投资筹资资产内审绩效评价总部子公司关联交易2、财务条线部门价值提升之道立法者吸纳企业内外先进经验，建章建制，通过制度流程规范提升业务运作裁判员检查督导子公司制度规范及计划任务完成情况，予以奖惩和整改提升专家顾问提供内部专业咨询服务，协助子公司解决重点难点问题人才繁衍基地建立母子公司双向人才流通机制，多路径职业生涯发展通道项目孵化器担负项目公司组建前的筹备运作，待人员陆续到位后逐步移交相应职能信息枢纽承担共性研究任务，完善信息交流机制，搭建内外部信息知识共享平台变革推手运用标杆学习，推广应用同业先进做法，强化内部推模对标外交代表建立维护高层次公共关系，协助协调政府机构和业内协会工作3、经营常态“紧日子”的财务运作经济业务发生阶段关联交易：关联购销、托管经营、承包经营、租赁经营、资金占用费资产重组：资产置换、资产剥离、收购兼并、股权转让、债务重组地方政府援助：税收返还、财政补贴、利息优惠会计确认阶段收入、费用的确认在建工程延期转账收益性支出资本化：待摊费用、在建工程、递延资产、待处理流动资产损失或待处理固定资产损失科目调整利用或有损失“储存利润”：退货、贷款损失、债务担保、诉讼赔款、保修费用会计计量阶段利用折旧政策：变更折旧方法、变更固定资产使用年限股权投资核算方式的变化存货计价方式的变化利用八项计提调整合并范围会计报告阶段表外融资：应收项目转让、带回购协议的销售、研究与开发协议、项目融资协议、寄售存货、长期租赁、金融衍生品4、巨亏困境的“苦日子”的财务运作5、战略绩效管理的热点话题：EVAEVA定义

EVA（经济增加值Economic

Value

Added）即经营产生的经济利润，是在扣除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值。“…

你一定要赚到超过资本成本的钱才算有利润。

Alfred

Marshall

早在

1896

年就说过这句话，我在

1954

年和

1973

年也这么说过，感谢上帝现在

EVA

(

经济增加值

)

使得这个理念得以系统化。

”

“我们通常所称的利润，即用于发放股利的金额，其实根本不是利润。只有当某业务项目获得了超出资金成本的利润，我们才能说盈利二字。交纳税款看似产生了真正的利润，但其实这无足轻重。企业的回报仍然少于资源消耗，这并不创造财富，而会损害财富。”管理大师德鲁克EVA与传统会计理论的本质差异TCL集团基于战略牵引设计EVA调整事项TCL集团EVA调整事项分为收益类调整事项和资本类调整事项两部分，EVA激励体系对集团战略的牵引集中体现在调整事项上。