动态竞争条件下的竞争战略

动态竞争条件下的竞争战略进入九十年代以来，国际和国内公司管理者在竞争战略制订上面临着一种突出问题，那就是如何在动态竞争的条件下，通过有效地实施公司战略管理，确保公司长久、稳定和持续地获得高于平均水平的收益率。应用西方学者有关动态竞争的多个观点去分析我国公司所面临的竞争态势，我们能够从下列几个方面发现我国公司之间的竞争越来越明显的含有动态竞争的特性：随着我国生产力水平的提高和需求局限性的出现，以谋求好行业为重要特性的、以机会带动增加模式开始被回归主业、以争夺竞争位置为重要特性的实力带动增加模式所替代。位置的争夺（CompetitiveRivalry）开始频繁地发生在一种行业中的两、三个公司之间。例如，春兰、格力和美的在空调行业的争夺；海尔、科龙在冰箱行业的竞争；东方航空公司与南方航空公司在民航运输业中的竞争，以及可口可乐和百事可乐在中国市场上的对抗等等。经济国际化、市场全球化和技术的高速发展，使支持市场定位的竞争优势越来越难于获得和保持，由于竞争优势的可保持性(SustainableCompetitiveAdvantage)越来越低。那些原来含有明显优势和已经占有稳定竞争位置的公司发现自己的竞争优势变得越来越难于保持。而原来没有明显竞争优势和没有占据有利竞争位置的公司发现自己有可能通过模仿、学习和变化竞争规则而建立新的竞争优势。越来越多的公司意识到，要想长久、稳定和持续地获得高于市场平均水平的收益率不能够只依靠长久竞争优势的巩固和发挥，并且也要依靠不停地发明短期竞争优势。短期或者临时竞争优势（TemporaryCompetitiveAdvantage）的根本基础是公司的核心特长，但是也和动态竞争中的先动优势或者创新(TheFirstMoverAdvantage)亲密有关。为了在动态竞争条件下获得先动的优势，各个公司都开始把制订竞争战略的重点放在对竞争互动(CompetitiveInteraction)的研究上,涉及竞争对手的选择、攻打与反击的可能性、竞争互动的成果以及对整个行业发展的影响。通讯、信息技术的更新和交通事业的发展，竞争互动的速度和水平都在大大地提高。为了获得先动优势或者削弱先动的优势，竞争对手能够在很短的时间内采用很大范畴的攻打或者反击行为；竞争互动的内容能够在产品、质量、促销、价格和售后服务之间快速地转换；竞争对手之间有时互相模仿、学习，有时求助于创新和变化竞争规则。为了指导公司有效地进行动态竞争，许多国外的公司战略管理学者认真研究和分析动态竞争特点明显的行业，以及这些行业中重要竞争对手在动态竞争中的战略和行为，从而提出了一种含有重要意义的模型：“动态竞争：攻打与反击的可能性”（图1）竞争动机和竞争者分析动态战略的制订开始于竞争行为的动机分析。理解一种公司介入某种竞争互动的动机应当首先理解这个公司所处的行业或者市场是属于什么类型，例如是慢周期变化的行业，原则或中周期变化的行业，还是属于快周期变化的行业，并且还需要理解这个行业所处的发展阶段，例如是自由公司家/创立阶段，增加导向/增加阶段，还是增加市场控制力/成熟阶段。由于处在不同行业和处在不同发展阶段的公司有不同的攻打或者反击的动机。进入九十年代，我国电视机行业发展进入增加导向的阶段，不仅竞争者多，并且开始把价格作为重要的手段。到1995-96年，我国电视机行业的增加率已经开始下降，各个重要的竞争对手开始为最后瓜分市场分额和争夺竞争地位而竞争，这个时候长虹集团率先开始攻打，运用自己在规模、成本和品牌上的优势，大幅度减少产品价格。攻打的对象表面上是针对康佳、TCL等某些大公司，但是实际目的是将大部分中小公司手中的市场分额据为己有，从而使自己在市场开始出现饱和的时候，拉大与第二、第三名竞争对手的差距，获得在我国电视机市场的绝对领导地位。图1：动态竞争：攻打与反击的可能性竞争驱动因素认知动机竞争驱动因素认知动机攻打和反击的能力相对规模；速度；创新；质量；竞争互动的成果竞争市场的类型：慢周期中周期快周期竞争成果：可保持的优势；临时的优势行业进化的成果：自由公司家行为；增加导向行为；市场控制力行为竞争互动：攻打和反击攻打的可能性：先动的优势竞争互动：攻打和反击攻打的可能性：先动的优势反击的可能性：竞争类型；参加者的名誉对市场的依赖；资源的方便程度竞争者分析竞争者分析市场的共同性资源的相似性另首先，对竞争行为动机的分析应当转移到竞争对手的分析。理解竞争者发起攻打或者采用反击的认知和动机。所谓认知就是指攻打或者反击的公司与否理解行业的特点和当时行业竞争的格局、趋势，认知程度越大，它们就越有可能发起攻打或者对攻打做出反映。所谓动机就是指攻打或者反击的公司在市场和资源拥有方面含有多大的相似性或者共同性，共同性越大，它们就越有可能发起攻打或者对攻打做出反映。如果康佳、TCL等某些大公司对电视机行业的特点和行业竞争的格局的见解与长虹集团完全不同，或者它们像今天这样都有了两个以上的产品所构成的行业/产品组合，可能电视机行业就不会暴发哪样一场价格大战。二、对攻打和反击可能性预测正如长虹集团所预计的，康佳、TCL、创维等公司随即对长虹集团的攻打做出了跟进，甚至过激的反映，即在基本相似的程度上或者更大地程度上减少了自己产品的价格，并且所做反映的速度之快超出了长虹集团的预期。为什么长虹集团选择率先行动呢？先动者应当以什么办法去预测竞争对手的反映呢？为了回答第一种问题，我们首先应当理解先动优势。作为先动者，公司有可能获得下列两个方面的竞争优势：（1）先动者能够在其它对手没有进行有效反映或者跟进之前获得高于社会平均水平的收益率。取决于先动者所采用的具体行动是什么，竞争者需要长短不一的时间去研究与否需要进行反击，采用什么方式反击以及组织资源去实施反击。例如，在某个电视机厂决定和实施降价反击方略之前，它需要理解自己有多少产品还在经销商的手上，这在过去就是一项非常复杂的工作，有可能需要十几个人一种月的劳动才干完毕。长虹集团确实依靠先动而争取到了相称大的市场分额。（2）先动者有机会获得顾客的忠诚感，从而为后来的跟进者制造了感情方面的障碍。普通这种先动的优势在开发新产品或者新的服务方面体现的特别明显，例如太阳神、健力宝等公司都曾经以明显地先动优势，为后来者制造了许多障碍。固然，先动者优势的大小取决于两个因素：（1）跟进者跟进或者反击的速度，反击速度越快，就越能够削弱先动者的优势；（2）跟进者模仿、学习和创新的能力，模仿和学习的成本越低，那么先动者能够保持优势的时间就越短。长虹集团采用先动的方略就是由于它充足理解先动的优势，并且认为自己所凭借的规模、成本和品牌优势不是对手能够在短时间能够模仿和学习的。但是跟进者即使意识自己没有方法立刻克服在成本上的劣势，但是能够发挥自己在体制和组织上的有优势，以最快的速度跟进或者反击，力求先削弱长虹集团的攻势。然后，跟进者再运用自己所处地理位置和周边工业配套能力强的优势，模仿长虹“以价格带规模，以规模压成本”，争取与长虹集团共同分享中小电视机公司退出的市场分额。事实上，康佳、TCL、创维等公司基本上实现了自己的目的。在长虹集团在采用降价竞争的行动之前，已经预计到它的几个重要的竞争对手一定会跟着减少价格，而几个重要电视机行业的公司共同降价竞争，会有助于实现长虹集团提高行业集中度，从中小公司手上夺取市场分额的目的。那么长虹集团是根据什么考虑来做出上述预测的呢？长虹集团认为自己的降价行动是战略性的，而不是战术性的，并且故意识地让竞争对手们理解自己的战略意图。长虹集团对外宣称降价的因素首先是要优化我国电视机行业的构造。作为电视机行业的龙头公司，长虹集团有能力和责任这样做；另首先是为了迎接中国加入世界贸易组织，提高国际竞争力，长虹集团还需要进一步提高规模经济效益和市场占有率。普通地说，战略性的攻击行为比较战术性的攻击行为更有可能引发竞争对手的反击。长虹集团认为自己是行业的龙头公司，龙头公司的战略行为含有很大的影响力，特别是对行业内部的重要竞争对手。它认为康佳、TCL等公司不会看着长虹集团独享降价换市场的好处，更加不会拉大与长虹集团在市场分额上的差距。固然如果发动攻打的公司不是长虹，而是熊猫或者高路华等公司的话，那么康佳、TCL等公司不一定会进行跟进的。长虹集团还考虑到这几个竞争对手的大多数销售收入都是来源于国内市场，并且来自同一种产品——电视机的销售，因此它们对市场和产品的依赖非常大。对于长虹集团所发动的攻势，谁都没有“多点竞争”的优势（MultipointCompetition），即它们不可能回避攻势，又不可能用其它产品攻击长虹集团。如果像后来那样，长虹集团、康佳、TCL等集团都不同程度地进行了多样化发展，并且各自都形成了几个支柱产品，那么直接对抗就会被多点竞争所替代。即使长虹集团所采用的降价行动是战略性的，因此规定竞争者准备足够的资源才干进行反击。但是对降价攻打进行反击所规定的资源可能是最小的，而品牌和规模都比较大的康佳、TCL等公司完全含有了迎战的资源和实力。三、公司攻打和反击能力的评价从图1能够看出，参加竞争互动双方能力的高低会对竞争互动或者说动态竞争的成果产生非常大的影响。通过国外学者们的实证研究，下列这四种能力对行业内部的竞争互动或者动态竞争最含有影响：公司的规模。公司规模对于动态竞争含有两个重大，但是相反的作用。首先公司大，相对于自己的竞争对手来说它的市场影响力就大，例如波音公司相对于空中客车公司来说就有更大的影响力，而当时的长虹集团相对于康佳集团来说就有更大的市场影响力。但是另首先公司大，就意味着创新能力低和反映速度慢，因此我们后来看到电视机行业的广东“五狼”就是比四川的“一虎”含有更大的创新能力。美国西南航空公司总裁HerbertKelleher认为在动态竞争中，“如果像大公司同样思维和行动，我们就会变小；而如果像小公司那样思维和行动，我们就会变大”。攻打和反映的速度。在动态竞争中，攻打和反映的速度能够在很大程度上决定成败。在全球化的过程中，新产品开发和新市场进入的速度是可保持竞争优势和高于平均收益率的重要来源。面对长虹集团公司发动的价格战，国内竞争对手反映的越快，那么就越能够缩短长虹集团享有先动优势的时间，同时也能够更大程度地与长虹集团一起分享先动的优势。创新能力。创新能力对某些行业，涉及医药、计算机和信息技术行业是十分核心的。而对于大多数行业来说，研究开发的投入多少与公司的经济效益的高低含有十分明显和可靠的有关性。先动就意味着创新，而应变也同样需要创新，由于只有创新或者变化行业的传统，才有可能由被动变成主动。例如，长虹集团即使是第一次电视机大战的赢家，但是过了二、三年后来，长虹所依靠的还是规模、成本和品牌的优势，又进行第二次价格战。但是康佳、TCL和创维等公司不仅在那二、三年中扩大了自己的规模，更加重要的是提高了产品开发的能力和市场营销的能力。因此在第二次长虹集团降价竞争回合中，长虹集团没有能够再次成功，因素就是过于依仗自己传统的优势，没有创新。质量。在全球化和动态竞争的时代，产品质量仍然是全世界公司关心的重点。产品和服务的质量问题过去很重要，但是今天已经成为进入市场的通行证。没有质量，无论攻打还是反击，先动还是后动，都是难有作为的。四、动态竞争的成果分析（一）、动态竞争与市场类型在动态竞争条件下，公司实施战略的目的是获得高于平均水平收益率和建立可保持的竞争优势。不把建立可保持竞争优势作为战略目的的公司是不可能长久、稳定获得高于平均水平收益率的。因此我们在分析某一种动态竞争回合或者竞争互动成果的时候，首先应当是分析这个成果是为公司建立了可保持的竞争优势还是临时的竞争优势，判断的原则重要是模仿、学习竞争优势或者使竞争优势过时的容易程度或成本。例如，长虹集团在特殊历史条件和第一次价格大战中所建立起来的规模、成本和品牌优势含有很高的模仿、学习的成本，因此含有一定的可保持性。但是电视机行业在需求和技术上正面临着新的变化和发展机遇，通过创新或者变化行业竞争的规则而使这种竞争优势过时是比较容易的。从这个角度来说，长虹集团所建立和巩固的规模、成本优势又是难于长久保持的。在动态竞争中能否建立可保持的竞争优势重要与竞争所发生的行业和市场有关系。国外的学者对竞争行业和市场进行了分类研究，认为攻打或者反击双方通过动态竞争有可能在慢周期和原则周期市场建立可保持的竞争优势（图2），而在快周期市场则普通只能建立临时的竞争优势（图3）。在慢周期市场上，公司有可能通过（1）特殊的产品性能、（2）特殊的产品设计、（3）特殊的地区因素、（4）专利保护等长久获得相对垄断的地位。例如，IBM、微软等分别在大型机和办公软件市场上保持了数年相对垄断的地位。在原则周期市场上，公司有可能通过（1）有效的战略、（2）有效的组织设计、（3）有效的协调和控制等实现对市场的长久控制。例如P&G、可口可乐等公司所处的行业和市场是典型的规模和渠道导向的行业，含有典型的原则周期市场的特点。在快周期市场，先动公司所发明的竞争优势很难长久保持，例如在手机、电脑芯片等领域的公司就是如此。理解一种行业/市场与否属于快周期类型，重要是看这个行业/市场产品价格的变化趋势。例如手机出现的时候，一部手机的价格是3500美元，而五年后来一部手机的价格就减少为100美元，现在手机普通是免费的。可见快周期市场重要是概念导向的，处在这个行业/市场中的公司必须通过发明一系列临时优势而获得可保持竞争优势。图3：可保持竞争优势的逐步消失发挥优势碰到反击发挥优势碰到反击可保持优势的收益可保持优势的收益建立优势建立优势05100510时间图4：通过临时优势的建立获得可保持优势发挥优势建立优势发挥优势建立优势05100510时间我国电视机行业是一种兼有原则周期和快周期市场特点的行业，首先它需要规模，并且最佳有渠道优势作为支撑，另首先它有需求概念的创新。在第一次降价竞争获得成功之后，长虹集团觉得自己在规模、成本方面获得了可保持的竞争优势，不停重复使用这种优势。没有及时在渠道建设方面和产品创新方面进行投入，反而实施了多样化发展的战略。而康佳、TCL等公司没有选择模仿、学习的方略，而是在克服规模、成本劣势和多点攻打劣势的同时，重要采用了控制渠道和产品创新的方略。在长虹集团第二次发动降价攻打的时候，康佳、TCL成功地用产品差别优势战胜了长虹集团的产品成本优势。1998-99年期间，康佳、TCL等公司在我国电视机行业第二次价格大战中获得了非常大的成功，重要是它们在动态竞争中所采用的战略环节，抓住了这个竞争回合中出现的机遇。（1）变化游戏规则。在长虹集团准备以规模、成本和价格优势开发农村市场的时候，康佳、TCL等公司发现了城乡市场更新换代的需求，并且以自己在产品创新、渠道和服务方面的优势去服务这个市场，变化了当时行业竞争的核心因素。（2）发明了临时的优势。正是由于它们能够比长虹集团更加对的地分析市场，能够更快地开发出新的产品和把新产品送到顾客手中，因此比较其它对手获得了先动的优势和先动的收益。（3）带动了行业的变化。由于它们这两个公司的出名度、实力很大，它们把整个电视机行业的竞争从以价格为中心转变为以产品创新为中心。即使是长虹集团这样的龙头公司也不得不以跟进战略做出回应。（4）建立了能够扩展的平台。这两个公司在第二次价格大战获得胜利后来，持续采用了涉及有关多样化、开拓国际市场、进入信息技术产业等一系列战略行动，建立了一种其它竞争对手没有建立和能够进一步发明新优势的平台。在快周期行业/市场，持续先动和获得临时优势是可保持竞争优势的唯一来源。（二）动态竞争与行业进化到现在为至，我们重要研究了动态竞争在短期内互动的模式，但是我们必须把每一种回合竞争互动的成果放在整个行业进化这样一种长久背景下进行分析。为了评价和分析动态竞争成果，我们能够把行业进化划分成为三个阶段（图5）：图5：以行动为导向的行业生命周期核心任务核心任务核心任务核心任务核心任务发现和抓住具体扩大多个生产扩大市场位置市场，同时承受要素不拟定的竞争环境成熟/市场力行动增加/增加为导向行动创业/自由公司家行动公司的资源和市场方面的优点公司的资源和市场方面的优点创立阶段增加阶段成熟阶段创立阶段增加阶段成熟阶段创立阶段。一种刚刚创立的公司普通是发现了一种独特的市场或者开辟了一种崭新的行业。这种公司最但愿建立的是产品质量、技术方面的名誉和良好的上下游的关系，从而获得战略竞争力。在这个时期，行业内部的各个公司采用的战略有很大的不同，各个公司都但愿在自己独特的市场领域建立顾客的忠诚感，因此避免了战略上的直接对抗。速度、资源是很重要的，因此在竞争对手之间建立战略联盟是有可能的。公司在这个时期的成功很大程度上依靠公司高层管理者的洞察力和开拓精神，依靠能够在复杂和不拟