浅析中小企业的绩效管理

目录浅析中小企业的绩效管理目录摘要 I一、绩效管理理论概述 1（一）绩效管理的作用 1（二）绩效管理秉持的原则 1二、中小企业绩效管理现状 2三、中小企业绩效管理存在的主要问题 3（一）绩效管理偏离战略目标 3（二）绩效管理周期欠科学 3（三）绩效管理缺乏系统性 3（四）绩效制定过程未做到全员参与 4（五）管理理念未被普遍接纳 4（六）绩效考核结果的运用不全面 4四、完善中小企业绩效管理的对策 5（一）明确绩效管理战略目标 5（二）建立科学的绩效管理周期 5（三）完善绩效管理系统 5（四）注重绩效制定的全员参与性 6（五）确立以人为本的绩效管理理念 6（六）健全绩效综合运用机制 7参考文献 9致谢 10中文摘要pageI浅析中小企业的绩效管理摘要近年来随着经济建设迅速发展，中小企业迎来了新的发展机遇。在企业不断寻求融资、增加项目、实施多元化战略发展的同时，企业管理的优化也迫在眉睫。绩效管理作为企业管理的重要内容，实施绩效管理优化是企业取得人才优势、提升整体业绩、增强企业核心竞争力的最重要手段。目前，我国中小企业出现了一些管理漏洞、执行力不足、层次不明、职责不清、推诿扯皮、效率低下等困境。但是在长期运营的过程中也出现了绩效管理方面的诸多问题，有必要站在新形势下，及时的对自身绩效管理进行相关优化，使绩效管理能够调动企业员工的积极性，对于中小企业的长远发展有着非常重要的作用。本文主要以中小企业为例，充分利用绩效管理的理论对该企业绩效管理所存在的主要问题进行优化，以完善该企业的绩效管理促进该企业在绩效管理中形成竞争优势，从而促进企业较好较快的发展。关键词：中小企业绩效管理问题对策正文page10随着知识经济时代的到来，人力资源已成为经济发展的首要资源。人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理作为人力资源管理的重要手段，是企业获取竞争优势的关键所在，因为企业的一切管理工作，最终目的都是为了提高员工的绩效从而提高组织的绩效。所以，无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。一、绩效管理理论概述（一）绩效管理的作用1、绩效管理有利于促进企业的人力资源管理企业的人力资源管理主要包括对企业人员的管理以及企业人员的岗位分配，绩效管理为这两方面的工作提供了现实的依据。根据绩效管理的结果，企业可以进行相应的人事调动，选拔工作能力较强的员工。同时，将企业绩效管理与激励机制结合起来，合理的进行奖惩制度的实施，充分调动员工的积极性。根据绩效管理，企业可以获得员工的工作状态，为企业的下一步工作计划制定与调整提供相应的依据。2、绩效管理有利于提高企业生产和经营的效率在企业的员工中，有些员工会表现的很好，工作态度认真，工作能力强，同时也有一些员工在工作中表现的不是非常的好，工作积极性较差。如果对待所有的员工都是一样的待遇，那么工作积极的员工的积极性就会受到严重的打击。此时，绩效管理制度的实施就显得尤为重要。在一定的绩效管理制度下，工作积极性较高的员工会得到更多的奖励，同时工作积极性较差的员工则获得相对较少的奖励。这样一来，工作能力较强且积极性较高的员工的工作积极性就会进一步提升，工作效率也会相应的得到提高。在合理的考核制度下，原本工作积极性较差的员工的积极性和工作态度也能获得一定程度的提升。（二）绩效管理秉持的原则1、目标清晰明确。绩效管理本身就需要明确的目标性，如果绩效管理的目标并不明确，将会导致绩效管理过程当中企业上下并不能达成一致性，而且不同部门和个人往往从自身利益出发，并不服从绩效管理的相关规定，从而造成绩效管理瘫痪运行。2、绩效管理流程规范。规范的流程是企业进行绩效管理的重要保证，只有规范的绩效管理流程，才能够使绩效管理的结果对于整个员工来说更加的信服。绩效管理的流程需要相关部门能够根据本企业的实际情况正确的规定，在流程制定当中尤其避免绩效管理的主观化，并明确绩效管理的各个职责，只有充分落实规范的绩效管理流程，才能够将绩效管理全方位的推向整个企业。3、建立有效的绩效管理监督机制。绩效管理是否按照已设定的流程顺利进行，需要依赖有效的绩效管理监督机制。在企业内部成立专门监督各部门、员工个人绩效目标的监督机制，对按要求高质量实现绩效目标的部门和个人实施一定的奖励方案，对没有按时按质完成企业规定的绩效目标的个人和部门采取一定的惩罚措施。4、有效沟通原则。绩效管理能否有效地在企业中正常实施，这也在于绩效沟通。因此绩效管理的制定需要充分考量绩效沟通的原则。如果绩效管理离开了相互的沟通，就会造成绩效管理在整个企业形同虚设。二、中小企业绩效管理现状大部分中小企业针对目前的人力资源现状制定了《绩效管理办法》来明确企业在绩效管理方面的运行制度。绩效管理在中小企业已经获得了全面的推广，通过规范性的绩效管理流程，使上级对下级的评价具有了制度上的依据。中小企业的绩效管理主要有以下几个方面：1.确定绩效指标目前，大部分中小企业主要倡导以“业绩论英雄”的企业文化，因此在绩效管理过程当中充分的要求各级绩效管理的人员能够按照绩效管理指标表进行充分的打分。针对考核指标方面的设计，充分考虑了各个岗位的具体工作责任以及具体工作实际情况，并结合岗位的工作特点以确定表格的方式，将绩效管理的指标进行充分的确定。2.开展绩效辅导为了保证绩效管理能够在中小企业进行全方位的推行，让每个员工均熟悉绩效管理的具体办法以及绩效管理的具体细则。企业针对绩效管理办法的相关规定，对全体员工开展了绩效方面的辅导。例如A企业多次组织在绩效管理方面的宣讲会，以及针对绩效管理人员以及被管理人员的绩效培训会。该企业通过绩效管理宣讲会和绩效管理培训会的开展，使得整个企业上下形成绩效管理的浓厚氛围，让绩效管理的办法深入到每一个员工的人心。2.进行绩效管理中小企业的绩效管理有年度考核和平时考核两种考核方式，根据各个岗位的工作特点以及工作特性，制定了针对不同岗位的绩效管理的具体办法。企业各个部门的主要领导作为绩效管理小组的成员，通过仔细查阅每个员工的个人总结及其述职报告的方式，对每一个绩效管理参与人员进行第一次打分，然后再进行面谈或者采用口头和书面的办法，对绩效管理参与人员进行全方位的评价，然后根据具体的评价等级将绩效管理参与人员的工作业绩进行导入，通过各个方面的加权平均之后，得到最终的绩效排名。由绩效管理综合部门汇总出绩效排名之后，并由绩效管理委员会将具体的审核意见以及考核排名通知到被考核人。4.绩效结果的应用中小企业在对整个企业绩效管理办法的设计上，刻意避免了大部分企业仅仅注重绩效管理的结果，而并没有注重绩效管理结果应用方面的缺点。每年绩效管理的最终考评结果成为企业下一年度进行人事管理的相关活动的重要性依据。三、中小企业绩效管理存在的主要问题中小企业推行的绩效管理在整个绩效管理的过程当中已经获得了大部分员工的认可，但是企业在绩效管理方面依然存在以下问题需要重视。（一）绩效管理偏离战略目标中小企业的绩效管理未能展现企业的战略价值，虽然企业已经明确了自身的战略发展目标，但是由于管理层的层层叠加，一些令人振奋的发展目标极有可能在企业内部信息传递的过程中发生变质。企业内部各类员工对企业高层制定的企业发展战略有着不一致的理解，最终导致企业管理层的战略目标与员工的实际行动难以统一，企业整体发展战略目标就很难实现。企业没有有效落实战略目标，又缺乏明确指导，绩效目标监督与管理体制执行力差，同时缺乏有效的组织绩效激励和员工个人绩效激励，因此在工作中员工就缺乏积极性和活力，工作效率与质量自然而然有所下降，这是必然的后果。（二）绩效管理周期欠科学中小企业的考核频率是每周考核一次。企业的绩效管理主要从业绩、态度和能力这几个角度考察员工。但其实能力不是一下就能看出来的，而工作业绩也是需要一段时间的累积的。企业的上级需要每周给每个下属员工评分，基层员工需要每天进行工作汇报总结，这样的管理方式精细化程度较高，能有效把握基层员工的工作状态，而且计划性很强。但是这样的管理方式并不适用于企业的中高管理层，不仅管理成本高，且意义不大，研究表明，每周一次考核的频率并不能有效激励这个层次的管理人员的积极性。考核要考虑成本，制定周期要合理。（三）绩效管理缺乏系统性绩效管理应当是一个环环相扣的闭环性的考核体系，绩效管理需要分解战略目标，以目标为导向考核工作业绩，最后是反馈。但是中小企业的考核体系不完整，没有明确的目标作为导向，也没有刚性的制度。组织和员工之间的绩效关联度差。过于注重考核结果，不注重体系的建立。没有针对性的对中高层员工进行考评。绩效管理的考核内容和员工实际工作关联性不高；缺乏双向沟通环节，考评结果不能及时反馈给员工。考评缺少标准，考评实施过于随意，过程不严密，可操作性不高，缺少透明度。绩效管理和其他人力资源板块脱节，没有有效统一在一起，无法有效的激励约束员工。因为在考核中没有明确的标准，所以不能系统和有针对性的对员工进行考核，员工的绩效和企业的利益关联性不高。部门考核和员工考核分离，总企业考核和部门负责人考核脱节，无法有效结合。（四）绩效制定过程未做到全员参与中小企业尤其注重考核的结果以及结果方面的应用，但是却忽视了绩效管理的其他环节。其实绩效考核仅仅是绩效管理中的一大内容，也是人力资源管理的一个重要板块，并不能将绩效考核认同为绩效管理。管理过程才是一个企业发展的核心问题。中小企业不仅缺少对员工绩效意识的培养，在工作岗位专业技能的培训上也是欠缺的。企业没有对现有的员工、岗位、组织进行有效的诊断，并制定合理的方案进行整改，组织相关的员工培训。企业虽然依据现状给每个部门制定了相应的考核方向，也有将考核结果反馈给员工，但是却没有为员工安排相应的帮助和培训。（五）管理理念未被普遍接纳中小企业的绩效管理人员在理念和技能两个方面的能力都有所欠缺。管理人员是企业先进的代表，是企业发展的领头羊，毋庸置疑应该对绩效管理的相关理念、价值和意义具有深刻的理解。同时，企业基层员工同样也应该认可并且接受绩效管理的相关理念，因为理念及制度的作用效果是相互支持，相互依靠的，如果自身不能理解、不能接受，那么制度也就失去了其自身的价值。（六）绩效考核结果的运用不全面目前中小企业的绩效考核结果的应用仅仅是作用于员工的薪酬体系以及晋升体系两个通道。员工是否能够在年终拿到一笔丰厚的绩效考核奖以及在未来是否能够获得个人晋升的竞争，主要看企业绩效考核的结果。至于绩效管理当中另外一部分重要的结果运用，例如对员工的培训开发以及具体的薪酬激励等方面，并没有与绩效考核的相关指标进行紧密的结合。因此，绩效管理对于员工所发挥的作用仅仅是在员工浅层面进行，并没有起到深入激励员工全方位发展的作用。四、完善中小企业绩效管理的对策（一）明确绩效管理战略目标1.加强企业员工对绩效考核的支持力度。绩效考核制度的制定需要企业所有员工的参与才能发挥其真正的效果，为此，企业应通过不同的推广方式及推广手段，协助员工调整思维，全面接受并适应这些新推出的规章制度及管理思想。2.及时反馈提高员工绩效。良好的信息反馈不但可以协助企业管理人员掌握员工的工作情况，同时又可以协助员工纠正自身的不足之处，增强工作效率。3.建立员工绩效考核与薪酬有效联系的机制。一旦绩效考核结果较好的员工无法获得较高的奖励结果，员工的工作积极性很有可能会受到很大程度的影响。企业需要改变传统人为的“一锅端”及“平均主义”的思想理念，创造公平竞争、积极学习的工作氛围和有效的管理制度，持续加强员工的工作效率并提高员工的工作意识。（二）建立科学的绩效管理周期中小企业的绩效考核的周期长短调整为月、季、年3类。高级的管理层对于年度的考核做出核实，时间确定为来年的1月16日到30日。对于剩下的员工则采用季和月的考核标准，季度为下一季的首月1日至15日。对于更为一般的工作人员，则是采用特定的月度考核；时间安排在第二个月的1至5日。对于工作人员的考核项目，绩效周期是指实行绩效管理间隔时间的长短，根据项目的进展情况，阶段性的实行考核，绩效管理的间隔时间是较为灵活的。根据各个岗位具体指标的不同，应设置不同的周期，除去企业高管，其他岗位的工作人员则实行月度考核和季度考核。（三）完善绩效管理系统在中小企业各层级的关键绩效指标生成之后，需要形成整个企业层面的绩效管理系统。在具体操作上，并不能将绩效指标直接作为考核表供个人和组织使用，应当需要对绩效考核指标进行进一步的分解，确定每一项绩效考核指标的具体权重以及目标值，最终形成整个企业基于战略管理体制下绩效管理的各个岗位的平衡计分卡。通过这样的方式才能够将绩效考核的具体指标应用于企业的绩效管理中去。绩效管理平衡计分卡的设计是目前企业绩效管理指标体系中的最后环节，也是最为关键最为重要的环节，因为绩效管理的平衡计分卡的指标设置需要遵循企业的战略性发展目标，并与企业的年度工作目标相互一致，尤其在绩效平衡计分卡方面的具体设置以及权重方面需要充分考虑各个指标之间的平衡。具体的指标数目不宜过多，同时需要体现企业各个岗位和部门之间工作差异性的原则，通过这样的方式才能够使企业设计出基于平衡计分卡的绩考核指标，才具有一定的可操作性。我国万科企业股份有限公司是平衡计分卡成功运用的经典案例，万科引入平衡计分卡较早，于2001年引入平衡计分卡，两年内平衡计分卡已在企业形成一定的规模。在引入平衡计分卡后，万科从自身出发，进行自我定位，同时绘制战略地图，以战略地图为基准设置平衡计分卡的各项指标。就万科来说，将整个企业分为财务层面、客户层面、内部流程层面以及学习与成长层面四大层面，在这四个层面之下，每个层面又细分为2-3个具体指标。例如客户层面下就设有客户忠诚度与市场占有增长率两个指标，万科利用平衡计分卡发展和完善了对公司的评价指标库同时对所有一线公司进行考核。（四）注重绩效制定的全员参与性绩效管理是企业管理活动中不可缺少的部分，有效的绩效管理和企业管理目标相辅相成，考核体系服务于目标的达成，目标指导考核体系的制定。制定绩效考核制度时，把绩效目标细化、具体化，落到每一个不同的岗位上，才能够建立科学有效的考核体系，对管理目标的实现起到促进的作用。企业建立具体指标的流程和步骤，主要有以下几步：第一，将总绩效目标逐层分解，从上往下细化指标，落实到每个部门的不同岗位，实现由下至上的层层保障，将基层员工、管理层级以及企业整体联系在一起，构成循环系统。人力资源部门制定绩效计划，企业高层带领员工针对年度工作情况，包括工作的内容、工作中的不足以及绩效标准等方面，进行深度交流，统一基层员工、管理层级以及企业整体的责任导向，并签署责任同意书，作为绩效考核指标设立的参考；第二，目标和结果是一个循环往复的过程，目标决定结果，结果反馈成效来修改目标，构成了一个闭合机制。分析结果能反映出的工作中存在的不足，进而针对问题优化考核制度，使得绩效管理自身具有较强的学习修复的能力，不断的提升、完善体系本身。这种双环闭合的管理机制，保证了整个绩效管理活动能够科学、高效的进行。在制定绩效指标时，应基于现在的绩效考核制度，找到存在的问题，根据以下步骤对关键绩效指标进行提取：一是，绩效考评的目标必须确立，这个目标需得到管理人员和基层员工的一致认同；二是，把战略总目标逐层分解，细化可测量的指标；三是，绩效考核制度不是一成不变的，根据不同发展阶段、不同市场环境下的目标，不断的完善优化；四是，管理层不单是员工的考评人，也是员工的引路人，尽可能的帮助他们达成个人发展目标。针对中小企业战略发展需要将企业的具体关键性指标进行提取。（五）确立以人为本的绩效管理理念首先，中小企业需要确立以人为本的核心思想，注重员工的双向交流与协商。企业在制定绩效考核制度时，应基于以人为本的核心思想，实行人本管理，创造和谐的工作环境。除了绩效考核体系外，企业其他管理制度的制定也要站在员工的角度，尊重员工意愿，最大限度的保障员工权益，员工才能交付足够的信赖给企业，才能专注于工作。重点建设员工和管理层双向沟通的桥梁，拉近员工和企业之间的距离。其次，企业还需要建设学习型企业文化。学习型企业可以不断地激励“知识型”人才在工作中不断地学习，不断地去进步；学习型企业还可以发掘员工的潜在能力和才智，并调动员工的积极性和主动性，当一个企业拥有扁平化管理和弹性的组织边界时可以达成员工的自我管理，因此在企业发展中可形成积极向上的组织文化氛围；学习型企业能更好的适应时代的变迁以及复杂多变的竞争市场，还能够不断的去学习新的知识和技术；学习型企业拥有适合团队合作和学习的学习型组织，并采用多边的形式让员工汇集智慧能够相互学习和信息技术的交流，给员工营造一个良好的工作环境氛围和不断的提高知识和技能创造的条件，为企业的发展奠定坚实的知识和技术基础。最后，企业还应有创新而宽松的工作氛围。同时企业想要在行业中取得“领头羊”的位置，其根本上就要拥有自己的特色鲜明的企业文化，和创新宽松的工作氛围。想要创新，就要对企业发展的现有机制、管理方法实行有效的改革，想要创新，还要给员工创造良好的工作条件。以电信行业曾经的传奇诺基亚来说，企业文化中体现出了浓郁的以人为本的绩效管理理念，特别是在薪酬体系中展示出本土化与人性化元素。在诺基亚的“现金福利”项目中，针对中国员工，设置了春节、元宵节、中秋节等中国传统节日的福利，现金福利虽然金额并不太大，但是体现出对中国文化的理解与尊重，也展现出诺基亚以人为本，对待员工细致入微的企业文化。（六）健全绩效综合运用机制中小企业建立起的绩效管理结果的综合运用，应当充分考虑员工的积极性，不断的提升员工的绩效水平，作为其绩效管理的主要目标。另外，企业绩效管理的主要目标也应当与企业的战略性目标充分结合起来。因此，对企业的绩效管理结果不仅仅用于员工奖金的发放，还可以用于员工岗位的调整以及培训和精神奖励等两个方面的奖励手段，同时还要发挥绩效管理应有的激励性作用