物流管理-H企业采购供应和物流管理

]。实地考察：主要供应商的引入，需要组织供应商引入评估小组对供应商进行实地考察；考察的目的，是实地评估供应商的实力，同时针对前期提供的资料进行核准等。是否需要考察，主要根据供应商的重要程度，是否必要考察，主要是费用投入。考察完成后，考察小组需要输出考察评估报告。2.3.2绩效管理现状H企业对已经确认为合格供应商后，有一套对供应商绩效考评的考察评分表，如表2.2。但问题在于，执行过程中缺乏执行力度，供应商在体系考核时匆匆应付，结果的真实性大打折扣，考核的目的也没有真正达到。表2.2合格供应商审查评分表序号评定指标内容权重满分实际得分评定部门1供货满足率10%10供应链管理部2供货及时率12%12供应链管理部3批次合格率及不合格程度12%12质量管理部4上线不良率12%12质量管理部5上产质量反馈8%8质量管理部6反馈处理质量10%10质量管理部7响应速度8%8质量管理部&供应链管理部8市场质量反馈8%8质量管理部9价格与付款条件12%12供应链管理部10综合服务质量8%8质量管理部&供应链管理部总分10085以上优75~85良60~75中60以下差2.3.3激励现状H企业目前还没有一套有效的供应商激励机制，因而无法充分发挥对采购供应的积极性和创造性。也就是说，H企业和供应商之间，只是一种普通的买卖关系，纯粹的买卖关系，让供应商受激励的只有增加订单这一点，这种行为是被动操作的，缺乏主动性。这样下去，就可能不能从供应商那儿获得更好的价格、服务和优质，另一方面，新产品技术的改进也就没有办法实现了。2.3.4供应商的管理模式供应商管理库存（VMI）是处于供应链上游的供应商，基于下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制的一种库存模式。采用供应商管理库存的方式，可有效地降低供应链上产品库存，抑制长鞭效应；提升利润的同时，降低买方企业和供应商成本；保证企业的核心竞争力。表3.9JTK-1生产计划表（单位：台）月份2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月2017年101010101010101010102018年10101010101010101010为保证生产可持续性，针对此A类物资，经中航工业南方公司安全储备核算方法测算，每月需保证2台份安全储备。实际采购计划如下表3.10所示。表3.10JTK-1采购计划表（单位：台）月份2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月2017年10+2101010101010101082018年10+210101010101010108由表3.10可计算出2017年全年库存及库存占用资金如下表3.11所示。表3.112017年全年JTK-1库存及占用资金情况（单位：万元）月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月库存（台）022222222220库存成本04004004004004004004004004004000累计库04008001200160020002400280032003600400040002017年，生产正常交付，没有质量问题。11月份消耗了两艘JTK-1安全库存，这意味着从2月到10月，库存积压的两个JTK-1总计400万元难以消耗。库存成本将达到4000万元，占用大量资金流。针对这种情况，2018年1月，航空发动机采购部门与JTK-1供应商614协商建立了寄售仓库并签署了存储协议。中航南方向南方提供免费仓储和托管服务，供应商将货物运送到中航南部仓库由代理商保管，资产所有权仍属于614.当消耗实物消费时，货物与此同时，在ERP系统中开发8100位置（称为寄售仓库），并将供应商货物单独存储。2.4H企业采购供应存在的问题分析H企业由于与供应商之间缺乏信任与团队理念，一直采用直接买卖的传统市场方式。当时公司缺乏相关的意识，即企业相互的团队合作是企业发展的法宝。为了短期利益与供应商互相扯皮，在合作事宜上存在诸多问题。琐事占据了工作的大部分时间，效率极其低下，对于公司的长期的预测和计划工作缺乏考量。由此，采购过程缺乏稳定性，从而妨碍了与供应商的良好合作，并造成恶性循环。H企业对供应商没有相应的奖惩措施，这主要表现在以下两个方面：第一，对于优秀供应商的激励不足。在降低成本，交付及时性和合格率方面表现出色的供应商没有相应的奖励制度，也没有增加订单量，也没有优先考虑结算。第二，对于不合格供应商的惩罚不够。公司对于在年度考核中表现不好，评分在末位的供应商也并不采取惩罚措施。3H企业采购供应改进方案根据H企业供应商在开发和管理方面存在问题的原因，提出促进公司采购供应的措施，具体的主要有以下几个方面：3.1供应商评估与选择改进方案跨国公司通常以供应链管理的形式整合全球供应商的物质资源，以实现资源共享并降低采购和生产成本。从供应链的整个运作过程中，我们可以看到供应链管理理论的第一步是找到一个适合您的供应商。供应商提供的产品不仅具有价格优势，而且具有质量保证，合作和准时交货。这是跨国公司本地化采购的重要组成部分。跨国公司的本地化采购在更大程度上降低了原材料成本，更好地满足了按时交付的生产需求，但同时也面临着许多问题。目前，H公司的许多供应商正在逐步本地化，但在选择供应商时，TDI不仅价值优势，即使供应商价格便宜，但生产的产品也不能满足要求，这将带来TDI巨大失利。因为超过95％的TDI产品出口到北美和德国，如果存在质量问题，将导致繁重的工作，甚至导致整个产品报废。这不仅会造成巨大的经济损失，还会降低客户的信任度。在严重的情况下，订单可能会丢失。因此，如何选择合适的供应商，就成为供应商开发最前期的任务。3.2供应商分类管理改进方案供应商的种类和管理有很多种。并非每种方法都适合H企业。供应商之间任何企业的分类和管理都不是静态的，并且会根据行业，企业和企业产品而有所不同。有不同的分类。在当前的理论探索中，根据不同的特点和管理方法有不同的分类方法，包括：根据企业与供应商的关系进行分类，根据合作程度进行分类，按交易成本理论进行分类，根据购买进行ABC分类。价值，按增值效应和竞争力分类，按产品类别分类，供应商二元分类等。但无论分类如何，分类的目的都是相同的，以便更好地管理企业供应商资源。供应商分类的不同方法是不同的。应随着公司产品和采购材料的变化及时调整供应商分类，并不断改进和纠正方法。简而言之，科学合理的供应商分类可以更好地帮助管理供应商资源。具体的应按照以下几点要求：（1）按国标标准化体系要求规范供应商开发管理体系，要求所有关系的供应商都必须通过质量管理标准。（2）对所有的与H企业有业务的供应商都必须签署供应商质量体系要求及其它商务要求。（3）每三个月召开一次供应商会议，对出现严重问题的供应商进行批评，避免问题蔓延及再发生导致严重损失。（4）每年一度的供应商年会H企业的供应商质量评价工作流程如下：根据《供应商业绩比率系统统计与分析》，计算出各供应商月度供货表现。H企业每月对供应商风险评估，综合成本，品质业绩，交货业绩，响应几个方面进行评价，计算出供应商月度质量水平综合得分。将月度质量水平综合得分作为采购进行供应商评级管理的依据之一。计算年度质量水平综合评分：年度质量水平综合评分=参与计算的月度总质量水平评分/参与计算的月数，并根据下表确定供应商质量水平。表4.1质量等级评分表质量水平综合得分<60（60-70）（70-80）（80-100）供应商质量等级DCBA对于A类供应商，我们将被视为优秀的供应商，并将在所有供应商会议上受到表彰，以建立良好的市场形象，并作为后续新项目的定点供应商，可以避免降价。对于B类供应商，定为良好供应商，作为后续新项目的潜在后备供应商，原采购合同价格协议保持不变。对于C类供应商，定为合格供应商，原则上不作为后续新项目的后备供应商，提高原采购合同中价格协议中降价要求。对于D类供应商，坚决予以淘汰。3.3供应商激励改进方案在供应商的管理上，即使企业与供应商建立了长期的合作伙伴关系，对供应商的激励也是非常有必要的。因为没有了后续的激励，供应商就会丧失进取心，这就不利于企业的长足发展。通过对供应商绩效评估结果的管理与应用，H企业也构建起了供应商的激励与约束机制。根据供应商绩效评估结果，H公司将供应商绩效评估结果分为三个等级，其中90分以上属于好等级（好），属于A级供应商。在70-89分，它是基本的整合等级。该等级表明供应商仍有改进或轻微质量缺陷，属于B级供应商。低于70分是不合格等级。该等级表明供应商存在严重的质量缺陷，不能满足H企业对供应商的要求。它属于C级供应商。有关详细信息，请参阅表4-2。在评分时，根据项目表中每个质量要​​求的成绩水平确定得分水平和特定得分，并计算每个过程的平均得分。流程单个项目被记录为严重缺失，并且SCAR需要发送给供应商以请求供应。改善业务并跟踪改进，并且需要在一个月内完成改进。单个过程的平均得分低于70分。供应商必须在一个月内（一个月内）进行全面整改。一个月后，重新开始审核程序。如果缺少的项目仍未改善或改进无效，则取消合格的供应商资格。H公司提出了“更改供应商批准表”，如附录II所示。根据供应商的绩效评估，类似材料采购的份额优先倾向于优质供应商，并作为优秀供应商评估的必要条件;为了基本遵守有重大质量问题的供应商，公司的质量保证人员将分发给供应商。“供应商纠正和预防措施报告”，并跟踪改进结果;如果它被评定为不符合供应商，则需要一个整改期限（三个月内）。如果三个月后没有改善，供应商的季度购买金额不能超过去年同类材料购买金额的10％。如果半年后仍然没有改善，合格的供应商资格将被取消。供应商开发和管理部门将提出“变更供应商批准表”。在特殊情况下，供应商不能临时更换，VP只能在批准后继续购买。H企业提出《变更供应商审批表》时，对于单一制造商或卖方市场独占时，根据季度评审结果执行。表4.2供应商季度质量考核表项目权重得分设定质量目标（或行业水平）实际数据单位得分来料LAR20来料RIDPPM15生产FDPPM15生产批次隔离质量问题20SCAR报告10现场审核20总得分100质量等级评定A（良好）90≤总得分≤100B（基本符合）70≤总得分＜90C（不符合）总得分＜704H企业采购供应改进方案实施与反馈4.1供应商评估与选择改进方案实施与验证表5.1供应商评估与选择改进对比实施前后供应商评估与选择方案改进实施前公司没有一个全面的综合评价指标体系，在选择供应商的时候主观成分过多，往往根据供应商的印象而确定供应商，甚至掺杂了一些人为因素，容易出现腐败现象，不利于公司做出最优的供应商选择。供应商基础资料，供应商考察、调查审核的情况，包括供应商供货后的表现、服务等没有集中管理，公司各部门对供应商的评价主要是通过在以往与供应商的合作过程中出现的一些问题，其反应、处理问题的速度，以及通过本行业中供应商在与其他一些企业单位合作过程中的一些情况了解到供应商的一些信息，对其做出一些主观上的判断，形不成详细完整的评价系统。方案改进实施后确定所有供应商通过考评：质量指标（包括质量稳定性、质量体系认证和质量异议）、交付指标（包括运输保障能力、生产能力和资料）、成本指标（包括价格水平、运输成本和结算方式）、服务指标（包括服务能力、服务体系和服务主动性）、响应指标（包括可持续合作潜力、应急供应能力和供应改进能力。实施效果反馈：改进后，逐步建立供应商评估体系。供应商的评估不再基于供应商对供应商的印象，而是基于公司层面供应商评估团队的质量稳定性和质量体系。认证和质量异议，运输支持能力，生产能力和信息，价格水平，运输成本和结算方法，服务能力，服务系统和服务计划，可持续合作潜力，应急供应能力和供应改进能力完成定量供应商评估系统。评估体系的全面性得到了有效改善。4.2供应商分类管理改进方案改进方案实施与验证表5.3供应商分类管理改进方案实施前后供应商评估与选择对比实施前后供应商评估与选择方案改进实施前H企业缺乏对供应商的分类管理，并未认识到对采购物资分类的重要性，对所有的供应商采取了同样的关系管理策略，这影响了H企业业务的发展。方案改进实施后（1）成立关键物料评审委员会；（2）H企业进行了物料分类和供应商分类；（3）根据供应商的对应地位，进行了供应商关系的管理，做好了关系的维护；实施效果反馈：如前文所述，H企业在对各大供应商进行分类管理之后，2017年初，与两家战略供应商建立了战略联盟。这两家供应商是台湾的HaloTechnologyFukangOpticalCommunications，为企业提供稳定，优质的工业电源和军用电源材料。通过建立这样的供应商战略联盟，H企业改善了自己的供应链体系。建立了敏捷的供应链管理模型。4.3供应商激励改进方案改进方案实施与验证表5.4供应商激励改进方案实施前后供应商评估与选择对比实施前后供应商评估与选择方案改进实施前第一，对于优秀供应商的激励不足。对节降成本、交货及时率及合格率都表现优秀的供应商没有相应的奖励制度，既没有增加订单量，也没有优先安排结款等；第二，对于不合格供应商的惩罚不够。公司对于在年度考核中表现不好，评分在末位的供应商也并不采取惩罚措施。方案改进实施后（1）H企业构建起了供应商的激励与约束机制。根据供应商绩效评估的成绩，H企业将供应商绩效审核的结果划分为三个等级，其中在90分以上的，属于良好档次（Good），属于A级供应商。（2）根据供应商的评估情况，同类物料采购份额将优先向良好供应商倾斜，并且作为优秀供应商评奖的必要条件；对出现重大质量问题的基本符合供应商，公司的质量保证人员给供应商发放《供应商纠正预防措施报告》，并跟踪改善结果；对被评为不符合供应商，要求限期整改（三个月内），三个月以后若没有改善，则该供应商季度采购金额不能超过同类物料去年采购金额的10%，如半年后仍然没有改善则取消合格供应商资格，供应商开发与管理部门提出《变更供应商审批表》，对于特殊情况的供应商暂时无法替换，需要H企业副总裁审批后才能继续采购。实施效果反馈：结语供应商的开发和管理越来越影响到供应链的效率，特别是供应商的选择和考核机制。本文在现有的供应商开发与管理理论指导下，结合中小型美资企业H企业的供应商开发与管理现状，深入研究了H企业供应商开发与管理的方法，并借鉴该公司对于供应商开发与管理体系的设计，建立一套完善的供应商开发管理体系实施的步骤和保障机制。参考文献[1]赵勇，陈川生.招标采购供应与监督[M].北京：人民邮电出版社，2013.[2]张宏.企业集团集中采购供应研究[M].浙江：浙江大学出版社,2015.[3]中国人民银行集中采购中心.“采购创造价值”文集[M].北京：中国金融出版社,2015.[4]冯永华.丰田精益管理：采购与采购供应（图解版）[M].北京：人民邮电出版社，2014.[5]朱仕友,孙科柳.采购供应实操手册[M].北京：中国电力出版社,2012.[6]巴利伟.公平偏好和博弈论视角下供应链质量管理的供应商激励机制研究[D].太原：太原理工大学，2014.[7]高秦.基于B2B电商平台的供应链集中采购模式研究[D].陕西：长安大学，2014.[8]胡小龙.基于成本控制的采购供应研究——以XG公司为例[D].湖南：湘潭大学，2013.[9]宋扬.基于供应链优化的集中采购策略研究——以H企业非生产性物料采购为例[D].上海：上海外国语大学，2013.[10]郝帅.集团式企业集中采购供应策略研究[D].北京：北京邮电大学，2013.[11]王雪姣.集中招标采购模式下的采购供应机制研究[D].河北：华北电力大学，2013.[12]刘艳艳.面向战略采购的H企业供应商开发与管理研究[D].天津：天津大学，2013.[13]陈潇然.H企业采购供应策略研究[D].上海：上海外国语大学，2014.[14]王勇.K公司供应商质量管理体系研究[D].广东：华南理工大学，2014.[15]邵朱山.基于群决策层次分析法的供应商选择和绩效评价研究[D].上海：上海外国语大学，2014.[16]王俊海.关于集中招标采购的几点做法[J].管理荟萃，2014（3）.[17]李永，李建设.基于博弈论的电力集中招标采购机制研究[J].管理锦囊2014（3）.[18]白如银.集中招标采购法律风险防范策略[J].报道_法治2014（3）.[19]王慧霞.物资集中规模招标采购中框架招标的应用[J].管理