管理学复习资料终极版

一：选择题（管理理论及代表人物）科学管理弗雷德里克•温斯洛•泰罗和吉尔布雷斯夫妇普通行政管理理论亨利•法约尔和马克思•韦伯定量办法罗伯特•麦克纳马拉和查尔斯•桑顿组织行为罗伯特•欧文雨果•芒斯特伯格玛丽•福莱特和切斯特•巴纳德管理者角色亨利·明茨伯格2、管理职能、角色、技能管理的职能：计划、组织、领导、控制管理者角色：人际关系、信息传递、决策制订管理技能：技术、人际、概念技能3、决策定义决策指非程序化决策决策一词的意思就是为了达成一定目的，采用一定的科学办法和手段，从两个以上的方案中选择一种满意方案的分析判断过程。管理就是决策。是指通过分析、比较，在若干种可供选择的方案中选定最优方案的过程。决策分类程序化决策、非程序化决策5、组织构造即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。

•复杂性：分工程度、对知识的依赖程度等。

•正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。

•集权化：决策权的分布。

6、管理幅度与管理层次（管理幅度：一种主管人员能直接有效地管辖的下属人数。

（管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的，与规模、管理幅度亲密有关。指组织中职位等级的数目。（在组织规模给定的状况下，管理幅度与层次成反比关系。

（影响管理幅度的因素：管理者的素质和能力、下属的素质和能力、工作相似性、稳定---幅度大、计划的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手7、组织文化定义组织文化是组织组员共有的价值观、行为准则、传统习惯个做事的方式，它影响了组织组员的行为方式并影响他们如何看待、定义、分析、解决问题。8、组织文化特点关注细节、成果导向、员工导向、团体导向、进取性、稳定性、创新与风险承受能力。9、集权与分权集权是决策权集中在上级，下级部门和机构只能根据上级的决定和批示行事。分权是上级将决策权分派给下级部门和机构使其能够自主解决问题考察分权程度的指标（戴尔指标）：下级决策的幅度，夏季决策的频度，下级决策的重要性，对下级决策的控制程度。影响集权分权的因素：工作重要性，方针的统一性，经营规模，工作性质（流动、变化）公司外部环境集权的好处：（1）政策的统一（2）行政高效率

过分集权的弊端：（1）减少决策质量（2）减少组织适应能力（3）减少组员工作热情10、控制活动基本环节衡量实际绩效、将实际绩效与原则进行比较、采用管理行动来进行纠正偏差或局限性反馈控制活动结束后的控制，对已发生的问题采用的方法，损失已造成，损失成本高。12、现场控制（基层管理人员重要采用现场控制的办法）是指在某项活动或者工作过程中，管理者在现场对正在进行的活动或行为予以必要的指导、监督，以确保活动和行为按照规定的程序和规定进行的管理活动。受管理人员精力，时间，水平限制。13、动机理论早期理论（马洛斯的需要层次理论、麦格雷戈的x理论和y理论、赫茨伯格的双因素理论）{马斯洛需要层次理论：自我实现需要、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要。（从高到低）前三者称为较高级的需要，后两者称为较低档需要。高级需要通过内部使人得到满足，低档需要则重要通过外部得到满足。麦格雷戈的X理论与Y理论：X理论：重要代表了一种消极的人性观念，它认为工人没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了确保工作效果必须要严格监控。Y理论：则代表一种主动的人生观念，它认为工人能够自我指导，他们接受甚至主动谋求工作责任，他们把工作视为一项自然而然的活动。赫茨伯格的激励—保健理论（赫茨伯格双因素理论）：美国心理学家赫茨伯格认为，使员工感到满意的因素称为激励因素，普通与工作性质和工作内容有关。避免员工产生不满的因素称为保健因素，普通与工作环境和工作条件有关。}当代理论（三种需要理论、目的设立理论、强化理论、含有激励作用的工作设计、公平理论、盼望理论）判断题社会责任有关社会责任的观点：古典观点（管理者对股东和全部者负责，主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化）、社会经济学观点（对任何受组织决策和行动影响的群体即利益有关群体负责，认为管理当局的社会责任不只是发明利润，还涉及保护和增进社会福利。）决策类型及合用范畴按重要性和作用分类战略决策－指与拟定组织发展方向和远景有关的重大决策。其特点是：关系全局；实施时间较长，对组织影响较为深远；普通由高层管理者做出。管理决策－管理决策是指组织中的中层管理者为了确保总体战略目的的实现而作出的、旨在解决局部问题的决策。业务决策－又称实施性决策，大部分属于影响范畴较小的常规性、技术性的决策。按环境条件分类 拟定型决策 指只存在拟定型自然状态时的决策。 风险型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态的发生是不拟定的，但每种状态发生的概率，是可预计的。不拟定型决策在可供选择的方案中，存在两种或两种以上的自然状态，状态发生的概率是无法预先预计。按重复程度分类 程序化决策: 又称常规决策，指常规的、重复发生的问题的决策。普通可过规则和原则操作程序来简化决策工作。普通，约有80％的决策能够成为程序化决策。 非程序化决策指偶然发生、初次出现、较为重要或非重复性的决策。这类决策大都由高级管理者作出。更多地依赖于决策者个人的知识、经验、判断力和发明力等。决策制订的偏见和错误自负、及时满足、锚定效应、选择性认知、证明、框架效应、有效性、典型性、随机性、沉没成本、自利性、后见预测，定性与定量定量预测运用一组数学规则，根据过去数据以预测将来的成果定性预测运用判断和个人的知识预测将来的成果甄选。效度和信度甄选是一种预测行为，它设法预见聘任哪一位申请者会确保工作成功。效度：在所选择的手段与某些有关的原则之间已证明存在着一定的关系信度：对某种办法一致性能力的衡量，甄选手段的优劣效度和信度决定甄选过程－甄别求职者以确保录用最适宜的候选人的过程五种部门化方式职能部门化：是根据所推行的职能来组合工作。产品部门化：是根据产品线来组合工作。地区部门化：是根据诸如南部、中西部、或西北部地区或者北美、欧洲、拉美和亚太地区等来进行工作的组合。过程部门化：是根据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着解决产品或为顾客提供服务的工艺过程的次序来组织。顾客部门化：是根据共同的顾客来组合工作，这组顾客含有某类相似的需要或问题，要有对应的专家才干更加好地予以满足。7、学习型组织由于全部组织组员都主动参加到与工作有关问题的学习、识别和解决中，从而是组织形成了含有持续适应和变革能力的一种组织8、冲突管理即指在一定的组织中对多个冲突的管理。冲突的传统观点（必须避免冲突）冲突的人际关系观点（无法避免，未必消极有害，可成为主动动力）冲突的交互作用观点（可能成为一种主动推动力，对群体的有效运作绝对必须）9、全球化经营全球组织：跨国公司，多国公司（雀巢），全球公司（索尼，德意志银行，美林），无边界组织（IBM），初始全球化组织三、叙述题1、效率和效果什么区别，你认为哪个对组织更为重要。在今天的环境中，单从效率和效果而言，效果对组织更重要。由于效果普通是指“做对的的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达成其目的。而效率是指以尽量少的投入获尽量多的产出。在如今的社会中，含有高效率和高效果则公司将立于不败之地，正如UPS。但要在两者择其一时，效果显然更重要，如果所做的工作不能达成组织的目的，那么所做的事就等于白做，即使是再高的效率也没用。就像以前中国的诸多公司即使资源运用率低，但只要能达成顾客的规定，它们仍然能够在市场上生存。项目经理是管理者吗？请分别从管理职能、管理角色、管理技能观点讨论这个问题。职能（1）计划：定义目的，制订战略，以及开发分计划以协调活动。（2）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。（3）领导：指导和激励全部参加者以及解决冲突。（4）控制：对活动进行监控以确保其按计划完毕。角色①人际关系：挂名首脑、领导者、联系者②信息传递：监听者、传输者、讲话人③决策制订：公司家、混乱驾御者、资源分派者、谈判者技能1、技术技能：熟悉和精通某种特定专业领域的知识2、人际技能：沟通、激励、引导和鼓舞3、概念技能：是管理者对复杂状况进行抽象和概念化的技能是的。他也要进行计划，组织，领导，控制。他是一种领导者和监听者。他拥有沟通技能和人际技能。区别不同类型的全球组织，组织如何走向全球化。组织：跨国公司，多国公司（管理、决策权下放到东道主），全球公司（管理决策权集中在母国公司），无边界组织，初始全球化组织如何：在全球化初始阶段，管理者采用的是不需要大量资金投入就能够进入国际市场的方式，在这一阶段，可能采用全球外购的方式开始全球经营。接下来管理当局进入国际市场的方式是将产品出口到其它国家，将产品外销到国外。这是走向全球化被动的第一步。另外一种组织最初也可能采用进口产品的方式来走向全球化。最后是进行全球化经营的初级阶段，管理者采用许可经营和特许经营这两种相似的方式。④能够采用战略同盟的方式⑤管理当局能够通过建立外国子公司在国外直接投资。决策制订的过程，组织文化对决策制订影响过程：识别决策问题、拟定决策原则、为决策原则分派权重、开发备择方案、分析备择方案、选择备择方案、实施备择方案、评定决策成果影响:一种组织的文化，特别是强文化，会制约一种管理者涉及全部管理职能的决策选择。管理者任务的重要领域受到他所处的文化的影响。1.计划①计划应包含的风险度。②计划应由个人还是群体制订。③管理者参加环境扫描的程度。2.组织①员工工作中应有的自主权程度。②任务应由个人还是小组来完毕。③部门经理间的互相联系程度。3．领导①管理者关心员工日益增加的工作满意度的程度。②哪种领导方式更为适宜。③与否全部的分歧(甚至是建设性的分歧)都应当消除控制。④是允许员工控制自己的行为还是施加外部控制。⑤员工绩效评价中应强调哪些原则。⑥个人预算超支将会产生什么反响5、计划的类型及优缺点。①以计划的广度分：战略性计划：应用于整体组织，为组织设立总体目的和谋求组织在环境中的位的计划。运行计划：规定总体目的如何实现的细节的计划。覆盖较短的期间②计划的时间框架分：短期计划、长久计划。普通来讲期限在1年以内的称为短期计划，而期限在5年以上的即为长久计划，介于两者之间的称为中期计划。③计划的明确性分：具体性计划：含有明确的目的，不存在模棱两可，没有容易引发误解的问题的计划。指导性计划：只规定某些普通的方针，指出重点但不限定具体目的上或是特定的行动成果上。当环境的不拟定很高，以及当组织处在生命周期的形成阶段或衰退阶段或衰退阶段时，指导必计划与具体性计划更可取。④一次性计划、持续性计划6、目的设立的办法。传统的目的设立过程首先设立组织的最高层目的，然后将其分解为每一种组织层次的子目的，接着，这些目的会被传递至下一种组织层次，并被统计下来以表明这个层次的工作职责，然后在传递至下一种层次。。。通过一段时间，他会评定工作的绩效，以决定分派的目的与否达成（高层管理目的——>事业部管理者目的——>职能部门管理者目的——>单个雇员目的）环节：1、审视组织的使命2、评定可获得的资源3、在制订目的时同时考虑有关因素4、写下你的目的5、评定成果以判断目的与否达成目的管理办法组织组员共同拟定组织目的并根据这些目的的达成与否来评定员工绩效的过程。7、目的管理（MBO）主题：目的由下级与上同共同决定，并且定时检查完毕目的的进展状况，而奖励则是根据目的的完毕状况来拟定。特点：MBO通过一种专门设计的过程目的含有可操作性，这种过程普通接下级地将目的分解到组织的各个单位，其目的转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的，最后成果是一种目的的层次构造。共同要素：明确目的参加决策规定时限反馈债效环节：1、商定组织的整体目的和战略。2、在经营单位和职能部门之间分派重要的目的。3、单位管理与其上同一道合作具体目的。4、在部门组员的合作下将具体目的贯彻到最个人头上。5、管理者与下级共同鉴定行动计划并达成合同。6、实施行动计划。7、定时检查完毕目的的进展状况，并向有关人员反馈成果。8、通过基于债效的奖励强化目的的成功实现作用：MBO将目的人微言轻一种激励因素，让人们确切理解对他们的盼望，使他们参加本身目的的设立过程，将他们实现目的的进展不停地反馈给他们，以及根据实现目的的状况对他们进行奖励，这些因素增强了MBO的激励作用。举例分析战略管理公司层战略案例举例阐明，沃尔玛，吉百利，和通用汽车公司，它们的战略各不相似。沃尔玛正在快速扩展它的业务，发展新的商业和零售理念。而吉百利的管理者满足于维持现状，把精力重要放在糖果业上。汽车业的销售不畅和前景的不拟定性促使通用汽车公司果断的采用方法解决了这些问题公司层战略：谋求拟定组织应从事的事业组合公司层战略框架：①总战略框架⑴稳定性战略：极少发生重大的变化，这种战涉及持续地向同类型的拟定提供同样的产品和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资酬劳率统计。⑵增加性战略：提高组织经营的层次，增加可通过直接扩展，合并同业公司或多方面经营的方式实现。⑶收编战略：减小经营规律规模或是多元化经营范畴。⑷组合战略：同时实施两种或多样战略。②公司业务组合矩阵：⑴BCG矩阵：横轴代表市场份额份额；纵轴表达预计的市场增加⑵现金牛：低增加，高市场份额明星：高增加，高市场份额问号：高增加，低市场份额瘦狗：低增加，低市场份额⑶BCG假定：累积学习曲线――如果公司能够适宜地生产产品和管理生产过程，则产品生产量积累的每一种明显的啬，都会带来可预计的单位产品成本的下降。四、分析1、盈亏平衡分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系：利润＝销售收入－生产成本＝单价×销量－固定成本－单位变动成本×销量＝（单价－单位变动成本）×销量－固定成本求盈亏平衡点：公式法：盈亏平衡产量=固定成本（单价－单位变动成本）在一定目的利润条件下决策产量=（固定成本＋目的利润）（单价－单位变动成本）当以超出全部单位可变成本的价格销售产品时，在盈亏平衡点上全部收入等于全部成本销售价格与可变成本的差别乘以销售的单位数等于固定成本销售数据分析过低过高预计销量，实际与原则的关系五、案例：1、SWOT（内外部分析结合）优势——劣势——机会——威胁核心竞争力指公司发明价值的重要能力和技能战略管理战略管理就是一组管理决策和行动，它决定了组织的长久绩效战略管理层次公司层战略：谋求拟定组织应从事的事业组合。②事业层战备：设计怎么在每一种事业领域内竞争。战略管理过程（环节）①拟定组织现在的宗旨，目的和战略②分析环境③发现机会和威胁④分析组织的资源⑤识别优势和架势⑥重新评价组织的宗旨和目的⑦制订战略。⑧实施战略⑨评价成果（控制）。创新：产生发明的思想和将其转化为有用的产品.服务.或经营办法的过程。（波特竞争）模型产业中的多个力量：新加入者的威胁，替代威胁，购置者的议价能力，供应商的议价能力，现有的竞争者三种基本竞争战略：成本领先，差别化，聚焦战略PESTPolitical（政治），Economic（经济）,Social（社会）andTechnological（科技）。这些是公司的外部环境，普通不受