营销渠道案例分析

营销渠道案例分析【篇一：营销渠道案例分析】客户需求2.直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。2.摈弃库存（戴尔模式的核心）3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。1.广告宣传投入大。改为双渠道模式的原因1.pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。据调研机构forresterresearch预计，从目前到2010年，80%的pc将销往以中国和印度为代表的发展中国家。“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。但是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。（2）与香港伟仕合作。2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。3.“入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用了和国内其他it生产商一样的渠道分销法。双渠道模式黄金三原则——摒弃库存picturea.以信息代替库存：（1）直销与分销的区别，主要是“库存因素”。传统分销渠道代理是存贮货物的水渠，厂商的库存是压在分销渠道中的，这样来保证所谓的零库存。而戴尔所谓要摒弃库存其实说过了头，绝对的零库存是不存在的。库存问题的实质是两个方面：其一是库存管理的能力，其二是与零件供应商的协作关系。以信息代替存货。与供应商协调的重点就是精准迅速的信息。【篇二：营销渠道案例分析】案例分析：空调销售渠道模式一、美的模式批发商带动零售商美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。批发商可以自由地向区域内的零售商供货。其销售渠道的组织结构如图1所示。美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力`图1美的模式的销售渠道二、海尔模式零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。海尔的销售渠道结构如图2所示。图2海尔模式下的销售渠道三、格力模式厂商股份合作制格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况有节制地上下浮动。格力的销售渠道结构如图3所示。图3格力模式下的销售渠道四、志高模式区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。志高模式的特点在于对经销商的倚重。志高公司在建立全国营销网络时，一般是在各省寻找一个非常有实力经销商作为总代理，把全部销售工作交给总代理商。这个总代理商可能是一家公司，也可能由23家经销商联合组成，和格力模式不同，志高公司在其中没有利益，双方只是客户关系，总代理商可以发展多家批发商或直接向零售商供货。志高的销售渠道结构如图4所示。图4志高模式下的销售五、苏宁模式前店后厂南京苏宁电器集团原本是南京市的一家空调经销商，自1990年到2001年，苏宁公司以超常规的速度迅速发展。从2000年开始，苏宁集团开始走连锁经营道路，在国内各地建立电连锁经营企业，并在2001年参股上游企业，出资控股合肥飞歌空调公司，开始在其分销网络内销售由合肥飞歌为其定牌生产的苏宁牌空调。苏宁的销售渠道结构如图10-5所示。六、各种模式的综合比较(见表1)渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱苏宁模式最高很小很低无很弱七、对不同渠道模式的适应性分析以上的几种模式都有其利弊，那么对企业而言如何进行选择呢?或者说是上述几种渠道模式，究竞适应哪些情形呢?表2中有一概括性比较。资本管理能力企业目标品牌地位市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大成熟期美的模式无影响较强专业化均可成长期格力模式无影响一般专业化均可整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小成长期苏宁模式少无较短弱小成熟期思考讨论题1．试评美的、海尔和格力营销渠道结构各自的优缺点。2．从渠道融资能力、管理难度、品牌价值以及发展潜力等方面比较美的、海尔和格力的渠道控制。价格案例分析【案例1】上海、青岛、深圳：手表定价各有高招1998年春，全国百货钟表订货会在山东济南召开。当时，全国市场上机械手表已经大量滞销、积压，连续三次降价，销路仍不见好转。行家估计，手表市场萎缩已成定局。因此，很多手表厂家担心这次订货会会使手表大放血甩卖。上海是全国钟表行业的大哥，各地厂家都盯着上海，探听上海会不会降价。得到的回答是：不降，不降，阿拉上海表降价要市委批，侬放心。大家听说上海不降，都放心挂出了自己的老牌价。订货会开了两天，商家在会上转来转去，只看样品，问价格，不订货，厂家直发愁。大家还没愁完，第三天一早，就被这样一条消息弄懵了：所有上海表降价30%以上。有的上海表降价一半。30%！谁赔得起？！各路厂家销售科长、处长们纷纷打电话回厂请示。厂长不敢拍板，又是开会研究，又是请示报告。待研究、请示完毕，又是两三天过去，上海人已把生意做完了。各厂家纷纷叫惨，都责怪上海不够大哥，但已无法挽回败势。订货会后，各厂家都不服输，纷纷寻求对策。青岛厂家认为，此时跟着降价，实在不是时候，因为顾客会认为便宜没好货。该厂智囊团算了一笔账：青岛生产的铁锚牌手表，每块原价80元，如果降价，一块表顶多只能赚1~2元，要将100多万块表卖出去实在太难；如果不降，每块表可赚30来元，售出6~7万块表，基本上能将100万块的利润拿回。他们选择了后者，有意在电视上做了不降价的广告，效果不错，而其他很多厂家都步上海的后尘，结果大亏。如重庆钟表公司，一年就亏损了600多万元。与此同时，深圳的天霸表更是大爆冷门：每块表从124元上涨到185元。他们的策略是不断在样式上求新，在质量上求精，求一次价格就涨一次。他们以地毯般轰炸进行广告宣传，不仅在国内消费者中树立了良好产品形象，而且还将手表销往澳大利亚等国。那一年，天霸表究竟赚了多少，只有他们自己清楚，反正从市场上看，天霸表是相当走俏的。思考题：1、定价目标与定价方法、策略之间的关系怎样？2、你是否认为，在本案例中，除上海、青岛、深圳外，手表厂商的定价策略还有第四种可能成功的选择？如果有，是什么？3、本案例是否为处于衰退期的产品定价策略提供新的思路？【案例2】一个珠宝定价的有趣故事位于深圳的异彩珠宝店，专门经营由少数民族手工制成的珠宝首饰。位于游客众多，风景秀丽的华侨城（周围有著名的旅游景点：世界之窗，民族文化村，欢乐谷等），生意一直比较稳定。客户主要来自两部分：游客和华侨城社区居民（华侨城社区在深圳属于高档社区，生活水平较高）。几个月前，珠宝店店主易麦克特（维吾尔族）进了一批由珍珠质宝石和银制成的手镯、耳环和项链的精选品。与典型的绿松石造型中的青绿色调不同的是，珍珠质宝石是粉红色略带大理石花纹的颜色。就大小和样式而言，这一系列珠宝中包括了很多种类。有的珠宝小而圆，式样很简单，而别的珠宝则要大一些，式样别致、大胆。不仅如此，该系列还包括了各种传统样式的由珠宝点缀的丝制领带。与以前的进货相比，易麦克特认为这批珍珠质宝石制成的首饰的进价还是比较合理的。他对这批货十分满意，因为它比较独特，可能会比较好销。在进价的基础上，加上其它相关的费用和平均水平的利润，他定了一个价格，觉得这个价格应该十分合理，肯定能让顾客觉得物超所值。这些珠宝在店中摆了一个月之后，销售统计报表显示其销售状况很不好，易麦克特十分失望，不过他认为问题原因并不是在首饰本身，而是在营销的某个环节没有做好。于是，他决定试试在中国营销传播网上学到的几种销售策略。比如，令店中某种商品的位置有形化往往可使顾客产生更浓厚的兴趣。因此，他把这些珍珠质宝石装入玻璃展示箱，并将其摆放在该店入口的右手侧。可是，当他发现位置改变之后，这些珠宝的销售情况仍然没有什么起色。她认为应该在一周一次的见面会上与员工好好谈谈了。他建议销售小姐花更多的精力来推销这一独特的产品系列，并安排了一个销售小姐专门促销这批首饰。他不仅给员工们详尽描述了珍珠质宝石，还给他们发了一篇简短的介绍性文章以便他们能记住并讲给顾客。不幸的是，这个方法也失败了。就在此时，易麦克特正准备外出选购产品。因对珍珠质宝石首饰销售下降感到十分失望，他急于减少库存以便给更新的首饰腾出地方来存放。他决心采取一项重大行动，选择将这一系列珠宝半价出售。临走时，他给副经理匆忙地留下了一张字条。告诉她：调整一下那些珍珠质宝石首饰的价格，所有都1/2。当他回来的时候，易麦克特惊喜地发现该系列所有的珠宝已销售一空。我真不明白，这是为什么，他对副经理说，看来这批首饰并不合顾客的胃口。下次我在新添宝石品种的时候一定要慎之又慎。而副经理对易麦克特说，她虽然不懂为什么要对滞销商品进行提价，但她惊诧于提价后商品出售速度惊人。易麦克特不解地问：什么提价？我留的字条上是说价格减半啊。减半？副经理吃惊地问，我认为你的字条上写的是这一系列的所有商品的价格一律按双倍计。结果，副经理将价格增加了一倍而不是减半。思考题：1.请解释这种情况下发生了什么事情，为什么珠宝以原价2倍的价格出售会卖得这么快？2.易麦克特对珍珠质宝石首饰的需求曲线做出了怎样的假设？实际上这种产品的需求曲线应该是什么样的？3.心理定价法的观念对易麦克特有什么帮助？你在未来的定价决策方面会给易麦克特提出什么建议？4.还有哪些情况下可能会发生这样因提价而畅销的有趣故事。【篇三：营销渠道案例分析】营销渠道管理案例分析一三个案例告诉你悲情营销怎么玩开春的寒流不时掠过街角那位衣衫褴褛的失明老人的身体。老人面前有一块牌子，上面写着自幼失明。路人行色匆匆，皆无动于衷，无人施舍一点给这位可怜的老人。英国诗人拜伦经过，看到这一幕，他轻轻蹲下，用粉笔在牌子上添了一句话：春天来了，我却看不见她。诗人离去后，奇迹出现了，人们纷纷把钱施舍给这位老人，让老人十分惊讶。春天来了，我却看不见她。这句话激发了人们的同情心，让人们纷纷伸出援助之手。《孟子告子上》曰：恻隐之心，人皆有之。看见他人痛苦，就像自己受苦，同情心驱使我们去帮助别人。古时候，人们防范灾难的能力低下，在巨大的灾难与痛苦面前，人们经常产生畏惧与绝望的情绪，唯一能做的事情就是同舟共济、相互关心，分担别人的痛苦和不幸，帮助别人渡过难关。这样，同情就逐渐发展成为人类的一种内在美德。同情心是人类道德的基石。美国家威廉贝内特(williamj.bennett)在《美德书》里指出，如果说勇气是当别人面对困难时与他站在一起，那么同情就是当别人感到悲痛时与他站在一起，同情是一种认真对待别人的现实，不仅是他的生活境况，还有他的内心世界、他的感情。它是一种与处于困境或不幸中的人结成伙伴，支持他，为他分忧的积极态度。同情的生理基础催产素生理学家发现，人类分泌的催产素是一种与建立情感联系、共情有关的激素，能够安抚神经系统，让人产生积极的情绪。科学家让受试者观看一则身患的小男孩的，在观看过程中，检测到受试者的大脑都释放了催产素，并且产生量与受试者的悲伤程度相关。共情，又称同理心、同感等，是指能够设身处地解别人、体验别人内心世界的能力，这是现代心理咨询师的一项基本技能。催产素不仅能提升人们的同情心、共情心和情感共鸣，还能让人们更慷慨、更宽容、更信任别人，减少恐惧，帮助人们维持的人际关系。科学家通过实验发现，与对照组相比，受到催产素影响的实验组给慈善组织的捐款明显增多。如果这种物质在某人身上被抑制，他就会更多地显示出自私的性格。如果企业的营销活动能使人们的大脑释放催产素，人们就会觉得品牌或产品比较可信，从而容易建立信任关系。悲情营销案例集经营同情心的方法较多，加多宝的对不起体、收费事件、蒙牛崛起等案例都很精彩，值得学习参考。案例一：加多宝的对不起体加多宝花费10多年时间将租借来的王老吉商标打造成国内驰名的凉茶品牌。由于商标使用权到期，所以要将其交还广州药业集团。将商标交还广药之后，为了延续此前在消费者心中的形象，加多宝通过文案技巧向消费者暗示，现今的加多宝凉茶就是从前的王老吉凉茶，但是这种打擦边球的模糊说辞遭到广药的起诉。2013年1月，法院判决加多宝停止使用王老吉改名为加多宝全国销量领先的红罐凉茶改名为加多宝等。眼见大势已去，加多宝的营销团队该怎么做呢?传统做法不外乎是：从舆论上痛斥广药不正当竞争，玩文字改继续宣传，从上反诉广药垄断霸权，声明要上诉等。但是，老百姓无所谓谁是谁非，也不关心市场竞争这些事情太无聊了!2013年2月4日14时，加多宝官方微博开始泪流满面，连发4条哭诉微博，以对不起体表明自己的立场。每张对不起图片上都有一句话，每幅图片中都有一个哭泣的小宝宝。对不起!是我们太笨，用了17年的时间才把中国的凉茶做成唯一可以比肩可口可乐的品牌。对不起!是我们无能，卖凉茶可以，打官司不行。对不起!是我们出身草根，彻彻底底是民企的基因。对不起!是我们太自私，连续6年全国销量领先，没有帮助竞争队友修建工厂、完善渠道、快速成长加多宝的这4幅对不起图片，调侃对手，正话反说，表面上是道歉、自嘲，实际上是喊冤、抗议，这种向公众示弱，向对手示强，笑着自揭伤疤示人的风度，立刻博得了大众的同情。不到2小时，对不起迅速成为刷屏王，被转发4万多次，获得评论1万多条。加多宝这次喊冤微博的配图堪称经典，含泪哭泣的小宝宝们充满了委屈，让人瞬间产生怜悯之心，不少网友喊出了宝宝，加油!的。加多宝推出对不起体后，广药推出了没关系篇，可口可乐推出了都怪我篇，百事可乐推出了别闹了篇，网友推出了无所谓篇等，热闹非凡，取得了良好的效果。案例二：微信收费事件微信要吸引用户，就需要具有市场热度，让大众持续关注、不断谈论。怎样才能达到这一目的呢?制造一个微信收费的话题，就会有很多人反对，就会议论纷纷、热热闹闹，就有媒体免费传播，必定能吸引大众的关注。2013年年初，腾讯制造的微信收费话题，似乎地球人都知道了。在微信朋友圈、qq群、微博、论坛等场合，到处都是关于微信要收费的传言和讨论，很多人都在痛斥通信运营商，力挺微信，运营商成为众矢之的，而腾讯则从昔日互联网行业的公敌变成了需要同情和保护的弱者。事实上，从没有哪家通信运营商说过要对微信收费，只是腾讯自己担心运营商要收费。用户已经向运营商交了移动数据流量费，运营商绝对不可能再向用户收取微信费即使收费，也是由运营商向腾讯收取，或者由腾讯向用户收取。但是，腾讯就是不说明到底是谁要收费和是否要向用户收费。腾讯高管表示：微信作为基础服务，不应该有额外的收费，因为用户已经在流量上付了最基础的费用。其实，这种说法可能会误导大众，让人觉得腾讯不想收费，有人逼着腾讯向用户二次收费。这样一来，公众的认知变成：运营商要收用户的钱，大家要团结起来，与运营商大干一场，阻止运营商收费。腾讯通过示弱将运营商推向公众的对立面，吸引大量愤愤不平的用户替自己反对运营商;而自己作为弱者，收获了大家的同情。无论是否真有其事，能否维权，广大用户与腾讯共同反击垄断魔头的难忘经历将大大增强双方的感情，使微信的用户量迎来又一拨爆炸性的增长。案例三：蒙牛向对手示弱1999年，牛根生创立了蒙牛。当时，内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛名不见经传。要想提高蒙牛的知名度，只能出奇制胜。蒙牛把标杆定为伊利，打出争创内蒙古乳业第二品牌的口号，使消费者通过伊利知道蒙牛，产生蒙牛似乎也很大的印象。1999年4月1日，呼和浩特市市民一觉醒来，发现呼市主要街道上的300多块全是蒙牛的广告：向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌!一石激起千层浪，蒙牛成了呼市市民热衷谈论的话题。人们记住了蒙牛，也记住了蒙牛是内蒙古乳业第二品牌。5月1日，就在老百姓讨论蒙牛的余热未散之时，呼市的300多块蒙牛广告牌却在一夜之间被砸得面目全非，此案最终也未能告破，但蒙牛却利用这一事件再次吸引了全社会的关注。广告牌可以被砸，但是把广告印在产品包装纸上，对手应该无可奈何了吧。于是，蒙牛在冰淇淋的包装上打出为民族工业争气，向伊利学习的字样。牛根生白手起家，受尽竞争对手的刁难和打压，他硬生生地捆绑行业老大，借老大之势，同时以弱者之姿博得舆论的同情，在重重围剿之中杀出了一条血路。营销渠道管理案例分析二吉人乐妆：发掘家居行业的快乐蓝海独特的，就是最有价值的核心竞争力价值，曾经更多地被赋予有形资产，可能是一条生产线，一座仓库，或者是一栋办公大楼然而今天的商业世界，规则已经改变，无形资产的价值远远超过了这些有形资产。苹果的成功，让大家发现，极致的用户体验居然价值上千亿美元;小米的横空出世，凭借独特的商业模式和玩法，成就核心竞争力;海底捞的火爆，让变态服务和快乐都成其独门利器!仔细分析这些案例，你就会发现，它们都遵循着一条情感带动，引领需求的法则。产品传递给用户的，是产品携带的附加意义，是思想的传达，情感的流露，是产品带给用户那种超出他期望值的愉悦。吉人乐妆，同样是这样一家以创新商业模式引领消费需求的企业，它以快乐营销和创客模式为两翼，开创家居品这个全新消费品类。从情感的触点来说，吉人乐妆的品牌调性正是新兴的消费人群85后、90后年轻一族所期待的，他们喜欢有个性的东西，新奇、有趣、有想象空间成了他们判断产品是否有价值的重要依据。市场的变化总是风起云涌，有人认为创新需要颠覆，有人认为创新来源于传统行业的升级，升级产品的功能又将开辟产品的蓝海市场。未来企业的对手将不仅仅是同行业的竞争，还有可能来自于跨界的颠覆。不管如何，吉人乐妆创始人王同筱认为：消费者成为未来商业的中心已成为不争的事实，不管是满足消费者的需求还是创造消费者的需求，也不管是物质上面的还是精神层面的，能够触动消费者心理的品牌必将成功。生产快乐的创客团队明星企业的背后，一定有一位功力深厚的高人。如果用金庸的武侠世界来比喻商业世界，吉人乐妆创始人王同筱就属于黄老邪这样的鬼才，跳出三界外，不在中。王同筱在涂料行业拥有16年的工作，被评为中国涂料工业百年突出贡献人物，以鲜明的个性、可圈可点的作为获得业内颇高的声誉，他服务的品牌无一不在其任期内成为行业黑马，天马行空而又能落地执行的营销手法一直为同行所钦佩。王同筱麾下，拥有一支前所未见的创客团队，其管理制度和组织高度浓缩为一部《快乐基本法》，快乐大本营是办公中心;市场、电商、品牌、营销四大中心分别命名为东邪、西毒、南帝、北丐;管理中心化身中神通!好一个自成一统的小江湖!团队中的每个人，都是吉人乐妆的合伙人，他们不仅用无穷的创新点子快乐自己，更要愉悦客户，愉悦用户。如何用这个充满热情和快乐的创客团队，点燃客户，并最终感染消费者?在经销商的选择上，王同筱严格遵守天地人的理念认可吉人乐妆;跟得上时代步伐、愿意同吉人乐妆一起玩嗨新模式、共同愉悦用户成为合作的首要条件。当然，如果只是单方面的要求，经销商肯定不买账，为此，总部也为经销商提供了更有吸引力的奖励和如何有效开展快乐营销的指导。王同筱认为，吉人乐妆会提供一套大众化标准借以参考，但合作伙伴不必拘泥于此，应该根据本地的实际情况灵活应对，创新快乐体验。吉人乐妆也会为那些有创新的组织和个人提供学习的机会，标准化是一半，关键还是要靠另一半的创新来迎合趋势、适应未来。对于那些能力强的合作伙伴，可能会成为吉人乐妆的股东，分红持股，打造事业合伙人。想人所不敢想，做人所不敢做吉人乐妆不仅拥有完备的、新型的经销商管理方案，更有令用户咋舌的体验环境。因为在王同筱看来，要想在大众市场树立差异化、个性化形象，变态式服务是关键，和用户走得最近，所以要服务得最好。就像三只松鼠称消费者为主人一样，吉人乐妆将经销商称为爷，注重经销商被称为老大的感受或者被尊重的感觉，突出服务的变态。吉人乐妆的店长和导购分别叫作大小s、美人顾问，施工师傅叫师，增加与消费者的亲切感，将墙面人格化。家居行业的产品目前大部分还停留在环保、健康、耐用的基本物质满足层面，王同筱却认为这些功能是基本的保障，一个企业必须尽到的义务，并且在这个同质化的红海里不能给消费者带来真正的乐趣，因此，要想在红海里开创一片蓝海，增加精神层面的价值成了企业未来的重中之重。试想一下，墙面上粉饰着你爱的颜色、喜欢的东西是否会给你的生活带来更多欢乐的色彩;根据属相、、、等的私人定制墙面图案是否会给家人带来更多的情趣和欢乐;刷上萌宠，给小孩子创造漂亮的房间是否会促进亲子互动、开动，带来更多的呢?吉人乐妆的产品稀奇古怪，有喷上去还能撕下来的彩膜、根据温度改变颜色的温变膜、松软可爱的彩棉墙体衣，以及各类墙妆乳和润木水等。产品种类众多，符合用户多样性需求的表达，产品创造的画面会带来更多新的想象空间。带动这种消费是需要强大的精神支持的，那就是的吉人乐妆的一套快乐营销方案：每一个员工都成为美妆的一部分，他们接受快乐模式的培训，将快乐传递给顾客。在创客机制里，整个链条上的人员，分别通过创客、众筹、期权、股权等快乐管理体系，让优秀者各得其所，进而将快乐精神传递给更多的人。未来的商业模式是产品与用户之间会产生快乐情绪的连接，用户购买产品不再是仅仅参考产品的基本属性，未来的商品会跟用户产品场景连接，为用户带来快乐的精神属性。正如美国前副总统戈尔在一次演讲中所说，未来世界将属于具有高感性能力的另一族群有创造力、有同理心、能观察趋势、能为事物赋予意义的人。王同筱和他吉人乐妆，就是这样一群正在改变世界的人。吉人乐妆点评1：需求掘金时代来临《销售与市场》杂志社副总编/罗文杲商界传奇，无不是思路出路。近年，跨界则成为思路创新的主流方向之一。从苹果重新定义手机，开创智能硬件时代;到王老吉重新定义凉茶，催生百亿饮料大单品;再到海底捞重新定