汇威公司员工绩效管理体系改进研究

汇威公司的组织结构是按职能性质来划分的，最顶端的是总裁，负责公司战略性决策，统筹财务、研究中心、生产、营销和行政等部门，这五个部门直接对总裁负责。而这五个部门中生产部、营销部和行政人事部分别设有主管职位和经理职位分管下面各个职能部门。图3.2汇威公司的基层人员岗位绩效结构图员工晋升空间管理通道：基层员工——部门主管——经理——高层经理——总监专业通道：普通专员——中级专员——高级专员——首席岗位薪酬激励机制实习生入职：专科2500+住宿报销600本科3000+住宿报销600在职满三个月：在职满三个月的次月1日起调整为正式员工工资标准。享有五险和公司福利政策和团建活动等等。岗位绩效结构奖金基数：个人总工资*20%奖金计算：奖金基数*个人绩效等级（1.2/1.0/0.9）考核维度：岗位职责KPI+岗位职责关键事件KPA汇威公司基层员工现行的绩效管理现状汇威公司现行的绩效考核体系与国内其他企业一样，按照“德能勤绩”四方面来考核，划分为四个层级：优秀、良好、合格和不合格，采用自我评价（占比30%）和上级评价（占比70%）两种评价方式。评价结果由上级主管汇总分析，并提交至人力资源部评审结果并确认，最后将考评结果作为晋升或奖惩的依据。考核模式汇威目前的绩效管理主要采用KPI考核模式，考核项目由以下几个方面组成：表3.1汇威基层员工绩效考核表个人工作考核表（模板）姓名所在部门岗位营业员上级姓名考核周期一、岗位KPI考核项（65%）序号考核项目指标定义及描述权重（65%）指标值评价标准完成情况上级评价得分数据来源备注1完成分配收入指标部门每人分配营销收入指标值，期限为一个月25%5000增加500元加两分，每降500元扣2分2营销意向客户数一个月营销对我司有发展意向的客户15%20每增加2个加一分，每减少2个减1分3新客户开发数通过营销在我司开始合作的客户15%10每增加2个加一分，每减少2个减1分4差错一个月内部门的差错10%0每产生一个扣3分，超出3个扣完二、岗位关键事件考核（35%）序号考核事项指标定义及描述权重（35%）评价标准完成情况上级评价得分数据来源备注优秀良好合格不合格56s对部门安排的卫生区域保持清洁10%6个人形象个人穿戴及在部门工服工牌穿戴10%7执行力对分配的任务及时按要求完成15%总分评语员工签字/日期：上级签字/日期考核方式（1）绩效考核的对象和内容：考核对象为公司的中下层员工，包括基层管理者、生产工人、销售员工和售后服务人员等等。考核的内容主要是岗位职责履行情况和工作任务完成情况两个模块。（2）基层员工绩效考核的程序：完成员工个人的绩效考核与部门绩效考核，将考核结果提交至人事部，由其评审并确定最后成绩，再整理好各员工的考核等级与排名。（3）考核结果的应用：将考核结果作为员工晋升或薪酬变动的依据。若员工对其考核结果有异议，可以及时向公司申请复议，其有关部门会在10天内给员工答复意见。汇威公司现行绩效考核的调研为了更加全面的了解汇威公司绩效管理中存在的问题，作者认真做了一次访谈和问卷调查，通过问卷调查的形式来获取员工对于现行的绩效管理制度态度的数据，并且整理分析访谈的结果，了解员工对绩效考核的了解程度。最后总结出企业的绩效管理体系的运行效果。问卷调查的目的目的是找出汇威公司现行的绩效管理中的不当，将其加以改进或完善。问卷调查的设计从绩效计划——绩效实施——绩效考评——绩效反馈——绩效改进等五个方面层层递进设计的问卷，紧紧围绕绩效管理体系展开的提问设计方式。问卷的回收与实施本次调查共选取样本55份，回收有效48份，有效问卷回收率为87.2%。具体样本信息如下表3-2所示。表3.2样本信息表基本信息类别人数比例（%）年龄26岁以下3062.5%26岁-35岁816.67%36岁-45岁612.5%46岁以上48.33%性别男3368.75%女1531.25%学历本科612.5%大专816.67%高中、中专3062.5%初中及以下48.33%部门职能部门1327.1%采购部门1020.8%销售部门2552.1%工龄1年及以下2654.17%1年-2年918.75%3年-5年612.5%5年以上714.58%从以上数据可以看出，在销售部、采购部和其他部门中，年轻人的流动比例很大，大多是1年以内的新人员工。并且学历大多是在高中、中专，说明填写问卷这些部门员工专业能力可能不太高。该数据反映近来的公司员工情况，从大体上能保证调查结果的正确性。问卷调查的结果分析对调查的结果采取定量分析与定性分析相结合的方式。首先是对问卷调查的结果进行数据统计，其次是累加平均，最后对统计结果进行定性评价。其中优4分，良3分，中2分，差2分。经过统计分析，公司绩效管理现状的问卷调查统计结果如表3-3所示表3.3绩效管理现状调查结果统计表序号调查内容平均值优劣程度1您对2018年绩效管理的整体满意如何3.42良2您对绩效考核目的有清楚的认识2.94中3您对2018年绩效管理的绩效辅导评价3.54良4您对2018年绩效管理的绩效反馈评价2.27中5您对2018年绩效管理的绩效面谈评价2.88中6您对2018年绩效管理的绩效应用评价3.08良7您认为考核主体的选择非常公平2.85中8您很清楚部门或个人的工作目标重点2.87中9您参与了个人的绩效目标设定3.33良10您的领导多久与您进行一次沟通、绩效辅导3.42中11您对上季度的绩效考评结果满意3.08良12通过绩效改进计划，能帮助您在下一考核周期中提高工作效率3.3良13您认为上一次绩效奖励方式，与您的付出和收获保持了对等关系3.42良14您认为公司对绩效考核结果能够得到及时的反馈2.58中15您认为公司的绩效考评结果非常公平合理3.17良16您认为绩效反馈非常及时，沟通管道非常顺畅2.97中17您对公司现有的绩效考核制度非常满意3.42中汇威公司基层员工绩效管理体系的问题分析绩效管理体系存在的问题基层员工不关心企业的整体绩效目标通过对汇威公司绩效满意度的调查分析，发现基层员工对绩效目标的认识不够明确。由于员工们不知道如何制定出绩效目标，也不知道绩效目标与企业绩效目标的关系，以及个人绩效目标的意义，导致普遍员工都产生为了考核而考核这样的想法。基层员工认为他们只是绩效管理的被动接受者，不参与绩效目标的制定。因此，绩效目标的制定与自身关系不大，应该由上级或人力资源部门制定。以营销部员工陈先生为例，在与他的访谈中发现，他认为自己的绩效目标说大了就是按照公司年度营销计划进行作业，说小了就是只要个人业绩达标或本部门小组的整体业绩达标就万事完备，其他的部门工作情况与他并没有什么关系（不关心出货是否及时，产量与销量是否匹配等问题），他仅仅只需去执行上层下达的指标任务，而不用去了解和关心公司的绩效目标如何制定的，认为这些都应该是别的部门及上层领导该去关心的。实际上，企业对整体绩效目标是下达至各个部门及个人，环环相扣，相互作用的。而员工只注重本部门的绩效目标脱离了整体的概念。目标决定思想，思想决定方法，方法决定行动。基层员工不注重绩效目标会导致其绩效考核结果离企业预期目标相差甚远，甚至可能带来消极的影响。从长远来看，企业绩效目标的存在会被员工弱化，渐渐走向形式主义，导致企业的绩效管理失去效果。绩效管理的考评主体选择及结果汇威公司每月都有进行绩效考核，而非正式员工和外聘人员是不参与绩效的考核过程。对于基层员工的考评，一般采用的是目标管理方法。组织目标逐步细分后，每月由上级主管对其评分，用于衡量该员工当月的表现。然而选择作为考评主体对那些管理者可能会故意扭曲评级，除了注重被评估者之外，还需要考虑绩效评估过程中他们自己的动机。研究发现，除被评估者的实际表现外，各种各样的因素影响了评级人员的评分。他们更关心提高和保护自己的利益，而不能提供准确的评级。考评主体会受人际关系和自己私心的影响，造成绩效评价与实际情况不相符合，但是汇威存在考评主体选择不合理这个现象却没有解决，这导致大大降低了绩效管理的实用性。员工对其考评主体不满会导致出现消极怠工的情绪，继而认为绩效结果不公正也会对绩效考评结果心生不满，最终导致绩效管理的失效。绩效反馈机制不健全，绩效改进效果不佳汇威公司的绩效反馈只是让对评比结果有异议的被考核人，通过邮件或电话的方式反馈至直接上级，由直接上级和薪酬与绩效管理部考核专员处协调处理，若其无法协调的，反馈至人事部经理进行协调处理。由于没有进行有效的面谈交流，导致员工对其绩效结果还是处于不清楚的认知状态。反馈沟通的不顺畅，使得基层员工的绩效水平并不能得到有效的提高,绩效差距依然存在，而其结果也会持续的影响后期的绩效。绩效管理体系问题的原因分析企业领导对绩效管理的认识不足在企业中，个人业绩必须与企业的整体业绩相一致，也就是说，绩效管理是一个自上而下的过程，整体绩效是企业的发展和现阶段的重点任务，将绩效目标实现才是绩效管理的最终目的。它直接影响到企业所有环节的绩效管理。然而在访谈中发现，汇威公司的主要领导对基层管理者的绩效管理缺乏专业化的指导，并且潜意识中也没有改变传统的观念。目前的现代企业的绩效管理效率普遍是低水平管理状态，体现在企业管理者仅要求其生产、质量、安全没有问题，工资、奖金定期发放，平时不出大错就算是良好运行的表现。管理者的这样思维方式，会使得企业的绩效管理层次水平不够，忽视对员工的绩效考核和对绩效管理的意识认知不够，使的企业整体绩效管理失其有效性。对基层管理人员管理水平培训不足由于上级管理人员不重视绩效管理，导致基层管理者并不把它作为一件重要的事情去做，他们对企业制定的绩效目标不了解，也不了解个人绩效和企业整体绩效之间的密切程度，员工们安于现状的做好当前工作。上层管理者在工作中会仍然以以往的经验和传统的管理模式对其基层员工进行管理，这会导致企业绩效管理无法展示真正的管理效果。作为高层领导，只有不断地对基层管理者进行培训，让他们知道绩效管理的对企业稳定运行的好处，还有额外能给他们的日常管理带来什么便利以及给绩效管理的考核有晋升机会等等，才是渐渐改善基层管理人员对企业绩效管理不重视的想法。在国内外，无论什么大型企业或集团在其绩效管理项目开发的早期和中期就开始培训经理。通过培训，基层管理者深刻意识到贯彻落实绩效管理的必要性，然后不断通过专业知识修改他们的绩效管理方案，使他们能够更好的参与公司管理。企业在实施绩效管理后，会组织相关培训，向员工说明绩效管理的目的、贯彻绩效管理的指导思想、必要性和重要性，以减少阻力去提高实际适应性。考评结果的公平性有待考究从员工的问卷数据中得出，员工认为考评主体的选择不够公平，因为该公司采取的考评方式为直接上级评价和隔级上级评价。其中上级评价的比重为70%，考评结果很可能因为上级的主管情感而波动成绩。且汇威公司是家族式企业，同一岗位上的员工会对亲人更加优待，使得部分外来员工受到双重待遇，考评结果不够客观、公平。应重新制定考核主体，增加同级同事的评价会更加稳妥得当。且从访谈中了解到汇威公司的“人情关系网”在工作中的已经影响到了员工的绩效奖金、工作晋升等方面，希望上层领导能及时发现并改正风气。绩效反馈机制的不合理从问卷数据中可以看出，汇威公司基层员工对他们的绩效反馈结果满意程度一般，且有部分员工认为绩效考评结果不合理，而且投诉无门，导致员工对绩效结果越来越不满，渐渐行成一个恶性循环。这些不满的存在是因为汇威公司的绩效反馈机制有弊端，员工的沟通管道有限，且心里诉求无法正确传递给上级，或上级/人事的处理结果并不能让员工满意，这也是导致员工离职率高的一部分原因。对绩效改进的重要性认识不够从访谈中得知，不管是基层员工或是基层管理者，他们对待绩效改进的认识不够，在没有专业培训的情况下，员工认知不够清晰情有可原，但是员工本身也是从心底里没想主动去学习认知，是这种不想改进的态度决定了他们的工作态度和结果。而基层管理者也是放任他们，因为前期的培训不够，后期的犯错不断，觉得无法弥补，索性这样得过且过。殊不知，这样的工作态度会陷入厄境，老员工的思想定式，新员工的培训不足，会导致本部门的绩效水平整体下降。首先管理者应该自身培养起绩效改进的意识，并认识到绩效改进对下层员工的好处，然后是对员工的进行新锻炼，把不足的地方改进，提高工作效率，这样才能给员工晋升机会或者得到更多的奖金，令本部门实力更加夯实。

汇威公司管理基层员工绩效管理体系优化方案绩效考核方案总则考核目的：本绩效考核方案是以绩效为导向进行考核，注重实际绩效并考量个人及部门的工作重点。目的是实现企业的各级目标，激发员工潜能，改善员工的工作行为和提升企业的绩效，达到保持企业和员工的共同发展及持续激励员工的目的。考核原则：公平、公正、公开考核适用范围：本方案适用于公司中除以下人员外的所有员工（1）新进入公司未满三个月者（2）特殊职务者。如外聘会计师，法律顾问等。考核组织结构（1）行政人事部门负责有关绩效管理的条例制度和相关细则的制定，由其组织人事制度中的日常考核、分析汇总和应用考核的结果等工作。并对各部门的考核进度情况做好指导和监督工作。（2）考核者与被考核者：由公司指定的对被考核人负有直接管理责任的人员将其定义为考核者。根据公司的考核组织结构，分为“第一考核者”和“第二考核者”，其中第一考核者的评分占总分的70%，而第二考核者评分的成绩占总分的30%。考核内容第一，结合企业本年度的经营目标，由年度计划会议确定的部门的绩效考核内容，其包括关键绩效指标(KPI)和月度绩效目标等。为了提升团队精神，员工的个人绩效与小组整体绩效有关，而部门的整体绩效与部门成员个体绩效有关，部门与部门间也有绩效评比。第二，公司员工分为管理者和普通员工两大类。在员工管理中，由部门领导者通过360度绩效评价方法和员工每月完成绩效目标程度来填写《普通员工年度绩效评价表》。而管理者的绩效考核与其下属员工息息相关，将其管理部门的绩效结果与上级下达的绩效目标对比，正确填写《部门月度绩效考核表》，将其整年的绩效汇总，最终由总裁和同级同事共同评价作为绩效考评结果。第三，每个月末，需要对员工本月工作完成情况进行评价，需要填写《部门员工绩效评价表》。而对整个部门的绩效评定要求人力资源部对其部门进行审查后，客观准确的填写《月度部门绩效考核表》，作为年终时优秀部门的评定依据。此外，员工和部门主管还需要对本月的工作内容做出总结，发表工作中的困惑或者提出工作改进等意见。考核分值及计算1.需要部门及部门负责人与主管进行充分沟通后填写绩效考评表，需要人力资源部认真审查和核对，并确定得分，满分100分。2.绩效考评指标：日常绩效指标CPI、月度绩效目标、关键绩效指标KPI等三项指标占70%，工作质量、纪律性、成本意识3项固定指标占30%）。3.普通员工的考核只需通过固定指标考核，满分100分。4.考核分值计算：部门系数未乘以前，员工最高得分100分。计算员工考核结果的公式为：（员工的实际分数+/-考核分数）*部门系数=计算考核奖金的分数。考核方式及操作步骤1.采用自我评价、同级评价、直接上级评价（三方共同作为第一考核者)、和隔级上级(第二考核者)评价两种评价相结合的方式，第一考核者评分占70%（其中，按本人、同事与上级的顺序依次比例是2：2：6），第二考核者评分占30%。2.绩效考核六步骤：评估前的动员准备工作；安排好培训内容与资料收集工作；确定考核标准的合理性与可操作性；选择适当的评估方法；确定评定主体；规划评估的时间安排；保证评估公正。考核结果的形式与应用1.考核结果的形式：各部门每月考核优秀员工率不超过5%，差员工率不低于5%。其他员工的得分也应保持一定的差异。若员工在考核年度中有5个月被评为优秀员工，则考虑该员工的晋升或加薪：若员工连续3个月被评为不合格员工，则该员工将被辞退。2.考核结果的应用：①员工职位的变动和薪资的分配：考评结果对员工的工作评价起决定性的作用，优秀的员工能以此获得晋升空间，并加以培训锻炼；或发挥薪酬的激励作用：将考核结果作为确定奖金分配方案或作为福利变动的依据。②用于员工个人职业发展:员工可以根据自己的评价信息的反馈仔细分析未来的发展方向，及时调整职业生涯规划。③培训教育方面：分析考核的结果，了解员工在某块专业知识的欠缺和工作技能的不足，与培训部门相配合，制定相适应的培训计划，提高员工整体的工作能力。考核结果的反馈考核结果的反馈：管理者在考核后与员工进行沟通工作，使其了解在该绩效周期内的工作绩效是否达标，然后讨论每项工作指标完成度及本次的考核情况；通过员工反馈了解问题的原因所在，并协助其制定合理的绩效改进计划。表4.1绩效面谈反馈表面谈摘要表现优秀之工作项目部署自评主管评语1.2.3.需要改进的项目1.2.3.*员工意见*主管评语约谈人（签名）：主管（签名）日期：年月日绩效改进绩效改进绩效改进是绩效反馈的后续补充工作，其目的是对员工考核的结果进行分解与剖析，协助员工找出绩效不达标的地方，并针对该处制定适合员工的改进方案，还需将新方案制定的目标与企业的总目标相一致，并且确保其有实施的可能性。绩效改进的内容（1）员工和直接上级双方的基本情况、确定下一周期绩效目标、制定计划起始时间和绩效计划实施的时间。（2）根据上个考核绩效周期的情况和反馈结果，找出员工在工作上存在的问题。例如：员工的工作方法是否存在问题、工作态度的积极性对绩效的影响、是否针对员工的薄弱区以培养工作能力。（3）对员工的工作问题提出有针对性和建设性的改进意见。包括员工的弱项强化培训及有针对性的改进措施等。（4）明确绩效改进后应达到的绩效目标和要求，并将绩效指标量化为员工在各指标上可以评估的分数。绩效改进的制定（1）先明确本次绩效考核不良绩效的表现，将其分析原因。提出下一阶段进行的绩效改进目标，其内容包括工作绩效改进目标和个人能力改进目标。注意:目标必须具体，困难程度须以本人工作能力相匹配以及将容易见效的部分重点突出。（2）制定具体且易行动的方案，包括：a、阅读指定书刊b、定期举办部门交流会以及反馈谈会；c、不定期进行在职培训；D、日常观察员工行为，对其客观评价并加以指导。（3）明确资源方面的保障：对于外部资源和内部资源的需求予以保障，这些资源包括:A、硬软件资料；B、员工的培训；C、外聘培训员；D、企业培训管理制度等表4.2绩效改进计划表部门/处时间年月日被考核人姓名：职位：直接上级姓名：职位：不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标，请用数量、质量、时间成本/费用、顾客满意度等标准进行描述）原因分析：绩效改进目标：工作改进目标：个人能力改进目标：直接上级：被考核人：改进措施/计划实施记录：直接上级：被考核人：期末评价：□优秀：出色完成改进计划□符合要求：完成改进计划□尚待改进：与计划目标有差距评价说明：直接上级：被考核人：期末签字：被考核人▁▁▁▁直接上级▁▁▁▁说明：本绩效改进计划可以在正式绩效面谈中使用，也可以运用于计划执行中。基于PDCA的汇威公司绩效管理体系改进以企业战略为目标的绩效管理目标的制定（计划制定）（1）汇威公司企业战略目标分析

汇威公司结合了当前经济社会发展情况，制定了四大目标方向：市场目标、成本收益目标、创新目标和社会目标。即：市场目标：提供优质产品、服务最优的一站式的金葱粉领头企业。成本收益目标：打造同地区同行业规模效益最好、引进先进的国外生产技术达到经济规模状态。创新目标：利用国外先进技术创新产品、改进企业管理模式、开发新的生产线和物流线。社会目标：维护社会资源稳定，缴纳相应维护环境资源费用，树立亲民环保的企业形象。（2）汇威公司绩效管理目标的制定在制定绩效管理目标时需要遵守以下若干原则。第一，目标不能定得太高。如果员工期望在努力工作后无法达到目标，员工就会失去奋斗的热情；如果目标太低，员工就能在很少的关注下就能实现目标，他们将无法更加努力地工作，无法取得更好的成绩，公司的发展也会受到影响。第二，应尽可能将目标量化，因为这是最直观、最清晰使各方明白的表达方式。绩效管理体系的优化及施行（执行）（1）体系设计目的和实施原因绩效管理体系，是指各级管理人员和员工共同参与绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效结果应用以及绩效改进的系统化循环过程，以保证企业目标的实现。设计绩效管理体系的目的是将企业的绩效目标转化为可量化的标准；将企业的宏观经营目标细化为员工的具体工作目标和责任；为制定和执行员工激励机制提供参考等等。其实施原因是:让管理层和员工更好的了解公司的绩效价值；培养行政管理人员积极参与的工作态度并学会主动担任义务；作为绩效改进措施的参考依据；让经理对绩效反馈和绩效改进负起责任；将绩效管理各关节有效连接与人力资源流程相结合补充；提供必要的沟通和培训；衡量和跟踪绩效管理的实施进程；进行持续不断的改进提高。考评指标设计：本文根据汇威组织机构的设置和绩效指标的设计原则，先根据公司的绩效管理目标将各岗位的指标进行细分。以市场总监为例：公司的绩效目标及相关指标为：利润指标；客户满意度95%以上；下级员工个人绩效指标等分目标。再设定性考核标：（1）日常工作的分配与执行（2）各部门间的交流沟通与协作程度（3）各部门内部的管理能力（4）员工学习和创新能力（5）确定每个评估指标的月绩效百分比该绩效考核表在目标管理模式下，绩效考评表充分利用KPI以及平衡计分卡的相关理念，对岗位评价指标进行了详细的分析和整理，与以往的绩效指标评分法相比，使其具有更高的理论科学性和实践操作性。实施结果与绩效管理目标对比（检查）（1）利用绩效面谈法对基层管理人员绩效情况进行分析当考核结果出来时，主管将其结果与预期的绩效目标做对比。分析其考核过程中出现绩效不佳的原因。①谈工作业绩：主管进行绩效面试的重要内容是员工完成工作绩效的综合情况，在面谈时把具体的绩效评估情况告知给下属，若下属对绩效评估的结果有不同意见。需要彼此真诚的交流绩效周期内的考核标准和考核情况，并仔细反馈其绩效考核的原因。通过正确管道的绩效反馈，双方总结出本次面谈的结果并作记录表，以便为下一次绩效考核实现有效绩效，提高员工积极性和工作效率。②谈行为表现：主管还需注意员工日常的工作能力、工作完成情况等。在下属对工作目标不明确时，及时进行工作辅导还能有效的帮助其成长，和提高员工工作积极性，有助于员工的职业规划发展。③谈改进措施：绩效管理的最终目的是改善绩效。在绩效面谈中，主管应把员工未能有效完成的部分指出，共同探讨其绩效未达标的原因。再由主管提一些有用的改进意见，帮助下属纠正偏差。④谈新的目标：在这个环节中上层主管与下属共同探讨新的工作任务，并向其提出下一绩效周期的任务目标与工作标准，协助下属共同制定新的绩效计划。（韩亚莉，2017）根据以上四个方面的内容，我们设计出汇威公司员工绩效考核面谈记录表。通过该记录表对基层管理人员绩效情况进行分析。记录表如下：

表4.3汇威基层员工绩效考核面谈表基本信息员工姓名部门岗位名称面谈人员姓名职位面谈时间地点面谈记录绩效评估结果：□A.91-100分□B.71-90分□C.70分以下工作绩效评估关键事件名称发生时间相关人员具体情况记录资料来源行为表现评估关键事件名称发生时间相关人员具体情况记录资料来源改进点及相关措施对绩效管理体系的进一步改进（结果处理阶段）（1）建立动态绩效管理模式绩效管理不是一个固化的管理模式系统，它还应结合企业目标、根据企业实时动态出现的事件、企业遇到的突发事件或困难以及企业希望达到的一些经营成果进行调整和变更。公司经常审查整个绩效管理过程是否合理和有效，是否实现了预期目标，以及是否存在程控问题，以确保预期目标的完成情况，最后再一步步调整绩效管理模式与之相适应，以确保绩效管理工作的正常运作。如若发现问题，他们可以第一时间做好调整以及部署应对措施。只有建立起动态的绩效管理，才能真正发挥其对企业管理的效果和作用，更深层次的来说，运用动态绩效管理模式能有效的促进企业管理的规范化和科学化。（李杰，2016）作者在绩效管理方案的最后一步提出了构建动态的绩效管理模式，其的重要度可想而知。这一改进方式能有效的改变当前众多企业不良的绩效管理模式。希望汇威公司管理层能考虑此种运作模式：公司领导每月组织活动，促进员工的情感交流，建立管理者与下层员工的情感氛围。从而在工作中的沟通也会更顺畅，降低员工对绩效考核主体的不满及考核主体本身的主观倾向。在绩效考核后的反馈中，双方真诚的交流，听取彼此的意见想法，做到有效的反馈回应。下一步为员工下一周期的绩效考核制定绩效改进方案，一步步的调整与改进，挖掘员工可进步的空间。在进入下一次的绩效考核中去，形成自下而上的螺旋环状模式的动态绩效模式，可以验证其动态绩效改进方案的合理性和紧迫性。这样一来，公司的领导者、管理者与员工都能更好的全心全意实现企业目标和愿景，而且还可以测试这些愿景是否能自下而上地实现。

结论研究的主要结论本文结合了相关的绩效管理理论，利用问卷和访谈法收集相关数据加以分析，对汇威公司的基层员工绩效管理体系提出改进方案，得出以下结论：对企业来说基层管理者也是相当重要的，作为基石般的存在，我们更应该客观地看待和评价他们的工作成果给予正确的奖惩。适当的激励能够提高他们对企业的忠诚度并且提高工作效率，进而推动企业的基层员工提高工作效率和改善工作态度有着重要影响。绩效管理是一个自上而下的管理过程，将企业目标逐级分解到各个部门人员上。将企业目标与个人目标的有效结合能事半功倍的完成企业的整体绩效目标，真正发挥出其的激励和向导作用。由于各级管理习惯性以个人主观倾向作为评价依据，常常导致企业目标被忽视，以及出现考核结果有偏差的现象，不能充分体现真实的员工考核情况，同时损失了企业的利益。绩效管理体系呈现出最有效率的结果体现在其是闭环状态，通过绩效反馈和改进循环往复，进而不断完善绩效管理体系，而不是轻视反馈去着重在意绩效评价。绩效管理的目的是：1、需要让员工明确其个人及部门的工作目标和方向，并且要让企业的最终目标——利润最大化与员工的工作行为和结果相一致。2、确保员工履行自己的职责，确保公司日常的管理事务的进行良好运作，确保公司的各项规章制度和规划工作程序稳健运行。3、对员工的绩效结果进行公正的评价，其绩效考核结果可以作为晋升和奖惩的依据，另外还需要客观分析影响绩效不佳的成因。4、找出影响绩效考核结果的关键因素，从源头入手提出解决方案，进而改善绩效管理机制，提高企业运行效率。5、基于汇威公司绩效管理现状而提出的优化方案和实施措施希望能对该公司的管理与发展的起一定的辅助作用，并且起到一定的优化作用，有效的改善增强企业的竞争力。同时对其他相关中小企业也有一定的借鉴作用，使之在绩效管理方面能更加科学化和规范化。还需注意的是：不能将部分评估应用于整体评估，也要注重员工满意度的问题因素。综上，只有形成一个闭环，才能最终实现绩效管理的目标。研究的局限本研究受主、客观因素的制约，存在以下不足：第一、研究样本问题。克雷夫特(Kreft,1996)曾指出，在检验跨层次的调节效应时，在以以30人为一团队，每个团队的样本量统计效能为0.90,本研究并没有达到这样的样本量。原因为汇威公司规模难以达到这样的数量且作者调查的人数有限。未来的研究应尽可能多的寻找员工多的团队进行数据的收集。第二、调查问卷的问题。本研究中仅选取了个别部门为单维量表，容易导致该问卷与论文的信度和效度不够全面。其实在问卷的预发放过程中，作者尽力与管理层沟通需要广大基层员工的数据，但因其领导对填答问卷心存抵触等问题而仅允许个别部门填写。故数据不够全面和完整。且在问卷的分析过程中发现，存在被测者的主观评价及考核主体的主观意愿等因素会对研究结果产生难以避免的影响。第三、研究的意义性。不管在国内外，各个企业基本上都在实施人力资源管理，部分企业意识到绩效管理的重要性，着力进行绩效管理的改进配合企业运行，但真正能把绩效管理效益充分发挥好的企业寥寥无几，导致全行业在整体水平上的绩效管理没有真正效果。又因国内外的学术研究在绩效管理方面有着不同见解，这是“阿基里斯之踵”。作者只能从国外的经验中吸取教训，不断结合汇威的具体情况，努力完成一个适合汇威公司的绩效改进方案，希望同行业的其他企业也能相互借鉴参考。第四、论文的撰写。由于工作生活比较繁忙，论文的时间上安排不够得当，导致论文的撰写内容编排不够严谨紧凑，并且因查阅的资料有限，使得文章的说服力略有欠缺，但是作者根据翻阅的相关资料以及进行的实地调查尽心尽力的完成了对汇威公司的绩效管理方面研究及改进。

参考文献[1]吴健娜.Y公司绩效管理体系的优化[F].西南交通大学,2017(11):F721.8[2]CarolHaig.PerformanceArchitectur