SWOT分析的基本原理及其局限

SWOT分析的基本原理及其局限

SWOT分析最早由Learned等人于1965年提出，在战略管理领域中被广泛运用。对公司内部分析而言，从最初简朴的检核表，到特异能耐、价值链及核心能力等概念的提出能够都看作是对优势的发展，对公司的外部分析，除了PEST分析，Porter的竞争战略理论对公司外部环境的分析，以产业为对象进一步细化，这些无疑都对战略管理理论和实践的发展产生了重要影响。

一、SWOT的基本原理

SWOT是一种分析办法，普通被用来分析公司本身的竞争优势，竞争劣势，机会和威胁，是协助战略管理者制订以下四类战略的重要匹配工具：SO战略、WO战略、ST战略、WT战略，这也是一种广泛使用的战略分析的制订办法。在用该办法制订战略时，不仅要对公司内部的优劣势和外部环境的机会、威胁进行综合分析，并且还需要将这些因素与竞争对手加以比较，只有这样，才干制订出有价值的公司战略方案。

优势——机会战略是一种发挥公司内部优势而运用公司外部机会的战略。全部的公司都但愿获得这样的状况：既能够运用自己的内部优势去抓住和运用外部事件变化中所提供的机会。公司普通首先采用WO、ST或WT战略而达成能够采用SO战略的状况。当公司存在重大弱点时，它将努力克服这一弱点而将其变为优势。当公司面临巨大威胁时，它将努力回避这些威胁方便集中精力运用机会。

弱点——机会战略的目的是通过运用外部机会来弥补内部弱点。合用于这一战略的基本状况是：存在某些外部机会，但公司有某些内部的弱点妨碍着它运用这些外部机会。例如：市场对能够控制汽车引擎注油时间和注油量的电子装置存在着巨大的需求，但某些汽车零件制造商可能缺少生产这一装置的技术。

优势——威胁战略是运用本公司的优势回避或减轻外部威胁的影响。这并不意味着一种很有优势的公司在迈进中总要碰到威胁。一种采用ST战略的案例是，美国得州仪器公司靠一种杰出的法律顾问部门挽回了由于9家日本及韩国公司分割我司半导体芯体专利权而造成的近7亿美元的损失。在诸多产业中，竞争公司模仿我司计划、创新及专利产品构成对公司的一种巨大威胁。

弱点一威胁战略是一种旨在减少内部弱点、同时回避外部环境威胁的防御性技术。一种面对大量外部威胁和含有众多内部弱点的公司确实处在不安全和不拟定的境地。事实上，这样的公司正面临着被并购、收缩、宣布破产或结业清算，因而不得不为自己的生存而奋斗。

二、SWOT局限

静态割裂的假定

战略决策需要信息，SWOT分析对战略决策需要的信息做了两个分辨：内外分辨，即有关公司本身的信息和有关公司所处环境的信息；利害分辨，即对公司有利的公司内部优势、外部机会和对公司有害的内部劣势、外部威胁。

即使这种分类大大明晰和简化了公司制订战略时需要掌握的信息，然而这也是招致了SWOT的缺点——内外分辨和利害分辨的假定。

在SWOT分析中普通认为，机会和威胁只存在于外部环境中，优势与劣势只存在于内部境中，然而事实上优势和劣势可能出现在公司外部，机会和威胁也可能出现在公司内部。世界着名巴林银行的倒闭完全属于内部管理人员造成，而与外部竞争环境无关。

事实上，公司的发展机会往往存在于公司内部，公司内部剩余的生产资源是公司得以成长的重要机会。更为重要的是由于诸多时候公司内外难以分割，公司的能力往往嵌套在互相依赖的网络中，这个网络中的互相依赖既存在于公司内部，也体现在公司与环境之间。公司的外部变化造成公司优势的变化，例如格兰仕能够通过对产能的充足运用而实现价格优势，另外诸多公司就由于产能过剩而陷入危机，这从另一种方面也表明公司内外联系的紧密性。

即使是分析环境，也要受公司内部因素的影响。组织资产的价值只有在一定的环境中才干彰显其价值，内外分析整合才能够呈现更完整的战略图景。并且环境分析的办法和信息是公开的，任何公司都能够得到。如果因此而得到超额收益，那也仅仅是运气而已。

威胁和机会能够针对同一事件，公司如果把握或解决得好，就有机会独占鳌头，反之则有可能一蹶不振，甚至演化成为危机。例如中国加入世贸，诸多中国公司抓住机遇，快速成长起来，相反，有很大一批公司却由于不适应新竞争环境下的变化而没落。

缺少客观的测量原则

对优势和劣势的判断其实是一种复杂的测量问题。然而，SWOT分析对优势和劣势、机会和威胁都缺少明晰的测量原则。

首先讲，即使明确了优势和劣势，但是终究哪首先的因素起决定的作用？他们在构成竞争力的要素中占据的权重又如何判断，这都是一种无法判断的问题。例如在产品驱动的阶段，产品力无疑在竞争力组合中占据重要构成；当竞争进入渠道驱动阶段，产品力在竞争组合中又要如何定义这就好比打仗，有枪炮还要有弹药，更要有会懂得使用的人，这三方面必须保持适宜的比例，但是在SWOT分析中无法明确量化这种构成要素之间的比例关系。

另外，从测量的角度看，对公司内外条件的测量往往体现为一种持续的过程，优势和劣势的相对性和程度性规定采用适宜的测量原则，这比泾渭分明的优劣分辨对公司实际有着更加客观的把握。例如，优势是与公司本身历史、计划、竞争对手比较有优势，还是与顾客需求的状况比较有优势在选择这种战略分析工具时我们如何选择适宜的参考物，参考物的不拟定也会造成成果的大相径庭。

三、结论

优势和劣势总是相对于要做的事而言的，不涉及具体需要解决的问题，优势和劣势往往难以定义，机会与威胁也总是相对于优势与劣势而言的，而公司如果厘清了战略目的，优势与劣势和威胁与机会似乎又趋于明朗化。Lenz提出战略能力的概念，描述了战略能力的三个维度，即发明价值的知识和技术基础、普通管理技术、生成及获得资源的能力。用可能妨碍实现战略目的的壁垒作为评价战略能力的原则，从而使战略能力的分析框架很大程度上规避了SWOT的内外和利害分辨假定，如果阻挠战略执行的壁垒在将来含有重大意义，那么公司因此而形成的战略就含有动态含义。固然，公司制订战略规划还要考虑战略规划