工程项目的组织实施方案

工程项目的组织实施方案一、项目管理的基本原则局属施工项目都应按照本《施工项目管理手册》的规定组织项目管理。在工程开工前，局（公司）、或委托人要与项目部经理签订《项目管理目标责任书》；在工程施工过程中，局（公司）各业务部门要定期进行检查、指导、监督、管理；工程完工后，要进行审计兑现，确保工程的施工过程处于受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管和包而不管。二、项目管理的权限1、特大型、大型工程项目的管理一般情况下，特大型、大型工程项目的管理由局（公司）、或委托区域公司（分公司）管理，局（公司）主要负责监督和检查。特殊情况下，特大型、大型工程项目也可由局（公司）直接管理，即局（公司）以直接经营的方式进行项目管理。2、中型、小型工程项目的管理中型、小型工程项目以委托区域公司（分公司）为主，设项目部进行管理；也可由局（公司）以直接经营的方式进行管理。3、特小型工程项目的管理特小型工程项目以委托区域公司、（分公司）管理为主，也可由临近的大中型工程项目部兼管；或由区域公司（分公司）在进行成本测算后，一次性包给项目部组织施工，工程完工后考核兑现，但区域公司、（分公司）有关部门应按照本《施工项目管理手册》的要求，定期监控项目的成本质量、工期、安全生产、文明施工和CI形象。三、实施项目管理的基本程序必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。工程完工后的总结、兑现。在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、，制项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。正式签订项目管理目标书，明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。根据项目类型，确定项目的管理方式测定项目的承包系数拟定项目管理目标责任书四、项目管理实施的基本职责1、局（公司）、区域公司（分公司）的工程部门具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责《项目管理手册》的制定和修改，组织监督《项目管理手册》中各项规定的落实。2、项目管理主管领导的职责a参与工程项目经理部组建工作；b领导工程部门，有效地推进项目管理的各项工作；c对项目管理的日常工作进行协调、监督和控制；d负责处理工程项目管理中的重大问题。3、局（公司）工程部门的项目管理职责a组织审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”；b负责局（公司）属特大型、大型项目的项目管理监控；c负责局（公司）直营项目的监控，起草直营项目的《项目管理目标责任书》；d审查局（公司）特大型、大型工程项目的《项目管理目标责任书》，并存档；e组织有关部门定期检查项目的施工管理情况；f组织月度生产会议，协调和处理施工生产中出现的问题。4、区域公司（分公司）工程部门的项目管理职责区域公司（分公司）工程部门负责管辖范围内工程项目的管理，审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”，并上报上一级工程部门；对审定管辖范围内的小型、特小型工程项目的“项目经理部班子情况”，接受上级工程部门的领导，牵头组织有关部门定期进行现场检查和指导，并组织区域公司（分公司）的生产会议，协调、调度和处理施工生产情况。5、各参与部门在项目管理中的职责经营部门、财务部门、人力资源部门、质安部门、行政部门、党办、工会等部门是项目管理的参与部门，按照主管的工作范围，协助工程部门搞好项目管理工作。五、项目管理实施的条件1、必须签订《项目管理目标责任书》；2、必须进行承包基数的测算；3、必须每季度（月）对项目进行检查和监督；4、必须每月进行成本分析，编制成本计划；5、项目岗位人员必须交抵押金；6、不论项目大小，资金由局（公司）、或区域公司（分公司）统一管理和拔付；7、必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和计划安排；六、推行项目管理的基本保证措施1、在局（公司）组织的项目管理检查中，凡发现项目部不能严格执行本《项目管理