企业全面风险管理三篇

第企业全面风险管理三篇

第一篇:企业全面风险管理企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。在当今复杂的商业环境中，每个企业都面临众多的风险因素，除了火灾、财产损害、业务中断等传统风险以外，还有不断涌现的战略风险、市场风险、运营风险、人员风险、财务风险、技术风险和法律风险等。面对这些风险因素，企业要实现其价值最大化和可持续发展目标。就不仅要关注独立的、个别的风险，更要进行全面风险管理。这是时代发展的必然要求。是市场经济中企业持续生存与发展的重要保证。

一、企业全面风险管理已成必然

全面风险管理，是指企业围绕总体经营目标。通过在企业管理的各个环节和经营过程中，执行风险管理的基本流程。培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统。从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。

从国际上看，许多国家已从制度安排上着手建立以风险容量控制为中枢的相关风险全面管理框架。如美国萨班斯法案的实施。对在美上市公司的治理和管理控制提出了更高的要求，该法案404条款(管理层对内部控制的评价)规定了内部控制方面的要求和内部控制评价报告，这对美国企业内部流程梳理、加强财务投资监管、提高管理透明度等方面产生相当大的影响。2023年，美国著名的反虚假财务报告委员会下属赞助委员会COSO在内部控制框架概念基础上，提出一个概念全新的COSO报告《企业风险管理――总体框架》(简称EBM)，使内部控制研究发展到一个新的阶段。COSO委员会提出，企业风险管理是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的一个过程，应用于企业的战略制定和企业的各个部门和各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。

从国内来看，中央政府已越来越重视风险控制，将风险管理提高到企业管理的重要位置。2023年6月。国务院国资委发布了《中央企业全面风险管理指引》。对中央企业如何开展全面风险管理工作提出了总体原则，并对企业风险管理的基本流程、组织体系、风险评估等方面进行了比较详细的引导。该《指引》的出台，对国有资产的保值增值和企业的健康发展。将起到一定积极作用，为我国企业应对经济全球化挑战和市场经济条件下的内外风险，提供了指南。2023年3月全国工商联发布《关于指导民营企业加强危机管理工作的若干意见》，指导民营企业增强危机意识，建立防范风险的危机预警机制和用于解决危机的应急处理机制，提高危机防范与危机化解的能力和水平。由此可见，我国在企业全面风险管理方面已经迈出了一大步，已经从初始的意识教育发展阶段上升到具体策划实施的实质性阶段。但是，全面风险管理在我国企业管理中还属于相对薄弱的环节。许多企业缺乏经验，风险意识不强，风险管理手段相对匮乏。因此。广泛开展企业全面风险管理理论与实践研究。积极借鉴国际上企业全面风险管理技术和经验，努力提高我国企业全面风险管理水平，将是我国政府和企业面临的日益紧迫的重要任务。

二、全面把握企业全面风险管理的基本流程与要求

企业全面风险管理不同于企业个别风险管理。它需要对企业各种风险进行统一、集中的识别、排序和控制，需要建立科学的全面风险管理流程，保证企业全面风险管理工作的有序性和有效性。为了更好地指导企业风险管理工作，《中央企业全面风险管理指引》第五条详细提出了我国中央企业全面风险管理基本流程的主要工作，具体包括：

(一)收集风险管理初始信息

收集风险管理初始信息是企业全面风险管理的首要环节，其目的在于及时发现企业可能面临的各种风险。为企业风险评估提供依据。

不同的风险，源于企业内外不同方面，而且随时随地都有可能发生。因此，收集风险管理初始信息应该贯穿于企业所有的业务单位，并且作为一项经常性工作。它要求企业有效地建立风险信息收集与管理系统，广泛、持续地收集与企业各种风险和风险管理相关的内外初始信息。主要包括与企业战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险相关的国内外宏观经济政策、经济运行情况、产业政策、技术进步与技术政策、市场供给与市场需求变化、竞争对手有关情况、本企业战略与内部条件、有关法律法规等。

(二)进行风险评估

企业风险评估，是对所收集的风险管理初始信息企业各项业务管理及其重要业务流程进行的风险评估，具体包括风险识别、风险分析和风险评价三个步骤，其目的在于查找和描述企业风险，评价所识别出的各种风险对企业实现目标的影响程度和风险价值，给出风险控制的优先次序等。

风险识别、风险分析和风险评价，是一项专业性和组织性很强的管理工作。可以由企业组织有关职能部门和业务单位进行，也可以聘请外部专家乃至有资质、信誉好、专业能力强的中介机构协助进行。但无论如何，都要采取定性与定量相结合的方法，如问卷调查、专家咨询、管理层访谈、集体讨论、情景分析、统计分析、模拟分析等。为了提高风险评估的质量与效率，还要统一制定各种风险度量单位和风险评估模型，要保证风险评估的前提假设、数据来源和评估程序的合理性与准确性。对各类风险之间的相互关系，也要进行必要的相关分析，以便对各种风险进行集中管理。此外，风险评估也是一项经常性工作，需要进行动态管理。

(三)制定风险管理策略

制定风险管理策略，就是根据内外条件，对所识别出的各种风险，按照所给出的优先次序。围绕企业目标与战略，确定风险偏好、风险承受度和风险管理有效性标准，选择适当的风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿和风险控制等风险管理工具，确定风险管理所需要的人力与物力资源的配置原则。这是风险控制的首要环节，决定着企业风险控制的成本与效率。企业应该定期总结和分析所制定的风险管理策略的合理性和有效性，对不适当的风险管理策略进行及时的修正或调整。

(四)提出和实施风险管理解决方案

提出和实施风险管理解决方案，就是根据所制定的风险管理策略。针对各类风险或各项重大风险制定风险解决方案。这是对风险管理策略的具体落实。一般包括：提出和确定风险解决的具体目标、所需要的组织领导、所涉及的管理与业务流程、所需要的条件、手段以及各种内控制度等，以及风险事件发生之前、之中和之后应该采取的具体应对措施(包括外包方案)以及风险管理工具。

所制定的风险管理解决方案，应该满足合规性要求，同时要注重成本、质量与效率的平衡，坚持经营战略与风险策略、风险控制与运行效率的统一，保护自身商业秘密，防止自身对外包解决方案产生依赖性风险。

(五)风险管理的监督与改进

企业风险管理的重点是对事关企业生存与发展的重大风险的识别、分析与控制。因此，企业应该以重大风险、重大事件、重大决策和重要管理与业务流程为重点，对上述各项风险管理工作实施情况进行监督，并且采取有效的方法对其有效性进行检验。根据监督和检验结果，对所存在的问题或缺陷加以改进。

为了加强风险管理的监督与改进工作，企业应该建立健全风险管理工作自查制度、监督评价制度(包括外部评价制度)、报告制度和信息反馈系统，为改进和有效落实风险管理策略和风险管理解决方案提供保证。

三、提高我国企业全面风险管理水平的主要措施

(一)提高企业高层管理者综合素质，增强高层管理者全面风险管理能力。

企业全面风险管理水平，取决于高层管理者的风险偏好、处理风险事件的态度、方法和能力。这就要求企业高层管理者必须拥有专门的风险管理知识、才能和智慧，形成一套系统的风险管理理念，树立科学的风险应对策略观，以确保履行其风险监控责任，引导企业风险管理文化的形成，推动企业风险管理系统的合理构建。与此相适应，在选拔、聘用和考核企业高层管理者时，应该强调其风险意识、风险管理态度与风险管理能力，要从制度设计着手，引导或迫使企业高层管理者不断提高其自身综合素质，增强其全面风险管理能力。

(二)塑造风险管理文化，增强全员风险管理意识。

风险管理是一项全员参与的系统工程，需要以塑造风险管理文化。增强全员风险管理意识为支撑。风险管理文化是企业文化的重要组成部分，其内容主要包括风险管理理念、风险控制行为、风险道德标准和风险管理环境。在风险管理文化建设中。要倡导和强化全员的风险管理意识，通过各种途径将风险管理理念传递给每一个员工，并且内化为员工的职业态度和工作习惯;要在企业内部形成风险控制的文化氛围和职业环境。使企业能敏锐地感知风险、分析风险、防范风险。

(三)设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系。

设立风险管理机构，构筑全面风险管理组织体系，是提高企业风险管理水平的重要保证。主要涉及到：企业法人治理结构、风险管理职能部门、内部审计部门、法律事务部门以及其他有关职能部门、业务单位的组织领导机构及其职责。董事会应该成为企业全面风险管理工作的最高决策者和监督者，就企业全面风险管理的有效性对股东会负责。董事会内部可以设置风险管理委员会，专门研究和制定企业风险管理政策与策略等。经理层应该成为企业全面风险管理政策与策略的执行者，主要负责企业全面风险管理的日常工作。就企业全面风险管理工作的有效性对董事会负责。企业风险管理职能部门等内部有关部门。应该形成各有分工、各司其责、相互联系、相互配合的有机整体。各机构人员应该由熟悉本职工作，能对个案做出风险评估和处理的专家或专门人才组成。根据各企业经营特点，应该确立各部门、各单位风险控制的重点环节和重点对象。制定相应的风险应对方案;监督企业决策层和各部门、各单位的规范运作。风险发生时。风险管理组织系统应该能够全面有效地指导和协调风险应对工作。

第二篇:企业全面风险管理摘要：随着我国市场经济的不断深化改革，经济全球化与区域经济一体化的不断推进，企业面临的内外环境越来越复杂，环境中的不确定因素越来越多，因此企业在复杂环境中的风险越来越大。有效的进行企业的风险管理不仅有益于识别内控过程中的潜在风险，为内控的管理的有效性提供保障，而且可以建立健全企业的风险管理体系，提升企业自身的风险意识与防范能力，及时的与企业战略分析有效的融合，为企业长期的生存和发展，以及在综合分析内部和外部环境基础上做出一系列全局性和长远性的规划奠定基础。鉴于此，全面风险管理在企业中的应用成为了亟需研究的课题。文章主要通过对国内企业风险管理全面的认识，进而提出目前我国企业的风险管理现状，并结合国内现状对全面风险管理在企业中的应用进行全方位、多角度的剖析，进一步提升企业管理，夯实发展基础，为增强企业核心竞争力做出有效保障。

关键词：风险管理;现状;应用

2023年美国从企业风险管理的角度出发并以《萨班斯奥克斯利法案》为基础颁布了一个全新的COSO报告：ERM框架。这一报告的颁布不仅在理论上丰富了全面风险管理的内涵，使全面风险管理进入了一个新阶段，而且在实践中具有重要的指导性意义。2023年普华永道会计公司通过对全球的1394位的CEO进行访问，得出全面风险管理对企业战略具有重要意义。因此，全面风险管理为企业健康、持续、稳定的发展提供重要的基础支撑。

一、企业风险管理概述

2023年美国提出的COSO框架对企业风险管理的含义为，企业风险管理指的是企业的董事会、管理层以及单位员工共同影响的体系，用来识别可能影响企业的事件，并对该事件的发生系数进行统计，为公司实现企业目标提供保障。本含义主要有三层意思：首先，风险管理是由企业的董事会、管理层以及单位员工实施的;其次，风险管理的作用是可以识别对企业具有影响的事件，然后统计其发生的概率，同时也可以完善或者解决它;最后，风险管理是有助于实现企业目标的。2023年我国国资委出台了《中央企业全面风险管理指引》，其中虽然借鉴了美国COSO框架的内容，但是并不完全相同，将其定义为企业围绕经营目标，通过企业的管理以及执行环节中的风险管理流程，培育好的企业管理文化，建立健全全面风险管理体系，其中包括五部分，分别是内控、风险管理策略、风险管理措施、风险管理体系、风险管理信息系统。其中我国出台的《指引》认为全面风险管理的目标主要是确保企业对其发生的重大风险的处理计划，保护企业的财产物质尽量少受损失，而且可以保障企业目标的实现。

二、我国企业风险管理现状

(一)对企业风险管理的认识远远不够

我国对企业风险管理的认识严格意义上说开始于2023年《指引》的出台，但是随着我国企业经营业务或者管理方法的成熟，造成了企业部分失衡现象，人力资源管理等领域异常成熟，而企业风险管理领域却落后太多。因此，我国的企业风险管理现状之一就是对其认识远远不够，究其原因有以下几方面：

第一，企业文化中缺乏对全面风险管理的强调。我国大部分企业的企业文化都包含了企业的使命、愿景、战略等等，却没有对风险管理的说明。企业普遍认为内外环境中处处有风险，这些风险可能不会发生，与本企业没有关系，或者认为风险太多预防不及。因此企业文化对全面风险管理的缺失加重了这种不均衡现象的蔓延，风险意识越来越薄弱，同时也会造成战略思维的不全面，片面化问题严重。总之，企业文化对风险管理的缺失会引发企业风险来的太突然，没有防范意识，对企业造成估计之外的损失。

第二，缺乏合理的风险管理计划。缺乏合理的风险管理计划是企业对风险管理认识远远不够的原因。一方面风险管理计划是每年企业为对企业的潜在事件的防范，另一方面风险管理计划是企业风险意识的普及必备，它包括风险管理目标、风险管理过程、风险管理策略及方法、风险管理的运作机制。风险管理的计划书是对本年度风险管理的重点指向，是预防企业风险管理的重要举措，是企业员工认识企业风险管理的主要途径。因此，国内企业缺乏风险管理的计划对管理层以及企业员工认识企业风险管理具有负向作用。

第三，管理层的风险管理知识不全面。就如全面风险管理的定义，企业风险管理是由董事会、管理层以及企业员工实施的，但是风险管理实施者中起主要作用的就是管理层，企业员工是按照管理层的决策执行的，董事会是由管理层报告的，所以管理层对风险管理的重视程度决定了企业对风险管理的重视程度。但是我国企业管理层对管理知识的严重缺乏，以及企业对其培训的不足，造成企业管理层的风险管理知识不全面，无法对员工以及董事会作出关于企业风险管理的决策。

(二)对企业风险管理的机制尚未成熟

现在我国企业管理风险的现状之一就是机制尚不成熟，太过流于形式。一些企业会为企业管理风险做一些计划或者目标等，但是只是达到了宣传的目的，却没有对风险管理的预防措施或者途径做说明，每当风险发生时，企业无力应对，慌忙的采取一些局部性的举措，造成拆东墙补西墙的情况，最后为企业的发展造成不可挽回的缺失。针对企业风险管理的机制不成熟原因主要有以下几点：

第一，企业的执行力太差，约束机制不健全。企业的风险管理形式化是因为企业的执行力太弱了，不能将企业所提出的计划书等书面形式的管理付诸实践，一方面使企业大环境造成这样的结果，另一方面是是因为企业没有对管理层和员工的约束，对其执行书面化的管理不能量化，不易于对执行情况进行考核。因此，企业的执行力限制了企业风险管理机制的成熟化。

第二，内控制度管理匹配不上。内控管理是企业中又一识别企业风险点的制度体系，它与企业风险管理相辅相成。但是由于内控制度管理跟不上，造成企业风险管理空架子，没有相应的机制提供一个成熟的参考标准，且国内的企业也没有成熟的相应学习机制，因此内控制度体系就是风险管理的参考标准，它如果不成熟，那么企业风险管理机制就不能很好的落实发挥效用。(三)缺乏先进的风险管理技术

我国企业风险管理现状之一就是缺乏先进的风险管理技术。我国计算机技术引进较晚，虽然发展速度很快，但是在一些领域还是很落后的。在信息管理系统方面，由于计算机技术的不先进，信息收集速度缓慢，不能有效快速的分析财务数据，对风险的识别速度较慢，最后导致风险管理的有效性较差。缺乏先进的风险管理技术一方面会导致财务的有效性不能很好的发挥，拖慢了财务的先进性，而财务是企业各环节的必备。另一方面也使资源不能很好的利用，劳动力等资源的严重浪费。因此，之所以说缺乏先进的风险管理技术是企业机制不成熟的重要原因，是因为其对企业的各个环节都会有影响。

三、全面风险管理在企业中的应用

2023年某公司组织公司的领导层、中层管理人员、核心员工以及行业专家对全面风险管理的应用进行讨论，得出以下几方面的应用：

(一)企业风险管理能力的评估

全面风险管理在企业中的应用之一就是合理的评估了企业风险管理能力。企业风险管理能力主要包括企业的运营能力、盈利能力、偿债能力、发展能力以及企业的发展前景，企业风险管理可以通过一系列的风险管理计划、策略对这些能力指标进行合理的分析。企业风险管理可以通过这些策略中对风险的分类和定义再结合本企业的实际情况从而确定企业的风险偏好和风险承受程度，运用识别、分析、评估风险的先进方法，对企业风险管理的资源进行合理的配置，最终达到全面评估企业风险管理阶段。企业风险管理在实施过程中要进行不断的调整与改进，在达到阶段之后再确定企业风险管理方向，从而进一步落实。因此，准确科学的运用企业的相关能力指标评估企业风险管理能力是全面企业风险管理在企业中的重要应用。

(二)企业风险管理组织的架构

全面风险管理在企业中的应用之一就是构造了企业风险管理组织架构。企业在企业管理基础上对企业风险管理建立三道防线：首先第一道防线是相关的职能部门;其次第二道防线是管理层和董事会;最后第三道防线是企业相关的审计部门。企业风险管理根据这三道防线构造了企业风险管理的架构，分别第一层是董事会，第二层是总经理、风险管理委员会、审计委员会，第三层是首席财务官、首席风险官、审计部门，第四层是营销部、财务部等。企业风险管理在企业中的这个应用为企业的稳定运营提供了坚实保障，同时本架构也为企业的内控以及财务管理提供了发展及应用框架。

(三)企业风险管理活动的监督

全面风险管理在企业中的应用之一是改进与监督企业风险管理活动。企业风险管理主要对企业的重大事件以及其潜在的重大风险的有效性、发生概率进行检测，以便对突发事件做出准确、有效的应对。企业风险管理主要是监督企业的风险管理活动，对企业的风险识别、防范具有重要的作用。企业风险管理活动一方面可以监督与改进企业员工对企业潜在事件的风险意识，将企业的风险造成的损失降到最小，另一方面可以对企业财务管理、内控管理的有效实施保驾护航。企业管理活动的监督不仅可以找出其在管理过程中的缺陷与不足，还可以针对其不足寻求有效措施进行改进。总之，企业风险管理活动的监督需要全面风险管理在企业中的有效应用。

综上所述，根据国资委承认的全面风险管理在企业中的应用探讨，对企业风险管理能力的评价、组织架构的构造、管理活动的监督之间是彼此联系的，是层层推进的，能力是架构构造的必备条件，而架构的构造为管理活动的监督更有秩序性，更有逻辑性。

四、结语

全面风险管理在企业中的应用是国内企业应该重视的重要课题。我国风险管理在企业中的应用现状不容乐观。全面风险管理在企业中的应用有很多，但是最基础也是最重要的就是对企业能力的评价、企业整体框架的构造与梳理以及对其管理活动的持续监督与改进，同时也是通过其有效应用推动了全面企业风险管理的持续发展。

参考文献：

[1]胡小兵.论企业风险管理组织架构的设计[J].经贸实践，2023(09).

[2]王稳，王东.基于公司价值视角的企业风险管理有效性检验[J].中国地质大学学报(社会科学版)，2023(05).

[3]陈羽桃，胡北忠.内部环境与企业风险管理浅析[J].贵州社会科学，2023(06).

[4]白英姿.企业全面风险管理辅导手册[J].北京教育出版社，2023(05).

第三篇:企业全面风险管理一、全面风险管理的概念

全面风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全全面风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。它强调风险管理是一个系统过程，从企业战略制定一直贯穿到企业的各项活动中，是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定，用于识别可能对企业造成潜在影响的.事项并在其风险偏好范围内管理风险，为企业目标的实现提供合理保证的过程。

风险按性质可以分为纯粹风险和投机风险两类。纯粹风险，是指有可能带来损失的风险，如各种形式的天灾人祸。投机风险，是指既有可能带来损失，又有可能带来机会的风险。如股票投资，既可以为投资者带来丰厚的利润，也可能使投资者遭受重大的损失。对于经营管理者(风险承担者)来说，纯粹风险和投机风险往往同时存在。

二、企业风险分析

风险分析是利用分析工具对风险产生的可能性、概率和可能的结果进行量化后进行的分析，包括风险识别、风险测算、风险评估及风险决策等。

(一)风险识别

风险识别是风险管理的第一步，它是企业在风险发生以前，通过感知和分析等方法，对自身面临的或潜在的风险加以判断、归类和鉴定风险性质的过程。因此，风险识别不仅仅是要意识到风险的存在，更是要识别风险的特征和类别。其实质上是对风险进行定性研究，企业要准确识别与实现组织目标相关的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。风险识别主要收集和分析的信息包括风险源、风险因素、风险敞口(风险暴露)和损失可能等。目前实践中主要采用专家调查法。

(二)风险测算

风险测算是在风险识别的基础上，通过对所收集的各种信息进行分析，运用科学的统计和分析方法，估计和预算风险发生的概率和损失程度。风险测算不仅使风险管理建立在科学的基础上，还能为风险管理者进行风险决策、选择最佳防范措施提供可靠的科学依据。风险测算常用的方法有重现期方法、直接积分法、蒙特卡罗方法等。

(三)风险评估

企业应根据既定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估，并根据风险分析的结果，结合风险承受度，权衡风险与收益，确定风险应对策略。企业应合理分析、准确掌握董事、经理及其他高级管理人员、关键岗位员工的风险偏好，采取适当的控制措施，避免因个人风险偏好给企业经营带来重大损失。通常采用定性与定量相结合的方法，按照风险发生的可能性及其影响程度等，对识别的风险进行分析和排