财务预算的调整与控制管理

第5章预算的调整与控制2023/11/131第5章预算的控制与调整5.1概述5.2预算控制模式的选择5.3预算反馈控制5.4重点预算执行控制5.6预算调整5.5预算过程业绩预警2023/11/132第1节概述一、预算控制的概念所谓控制是指依照已经制定好的行动计划或标准，对业绩进行监督和评价，其根本意图在于在不利形势造成巨大损失之前迅速采取补救行动。

——吉姆斯.D.威廉森等著，阎达五等译.《主计长手册》广义的预算控制：将整个预算系统作为一个控制系统，通过预算编制、预算执行监控、预算评价和奖惩形成一个包括事前、事中和事后全过程的控制系统。狭义的预算控制：简单地说就是将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准，定期将实际业绩与预算进行对比，分析差异结果并采取改进措施，也就是说主要指预算执行过程中的事中监控行为。

2023/11/133一、预算控制的概念预算控制的基本程序①确定计划（战略的或战术的）采取改进措施⑤②前向传递（交流并确定计划和预算目标）③事中控制（依照计划监督、检查、提交业绩报告等）④反馈（分析实际业绩与预算的差异及其原因）2023/11/134二、预算控制模式（一）预算的紧控制（tightbudgetarycontrol）预算的紧控制是严格依据预算的实现程度来考评责任人的业绩。预算紧控制应有以下特点：高层管理者重视、强调预算目标的实现；在预算期内一般不轻易对预算进行修正；关注预算各具体项目的细节；不允许对预算目标的偏离；高层管理者非常注重与预算相关事项的交流;例：邯钢的全面预算系统2023/11/135二、预算控制模式（二）松控制（loosebudgetarycontrol）预算的松控制对责任人的考评标准比较灵活，预算并不看作是对责任人的约束，主要用作沟通和计划工具。你对预算控制模式的看法？2023/11/136第2节预算控制模式的选择一、公司战略对预算控制模式的影响Nilsson和Olve把公司管理控制模式分为三种类型：业绩管理控制：指以传统财务指标为导向的控制，典型的方式就是预算紧控制；价值管理控制：以改进了的致力于价值创造的财务指标为导向的控制，典型指标是EVA或CFROI等；战略管理控制：通过以财务和非财务指标的综合指标为导向的控制，典型方式是平衡计分卡或业绩塔（PerformancePyramid）。他们认为公司战略和组织层级影响着对这三种控制模式的选择。2023/11/137一、公司战略对预算控制模式的影响公司战略与管理控制模式业绩管理控制价值管理控制战略管理控制公司经营单位作业单位公司战略经营管理（高协同效应）组合管理（低协同效应）2023/11/138二、经营战略或竞争战略对预算模式的影响成本领先战略差异化战略集中一点战略预算紧控制预算松控制两者权衡2023/11/139三、不同产品生命周期的预算控制产品市场衰退期产品市场成熟期产品市场成长期产品市场启动期控制模式？2023/11/1310第3节预算反馈控制一、预算信息反馈体系二、预算差异分析三、预算业绩预警2023/11/1311一、业绩反馈报告（一）预算反馈报告的基本要求

内容的系统性资料的相关性报告的及时性形式的灵活性（二）预算反馈报告的内容和格式特别报告：指非定期编报的、针对预算责任单位在预算执行过程中的特别事项所作的反馈报告。基本报告：基本报告是按照报告频度安排，定期编报的、以预算责任单位的正常经营状况和结果为对象的预算反馈报告。2023/11/1312项目本季预算本月实际本季累计额本月发生占季度预算百分比本季累计额占季度预算差异分析可控成本变动成本直接材料直接人工变动制造费用其他变动成本固定成本固定制造费用其他固定成本不可控成本成本合计表5-1成本预算执行反馈月报部门年月金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告2023/11/1313项目本季（年）预算本季（年）实际差异额差异率预算完成率差异分析可控成本变动成本直接材料直接人工变动制造费用其他变动成本固定成本固定制造费用其他固定成本不可控成本成本合计表5-2成本预算执行反馈季（年）报部门年（季）金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告2023/11/1314费用项目本季预算本月实际额本季累计额本月发生占季度预算百分比本季累计额占季度预算差异分析工资福利费办公费水电费差旅费业务招待费修理费其他合计表5-3费用预算执行反馈月报部门年月金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告2023/11/1315费用项目本季（年）预算本季（年）实际差异额差异率预算完成率差异分析工资福利费办公费水电费差旅费业务招待费修理费其他合计表5-4费用预算执行反馈季（年）报部门年（季）金额单位：1.成本（费用）中心的预算反馈报告2023/11/1316

2.利润中心的预算反馈报告表5-5利润中心预算执行反馈月报部门年月金额单位：项目本季预算本月实际额本季累计额本月发生占季度预算百分比本季累计额占季度预算备注销售净额变动成本：变动生产成本变动销售费用变动成本合计贡献毛益固定成本：可控固定成本不可控固定成本固定成本合计营业利润2023/11/1317

2.利润中心的预算反馈报告表5-6利润中心预算执行反馈季（年）报部门年（季）金额单位：项目本季（年）预算本季（年）实际差异额差异率预算完成率差异分析销售净额变动成本：变动生产成本变动销售费用变动成本合计贡献毛益固定成本：可控固定成本不可控固定成本固定成本合计营业利润2023/11/1318

3.投资中心的预算反馈报告表5-7投资中心预算执行反馈月报部门年月金额单位：项目本季预算本月实际额本季累计额本月发生占季度预算百分比本季累计额占季度预算备注销售净额变动成本变动生产成本变动销售费用贡献毛益固定成本可控固定成本不可控固定成本营业利润资产平均占用额资产周转率销售净利率投资报酬率2023/11/13193.投资中心的预算反馈报告表5-8投资中心预算执行反馈季（年）报部门年（季）金额单位：项目本季（年）预算本季（年）实际差异额差异率预算完成率差异分析销售净额变动成本变动生产成本变动销售费用贡献毛益固定成本可控固定成本不可控固定成本营业利润资产平均占用额资产周转率销售净利率投资报酬率2023/11/1320（三）预算反馈方式和频度安排预算反馈方式书面报告制度例会制度周会月会季会年会预算反馈频度安排原则及时性灵活性成本效益关注重点2023/11/1321（三）预算反馈报告的时间安排例：预算反馈报告频度表项目日报周报月报季报年报销量或销售收入反馈表√

√

√

√

产量或生产成本反馈表√

√

√

√

采购量或采购成本反馈表√

√

√

√

贡献毛益反馈表√

√

√

现金收支预算反馈表√

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管理费用明细表√

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√

利润表√

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现金流量表

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√

2023/11/1322二、责任界定：差异计算与分析分析（一）预算差异的概念、分类根据对生产经营的影响可分为有利差异和不利差异根据可控性不同可分为内部差异与外部差异按照产生的原因不同可分为价格差异和数量差异材料成本差异＝价格差异＋数量差异实际价格×实际用量－预算价格×实际用量－预算价格×预算用量2023/11/1323（二）预算差异分析的方法定性分析法通过实地观察座谈调查因素评分等定量分析法比较分析法比率分析法因素分析法差额分析法

指标分解法

连环替代法

2023/11/1324（二）预算差异分析的方法连环替代法

——这种方法是用来计算几个相互联系的因素对预算差异影响程度的一种分析方法。在计算中，先以预算数作为计算基础，然后按照公式中所列因素的同一顺序，依次以实际值替代预算值，测定各因素对相关预算指标的影响。连环替代法的计算程序

①

根据影响某项经济指标完成情况的因素，按其依存关系将经济指标的预算数和实际数分解为若干影响因素。②以预算指标为计算的基础，用每项因素的实际数逐步顺序地替换其预算数；每次替换后实际数就被保留下来，有几个因素就替换几次；每次替换后计算出由于该因素变动所得新的结果。2023/11/1325（二）预算差异分析的方法连环替代法的计算程序

③

将每次替换后新算的结果，与这一因素被替换前的结果进行比较，两者的差额，就是这一因素变化对经济指标差异的影响值。④

将各个因素的影响值相加，其代数和应同该经济指标的实际数与预算数之间的总差异数相符。【例】某公司2004年的预算销售数量和实际销售数量分别为3000件和3200件，预算单位售价和实际单位售价分别为50元／件和45元／件，使用连环替代法分别计算销售数量和售价对销售收入的影响。2023/11/1326（二）预算差异分析的方法连环替代法举例-16000100003200×45=1440003200×50=1600003000×50=150000-6000预算销量×预算价格①实际销量×预算价格②实际销量×实际价格③②－①销量差异③－②售价差异销售收入差异2023/11/1327（三）预算差异计算与分析举例各种差异及它们之间的关系利润中心利润差异成本费用差异直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异销售及管理费用差异价格差异数量差异工资率差异数量差异分配率差异工时差异销售收入差异价格差异数量差异2023/11/13281.销售预算差异计算与分析（1）销售预算差异的确定例：A企业2005年销售收入预算完成情况如下表。A企业2005年销量预算完成情况表单位：万元产品名称销售量（个）销售价格预算销售收入①×③实际销售收入销售量预算完成率（%）预算①实际②预算③实际④按预算价格计算②×③按实际价格计算②×④B1802002020360040004000111.11C1001501615160024002250150D961205050480060006000125合计1000012400122501242023/11/13291.销售预算差异计算与分析（2）销售预算差异分析销售收入销售价格销售量×期末存货期初存货产量＋－2023/11/13301.销售预算差异计算与分析①销售预算总差异分析预算销量×预算价格①实际销量×预算价格②实际销量×实际价格③②－①销量差异③－②售价差异销售收入差异10000122502400-150124002023/11/13311.销售预算差异计算与分析②销售收入预算分项目差异分析A企业2005年产品销售收入预算差异分析总结表单位：万元产品销售价格差异销售数量差异总差异BCD0-1500+400+800+1200+400+650+1200合计-150+2400+22502023/11/13321.销售预算差异计算与分析（3）应对措施的提出对产品销售结构的应对措施对企业销售方式的应对措施对企业生产经营状况的应对措施【例】分析A企业的产品销售结构对预算差异的影响并提出合理意见（数据承前诸例）。A企业2005年产品销售预算完成结构表单位：万元2023/11/13331.销售预算差异计算与分析【例】分析A企业的产品销售方式对销售预算差异的影响并提出应对措施。A企业不同销售方式的预算差异影响单位：万元【例】根据相关资料分析企业生产经营状况对销售预算差异的影响并提出相应措施。2023/11/1334A企业2005年各产品产销量情况表单位：万元B产品项目预算实际差异期初存货产量期末存货销量

60032002003600

50036001004000-100+400-100+400C产品项目预算实际差异期初存货产量期末存货销量

017601601600

15022501502250+150+490-10+650D产品项目预算实际差异期初存货产量期末存货销量

0480004800

0675075060000+1950+750+12002023/11/13352.成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定

A企业产品成本数据产品名称直接材料直接人工制造费用预算实际预算实际预算实际单位用量（kg）单价（元/kg）单位用量（kg）单价（元/kg）工时（h）工资率工时（h）工资率分配率分配率B40020050014030020040015010075C30012050010025020020020096150D8002501000300500300500200100402023/11/13362.成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定

A企业2005年产品单位成本详细数据表单位：万元产品名称单位直接材料单位直接人工单位制造费用单位生产成本预算实际预算实际预算实际预算实际B8766331716C3.65542.431112D20301510524042

A企业2005年各产品产量情况表单位：个

产品名称预算产量实际产量BCD160110961801501352023/11/13372.成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定

A企业2005年产品总成本表单位：万元

产品名称直接材料直接人工制造费用总生产成本预算实际预算实际预算实际预算实际BCD1280396192012607504050960550144010806001350480264480540450270272012103840288018005670合计3596606029503030122412607770103502023/11/13382.成本预算差异计算与分析（1）成本预算差异确定

A企业2005年产品成本差异汇总表单位：万元产品名称直接材料成本差异直接人工成本差异制造费用差异成本总差异BCD-20+354+2130+120+50-90+60+186-210+160+590+1830合计+2464+80+36+25802023/11/13392.成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析直接材料成本差异分析直接材料成本差异的计算原理（以B产品为例）实际产量×实际单位耗用×预算价格②实际产量×实际单位耗用×实际价格①实际产量×预算单位耗用×预算价格③预算产量×预算单位耗用×预算价格④实际成本预算成本①－②价格差异②－③用量差异③－④产量差异总差异160×400×200=12800000180×400×200=144000001600000180×500×200=180000003600000180×500×140=12600000-54000002023/11/13402.成本预算差异计算与分析直接材料成本差异计算举例

A企业2005年产品直接材料成本差异单位：万元

产品名称直接材料价格差异直接材料用量差异直接材料产量差异直接材料成本差异BCD-540-150+675+360+360+675+160+144+780-20+354+2130合计-15+1395+1084+24642023/11/13412.成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析直接人工成本差异分析直接人工成本差异的计算原理（以B产品为例）实际产量×实际单位工时×预算工资率②实际产量×实际单位工时×实际工资率①实际产量×预算单位工时×预算工资率③预算产量×预算单位工时×预算工资率④实际成本预算成本①－②工资率差异②－③工时差异③－④产量差异总差异160×300×200=96000001200000180×300×200=108000003600000180×400×200400×150=10800000-36000002023/11/13422.成本预算差异计算与分析直接人工成本差异计算举例

A企业2005年产品直接人工成本差异单位：万元

产品名称直接人工工资率差异直接人工工时差异直接人工产量差异直接人工成本差异BCD-3600-675+360-1500+120+200+585+120+50-90合计-1035+210+905+802023/11/13432.成本预算差异计算与分析（2）成本差异分析制造费用差异分析制造费用差异的计算原理（以B产品为例）实际产量×实际单位工时×预算分配率②实际产量×实际单位工时×实际分配率①实际产量×预算单位工时×预算分配率③预算产量×预算单位工时×预算分配率④实际成本预算成本①－②分配率差异②－③工时差异③－④产量差异总差异160×300×100=4800000

600000180×300×100=54000001800000180×400×100=7200000180×400×75=540000011/13442.成本预算差异计算与分析制造费用差异计算举例

A企业2005年产品制造费用差异表单位：万元产品名称制造费用分配率差异制造费用工时差异制造费用产量差异制造费用差异BCD-180+162-405+180-720+60+96+195+60+186-210合计-423+108+351+362023/11/13452.成本预算差异计算与分析应对措施的提出直接材料成本差异的应对措施直接材料价格差异的应对措施直接材料用量差异的应对措施直接材料价格差异的应对措施直接人工工资率差异的应对措施

直接人工工时差异的应对措施

制造费用差异的应对措施制造费用分配率差异的应对措施制造费用工时差异的应对措施三个成本项目产量差异的应对措施2023/11/13463.利润预算差异计算与分析利润预算差异计算与分析脉络图

净利润主营业务利润营业外收入投资收益营业外支出其他业务利润营业利润所得税利润总额营业费用管理费用财务费用主营业务收入主营业务成本主营业务税金及附加－+－++－－－－－2023/11/13473.利润预算差异计算与分析A企业2005年的利润预算差异分析用图（单位：万元）净利润差异主营业务利润差异营业外收入差异投资收益差异营业外支出差异其他业务利润差异营业利润差异所得税差异利润总额差异营业费用差异管理费用差异财务费用差异主营业务收入差异主营业务成本差异主营业务税金及附加差异－10515045+－+1800-10+20+－－－2100+50+20-40+2250+20400－－2023/11/1348三、预算业绩预警预算（目标）体系财务预警绩效考评KPI／BSC薪酬制度CSF的预算控制线·波动区域·预防·校正·关键战略性价值驱动因素战略差异计算与分析以CSF及其波动为基础·长期与短期兼顾预算控制系统内容结构图2023/11/1349三、预算业绩预警（一）业绩预警指标的设置KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则：

S（Specific）

M（Measurable）

A（Attainable）

R（Realistic）T（Tinetout）在进行预算过程的KPI考核时必须注意的几点：指标个性化

KPI体系动态性

体现“K”的特性

2023/11/1350三、预算业绩预警例：某公司简化的KPI指标体系指标类别指标构成比较参数

标杆类利润与预算相比销售收入与预算相比资产周转率与预算相比成本费用与预算相比投资报酬率与行业相比持续改进类现金充足率与历史最好业绩相比资产优化率与期初动态相比2023/11/1351三、预算业绩预警（三）警报级别设置警报级别（1）安全级（绿灯）（2）关注级（黄灯）（3）危险级（橙灯）（4）严重危机级（红灯）

警报级别的确定以预警指标个数确定警报级别以偏离度确定警报级别2023/11/1352三、预算业绩预警以预警指标个数确定警报级别如，某股份公司在对所选取的7个关键业绩指标预警时，按照指标个数的方式来确定风险程度：1/4以下的指标出现异常，则视为安全级（绿色）1/3以下的指标出现异常，则视为关注级（黄色）1/2以下的指标出现异常，则视为危险级（橙色）3/4以上出现异常，则视为严重危机级（红色）以偏离度确定警报级别2023/11/1353三、预算业绩预警偏离度设置（相对指标）预算线黄色警戒线红色警戒线黄色警戒线红色警戒线2023/11/1354三、预算业绩预警O123456789101112月预算线黄色警戒线销售利润率安全区严重危机区关注区危险区红色警戒线偏离度设置（相对指标）2023/11/1355三、预算业绩预警偏离度设置（绝对指标）严重危机区600400200万元O123456789101112月预算线黄色警戒线累计管理费用安全区关注区危险区红色警戒线图5-1管理费用预警示意图2023/11/1356三、预算业绩预警偏离度设置（绝对指标）预算线黄色警戒线累计收入安全区严重危机区关注区危险区红色警戒线图5-2营业收入预警示意图2023/11/1357三、预算业绩预警（四）预算业绩预警的作用预防校正

案例：某上市公司的预警标准制度：曲线管理制度预算线预警线调整线预警线调整线+10%+5%2023/11/1358三、预算业绩预警案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线按月做出评价：偶然落到预警控制线之外，应向公司做出说明；连续2次落到预警控制线之外，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续3次落到预警控制线之外，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求。2023/11/1359三、预算业绩预警案例：在曲线控制中，对分、子公司、事业部目标指标曲线严重偏离目标落到调整控制线之外的处理：偶然落到调整控制线之外，应向公司做出专题报告，公司将发出警告（或亮黄灯）；连续2次落到调整控制线之外，又无正当理由，公司将发出严重警告（或亮红灯），并限期达到要求；连续3次落到调整控制线之外，公司将派出工作对帮助分、子公司、事业部进行整改。2023/11/1360第4节重点预算执行控制一、重点业务环节控制（一）销售收入与应收账款预算控制要点1.强化销售部门的信用管理职能。2.严格销售合同管理、销售价格、交货方式和日期、结算方式等均明确规定。3.按时报送销售、现金流入、应收账款报表，严格按销售合同条款履约，控制结算。4.赊销或折扣必须严格按规定条件加以限制，超过规定条件时，必须经过严格审批。5.

财务部件应该对应收账款占用、收回情况采用平均收款期法、帐龄分析等方法每月作出综合分析、及时采取恰当行动收回过期应收账款。2023/11/1361一、重点业务环节控制

账龄分析表法应收账款账龄分析表

客户A客户B应收款账龄（天）应收账款（元）所占百分比（%）应收账款（元）所占百分比（%）0～30

31～90

91～180

181～360

360~720

2年以上

总计

2023/11/1362一、重点业务环节控制（二）采购预算控制要点从采购凭证入控制采购资金紧盯物资消耗定额保持合理的库存量随时掌握采购物资清单，从而了解及制定物资消耗定额、采购价格并安排所需采购资金。严格采购程序决策透明。“隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化”，使采购走出暗箱操作。信息公开有效的监督和制约。在采购业务中，应实行“三审一检”，即审核采购计划、审核价格、审核票据、检查质量。2023/11/1363一、重点业务环节控制（三）成本过程控制尽可能合并同类作业，以明确各岗位职责。各岗位间必须是密切配合、协调关系，否则应该调整或取缔。各岗位作业量的确定是据其所能，而是根据其他环节对其所需．若岗位作业量“供需”经常处于不协调状态，则意味着资源配置不协调，应进行资源的再配置。各岗位预算执行情况必须及时反馈，突出以过程控制为重心，适时改善过程管理的管理理念。2023/11/1364一、重点业务环节控制（四）重点费用的控制制定费用管理细则，明确费用列支的范围、费用开支标准及审批程序等。财务部每月向各部门提供费用实际开支情况，各部门领导应定期了解费用节超状况，分析原因。年末对各部门的费用状况进行考核，考核结果与奖惩挂钩。2023/11/1365二、现金流量控制编制滚动性现金流量预算必须坚持收支两条线

设置企业内部结算中心内部结算中心是在企业内部经营责任制度的基础上，引入银行的结算、信贷、调控职能，对企业内部各责任中心实施行为控制、运营监督、资金服务、成果考核与信息反馈的企业内部组织机构。2023/11/1366二、现金流量控制内部结算中心的权利：向银行办理资金的借贷手续，满足内部资金需求，负责企业内部的贷款发放和到期收回以及利息结算；调剂企业内部资金的使用，并监督各内部单位的资金使用效果；在不干预各单位正常经营的前提下，参与经营会议，提供反馈信息，促使各单位做出正确的经营决策；

检查各单位支票领用及管理情况。2023/11/1367二、现金流量控制内部结算中心的责任：调解内部结算中心与外部银行、开户企业之间的资金使用方面的有关事宜和问题；负责银行存款平均占用定额的执行，确保节息计划的完成；对开户企业进行经常性的资金运用考核，有条件的还应对各单位作出信用评估，为领导部门经营决策提供依据。2023/11/1368二、现金流量控制3.实行资金监控卡制度资金监控卡，是一种对资金收付的原因、对象、数额、过程、授权等进行实时监控的卡片，可进一步区分为业务资金收款监控卡、业务资金付款监控卡、费用开支监控卡等。资金监控卡的具体形式可因企业而异，但它应包括几个基本构成要素：本期预算额度；累计已使用（完成）额度：本次收付款额；原因及对象；相应授权人的审批等。2023/11/1369二、现金流量控制费用预算执行监控卡本期预算额度累计已付款本次付款尚可使用额度部门经理签字主管副总签字总经理签字财务部经理：付款人：填表人：预算单位：开支项目：年月日单位：万元2023/11/1370二、现金流量控制4.严格资金管理的授权、审批制。预算内的资金拨付按照授权审批程序执行预算外的项目支出应当按预算管理制度规范支付程序无合同、无凭证、无手续的项目支出不予支付2023/11/1371二、现金流量控制【案例】仪证化纤股份有限公司经验仪征化纤股份有限公司是我国最大的现代化化纤和化纤原料生产基地，主要从事生产及销售聚醋切片和涤纶纤维业务。为了提高财务管理水平，根据公司的财务管理基础与实际情况，公司提出了“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，牢牢牵住成本这个牛鼻子，开源节流，生财聚财”的理财观念。坚持以资金集中为前提，以现金流量为中心，对资金流入流出实行全过程的监控，收到了较好效果。2023/11/1372二、现金流量控制1.成立内部结算中心，对资金实行全过程的监控。公司于1987年起建立内部银行，在此基础上演变成目前的内部结算中心，负责内部转账和资金收付等业务。内部结算中心的主要职能是统一对口专业银行，办理对外所有本外币结算业务。对公司的资金实行集中归口管理，统借统还，统一平衡调度，实行结算监督。2.

财务人员集中管理，对资金集中和全面监控起保证作用。公司