集中招标采购模式下的供应商管理机制研究

PAGEPAGEIII集中招标采购模式下的供应商管理机制研究摘要集中招标采购范围的不断扩大的趋势使得企业不得不通过不断的探索和实践，来改进供应商管理，其中包括通过绩效考核对供应商进行预评价、以及鉴定产品质量。但是，由于供应商管理机制不够完善，这就直接影响了企业对供应商的管理水平。本文将对上述问题进行分析，并提出一些改进方案，旨在从战略合作、指导和管理的高度，创造与供应商和谐共赢的环境。促进供应商健康发展，共同提高航运企业管理质量。关键词：集中招标采购模式；供应商管理机制；中船集团

目录12390摘要 I257601相关概述 1103341.1集中招标采购 18501.1.1招标采购组织方式 1270361.1.2集中招标采购优势 1215681.2供应商管理 2294321.2.1供应商管理的定义 354631.2.2供应商评估与选择的原则 390521.2.3供应商管理的标准与方法 320032集中招标采购供应商管理存在的问题以及解决机制构建 694782.1集中招标采购下的供应商管理方面的问题 6192202.1.1双重标准操作执行不便 619612.1.2采购观念落后 637432.1.3技术标准问题 7104382.2解决机制构建 7239732.2.1规范运作，提高效益 7173412.2.2健全制度，强化管理 859612.2.3强化服务意识 839323供应商管理改进方案实施与反馈 106243.1供应商评估与选择改进方案实施与验证 10156113.2供应商绩效考核改进方案改进方案实施与验证 1184373.3供应商分类管理改进方案改进方案实施与验证 1234313.4供应商激励改进方案改进方案实施与验证 1217763四、结语 144645参考文献 15PAGE31相关概述1.1集中招标采购1.1.1招标采购组织方式（1）分散采购分散采购是大多数企业或集团在早期市场经济环境下采用的物资采购模式。它的特点是企业或集团统一制定生产经营计划。企业各部门或所属单位组织本单位的人力、物力、资金采购工作，完成本单位承担的生产经营计划[1]。（2）集中采购集中采购是在企业核心管理中建立专门的采购组织，统一管理企业所需物资的采购业务。集中采购是企业实体赢得市场、控制节奏、提高工作效率、实现效益最大化的战略和制度安排。它将成为未来企业采购的主要方式，具有广阔的发展前景。一般来说，集中采购包括两层含义：一是降低分散采购的风险和时间成本；二是集中时间、集中人力、集中采购[2]。1.1.2集中招标采购优势通过集中采购量，提高议价能力，降低单位采购成本，是一种基本的战略采购方法。其优势体现在以下几个方面：（1）促进企业整体采购资源整合在保证管理体系的前提下，通过集中采购，整合分散在子公司的采购资源，形成一个整体，扩大采购规模，吸引更多潜在供应商。集中采购促进了资源整合。资源整合不是采购数量的简单叠加，而是调整供应商结构、控制更广阔市场内资源渠道、提高资源安全性的战略或更高层次[3]。（2）有利于供应链管理供应链是一种基于上下游企业合作关系的良性互动管理策略。它以彼此的主要产品为纽带，结合跨企业业务，共同降低成本和运营风险，提高竞争力。采购管理是供应链管理的关键环节。集中采购可以使企业在更大、更广、更深的空间实施供应链管理战略[4]。（3）有利于实现采购与电子商务的完美结合互联网时代的到来，一方面，使得集中采购和电子商务相结合，从而极大地扩大资金的流动、物流和信息流动的有机的结合等，其内涵和外延，可以满足银行、物流配送、购买和专家的不同需求，并且提高供应链的各环节的工作效率。另一方面，集中采购和电子商务的结合，有效地整合了采购部门和生产部门的资源整合，及时准确地管理部门，满足要求[5]。（4）有利于降低交易成本和采购成本集中采购遵循市场经济规律，具有招标采购的特点：一方面可以在供应商之间进行。另一方面，买方制定集中采购计划，通过采用有利于自身的方案来确定交易，实现资源优化配置的目标，节约大量采购成本[6]。（5）有利于规范采购行为，提高采购过程的透明度。集中采购解决了计划权、采购权、用益权与制度的分离。一是完善规章制度，明确部门分工，理顺部门间业务接口，规范采购行为。整个采购过程由不同部门协同完成，接受法律、质检、财务、纪检。部门监督检查，提高采购过程透明度，有效防止腐败滋生[7]。（6）有利于提高企业之间的诚信集中采购比分散采购和自主采购更为严重。大多数供应商都认可合同条款。但是，在实施过程中，双方都能信守承诺，平衡发货，企业的诚信度得到了显著提高。1.2供应商管理供应商的开发与管理是整个采购系统的核心，其绩效也关系到整个供应链的绩效。供应商管理是在物流和采购经济新形势下提出的一种管理机制。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略合作关系，它倡导一种双赢（win-win）机制。从传统的非合作竞争到合作竞争，合作与竞争共存是企业关系发展的趋势[8]。1.2.1供应商管理的定义供应商管理是指对供应商进行调查、选择、评价、使用和控制的综合管理体系。供应商调查、选择和评价都是为了以后的供应商使用服务，供应商控制也是为了供应商使用提供保护。供应商是供应链中最重要的环节之一。供应商管理是供应链管理的重要内容。良好的供应商管理可以直接提升整个供应链在市场中的竞争力。在传统理论中，供应商管理只是采购部门的事情，最新的研究表明，供应商管理与公司各部门密切相关。例如，供应商质量控制薄弱会导致质量部门更多的客户投诉。如果供应商的财务能力不好，将导致企业财务无法及时核算，公司的现金流可能存在问题。如果供应商的地理环境相对偏远，可能会导致物流部门的运输成本增加。有证据表明，供应商管理不仅是采购部门的问题，也是公司各部门的共同问题。1.2.2供应商评估与选择的原则供应商发展的基本原则是在保证质量的前提下，对质量、成本、交货期和服务期并重。其中，质量是最重要的，其次是价格。在质量方面，需要确认供方是否建立了稳定有效的质量保证体系，是否具备生产所需产品的设备和生产能力。在成本方面，我们应该使用价值手段来分析所涉及产品的成本，通过双赢的价格谈判来实现最大的成本节约[9]。在交货方面，要确定供应商是否有足够的生产能力、足够的人力资源和扩大生产的潜力。同时，企业要掌握供应商的售前、售后的具体信息，提前做好供应商市场调研，从而选择合适的供应商。1.2.3供应商管理的标准与方法供应商的选择需要一个战略高度。21世纪，客户与供应商的关系已上升到战略合作的水平，与供应商建立了长期的合作伙伴关系，实现了双赢的目标。目前，供应商选择方法主要有线性权重法、成本法、数学规划法、数据包络分析法、swot分析法等[10]。（1）线性权重法：线性权重法是解决供应问题的一种常用方法。它的基本原则是给每一个标准分配一个权重。重量越大，就越重要。供应商得分是供应商标准得分与其权重之和，最佳供应商是得分最高的供应商。（2）成本法：成本法是解决单一产品采购供应商选择问题的常用方法。利用成本法，企业可以通过计算由采购价格、采购成本、运输成本组成的采购成本，计算出满足要求的供应商的采购成本。通过成本比较选择低成本供应商的方法。（3）数学规划方法：数学规划方法是解决单一和多源条件下供应与采购优化决策问题的有效方法。数学规划方法根据目标的个数可分为单目标规划和多目标规划，根据目标和约束方程的特点也可分为两部分。用于线性规划和非线性规划。（4）数据包络分析（DEA）：数据包络分析（DEA）是一种基于相对效率评价概念的系统分析方法。在选择供应商时，需要将确定的选择标准转换为输入和输出变量。然后，建立DEA模型，计算各候选供应商的相对效率。通过对供应商的投入和产出进行评价，评价供应商未来的发展趋势，选择合适的供应商。（5）SWOT分析法SWOT是英文Strengths、Weakness、Opportunities、Threats的缩写，即企业本身的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁。竞争优势是指企业超越竞争对手的能力，或者是企业特有的提高竞争力的能力。例如，当两个企业都具备某项业务素质时，如果其中一个具有较高的利率或利润潜力，那么我们认为这个企业比另一个具有更大的竞争优势。供应商的竞争优势可以从以下几个方面来考察。技术优势：独特的生产流程、低成本的生产方法、先进的创新能力、雄厚的技术力量、完善的质量管理体系、丰富的营销经验、优秀的客户服务、优秀的大规模采购能力。有形资产的优势：先进的生产线、现代化的工厂和设备、丰富的自然资源储备、吸引人的房地产场所、充足的资金、完善的信息。无形资产优势：优秀的品牌形象、良好的商业信誉、积极向上的企业文化。人力资源优势：重点领域专业人员，工作积极性强，组织学习能力强，经验丰富。组织体系优势：质量控制体系高，信息管理体系完善，客户群忠诚，融资能力强。竞争优势：指产品开发周期短、经销商网络强、与供应商的良好合作关系、对市场环境变化的敏感反应、市场份额的领先地位。竞争劣势是指一个公司缺少或做得不好的东西，或一些使公司处于劣势的条件。供应商内部劣势的主要因素如下。缺乏竞争技能和技巧。缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。关键领域的竞争力正在丧失。潜在机会:市场机会是影响公司战略的主要因素之一。企业管理者应该充分抓住每一个机会，进而综合评价每一个机会以及该机会的前景，从而选择适合公司发展的机会，最大限度地发挥公司竞争优势的潜力。主要从以下几个方面探讨了供应商潜在的发展机遇。客户群或产品细分市场的扩张趋势。技能和技术被转移到新产品和企业，以服务更大的客户群。市场进入壁垒已经降低。收购竞争对手的能力。市场需求正在强劲增长，并可能迅速扩大。有机会扩展到其他地理区域并扩大市场份额。外部威胁:在公司的外部环境中，总会有一些因素威胁到公司的盈利能力和市场地位。企业管理者应该及时、准确地对这些威胁进行识别以及快速分析、评估，进而采取相应的措施，削弱外部威胁对公司造成的负面影响。一般而言，供应商面临的主要外部威胁是新的强大竞争对手的出现。SWOT分析实际上是综合和总结企业内外部各方面条件，进而分析组织的优缺点、机会和威胁的一种方法。它将公司的战略与内部资源和外部环境相结合。其中，利弊分析主要集中在企业自身的实力及其与竞争对手的比较上，机遇和威胁分析主要集中在外部环境的变化及其对企业可能产生的影响上。然而，外部环境的变化可能给不同资源和能力的企业带来机遇和威胁。完全不同。因此，两者之间有着密切的关系。这种决策方法的根本目的是比较我们公司和竞争对手的优势、劣势、机遇和挑战，然后决定新的业务或投资是否可行。2集中招标采购供应商管理存在的问题以及解决机制构建2.1集中招标采购下的供应商管理方面的问题2.1.1双重标准操作执行不便针对采购中心的具体事务，采用了双重标准，既混淆了采购执行机构，又混淆了合理逻辑。对于超过限额标准甚至多次以上的项目，无论政府颁布的年度集中采购目录如何，监管部门都首次决定采用竞争性谈判或询价采购方式。违反《采购法》规定的采购期限，招标仅给予3、4天时间完成招标，故意或变相帮助采购人“愚弄”采购中心。未按规定方式及时完成采购的，仍要注意编织物，对于部分明显可以通过询价方式采购的固定类型编织物项目，也应进行所谓的“招标”。招标、采购理念混乱。在采购内容审计阶段，还采用了双重标准。有时，根据采购方行政权力的权重和与其自身的密切关系程度，对采购的具体内容（如固定品牌和不确定品牌）设定双重标准。人们根据时间和地点随机变化，这使人们感到困惑。在核对帐目时，采购中心发出的付款申请和合同内容有时会被忽略。像废纸一样，他们根本不尊重采购中心的工作。他们煞费苦心，仔细查询各方资料，让申请人真正感受到这两个字的分量。有时他们根本不阅读任何证明材料并采纳它们。采购中心不得根据实际工作情况接受价格校准单，不得在供应商已供货的前提下拒绝报账。对部分供应商而言，约定的工作机制将随机变更，不事先沟通，临时变更将影响采购方的合法权益。2.1.2采购观念落后一方面，由于《政府采购法》实施时间短，宣传力度不够，原有制度缺乏刚性，对采购人员的管理没有法律约束力，采购单位对政府采购的认识不足；另一方面，由于我国预算编制滞后，政府采购工作不断推进。计算管理很难实现。一些单位实施政府采购项目，往往是领导说了算，买什么，买什么，什么时候买，花多少钱的结果。在某些地方，政府采购计划取代了政府采购预算。集中采购的计划效应和规模效应难以体现。企业的生产经营都是以生产为导向，以生产为导向，以生产为导向，以采购为导向，生产稳定压倒一切。采购和供应一直是最基本的保障角色。公司的许多员工对采购工作都有过时甚至偏见的想法。他们认为市场永远是买方市场，而消费资金是买方市场。是上帝。因此，长期以来，对供应商稳定性和供应链稳定性的认识不够，没有强调长期稳定的战略合作关系，生产成本相应增加。2.1.3技术标准问题（1）详细说明设备应达到的技术标准和最低要求，不要随意提高标准，甚至尽量在投标书中包括你所知道的同类产品的所有最佳参数。设计师确实有追求完美的本能，这是无可非议的，但过分的完善会导致资源浪费、投标价格的无效上涨，甚至投标失败，因为所有投标人都不能满足招标文件的要求。（2）本技术规范书的编制人员不可能完全掌握所投标设备的所有制造标准的名称。实质上，不必在技术规范中列出某一特定设备的所有技术标准（除非有特殊要求），因为有经验和合格的供应商应该能够满足这些要求。关的制造标准。在这种情况下，技术规范可以通过一个总结条款来处理，例如“技术规范没有完全参照相关标准规范，但供应商应确保产品符合相关行业标准”。（3）在采购工作中，某一设备可采用不同国家的标准，同一问题的不同标准往往不同。可使用以下条款：“如果本节所列举的标准与卖方（或买方）所在国的标准相冲突，应按照更高的标准实施，或提交业主决定。2.2解决机制构建2.2.1规范运作，提高效益第一，规范化经营是根本。一是制定并公布《县级政府采购办法》和实施细则，并通过专栏和媒体详细公布政府采购的范围、目录、方式、程序和起征点价格。二是制定并公布县级政府采购招投标办法。凡达到招标门槛的项目，必须按照法定程序进行招标。招标投标程序（市场调查、招标公告发布、招标文件编制、评标、最终投标和签订合同）以文件形式确定，并在新闻媒体上公布。第二，提高效率是关键。一是培养高素质干部队伍。加强廉政建设，不能让教职员工名存实亡、利益迷茫。他们经常在河边散步而不弄湿鞋子。其次，要运用专家的智慧，提高采购质量。建立采购评审专家库，做到公开征集、严格审核、遴选使用、专业齐全、质量权威。要充分发挥专家智慧，从项目来源、采购流程、现场管理、履约验收等各个方面，全面提高采购质量。三是利用网络技术提高采购效率。从标准产品开始，公开招标确定供应商和协议价格目录，在线公布协议商品和价格，查询和展示样品，在线下订单，通知协议供应商送货上门，缩短采购周期，改进采购效率。2.2.2健全制度，强化管理一是建立审批制度，加强资金控制。各单位根据工作需要和财务状况，向当地财政部门申报年度采购计划。财政部门根据资金支付能力和区分轻重缓急提出意见，报同级政府批准实施。二是建立运行机制，加强规范运行。根据《政府采购法》、《招标投标法》、《合同法》等法律法规，结合县情，制定《县级政府采购工作规则》，明确职责和义务。对采购机构、采购单位、资金管理部门和供应商实行相互约束制度。采购过程中的每一个环节都是开放的：招投标-网上订单或合同订单-验收-支付-核算-明确分工，为决算岗位的工作人员，严格禁止跨岗、代理，防范采购风险。三是建立会计制度，加强财务管理。政府采购要单独核算，实行“三个专业”，即设立专户，国库集中支付；安排专人，实行“四个分开”：授权人与授权人分开。人员、授权人员与执行人员的分离、执行人员与会计人员的分离、会计记录人员与出纳的分离，有效地阻断了管理。合理化方面的漏洞；建立专项账户，统一核算。四是建立保证金制度，强化风险意识。建立投标保证金制度和履约保证金制度，有效防止“串通投标”、“投标流”、“豆腐渣”等现象的发生。增强竞买人和中标人的所有权和风险意识，将政府采购风险降到最低水平。2.2.3强化服务意识在政府采购和政府采购各方管理监督过程中，其工作的实质大多体现为“服务”。因此，政府采购部门和机构在工作中应加强服务意识，改进工作方法，提高服务水平和服务质量。在工作中始终牢记和贯彻“服务”理念，不仅可以增强政府采购的自觉性、主动性和创造性，而且可以提高政府采购水平。工作的质量和效率，无形中将树立政府采购优质服务的良好形象。3供应商管理改进方案实施与反馈3.1供应商评估与选择改进方案实施与验证表3.1供应商评估与选择改进对比实施前后供应商评估与选择方案改进实施前公司没有一个全面的综合评价指标体系，在选择供应商的时候主观成分过多，往往根据供应商的印象而确定供应商，甚至掺杂了一些人为因素，容易出现腐败现象，不利于公司做出最优的供应商选择。供应商基础资料，供应商考察、调查审核的情况，包括供应商供货后的表现、服务等没有集中管理，公司各部门对供应商的评价主要是通过在以往与供应商的合作过程中出现的一些问题，其反应、处理问题的速度，以及通过本行业中供应商在与其他一些企业单位合作过程中的一些情况了解到供应商的一些信息，对其做出一些主观上的判断，形不成详细完整的评价系统。方案改进实施后确定所有供应商通过考评：质量指标（包括质量稳定性、质量体系认证和质量异议）、交付指标（包括运输保障能力、生产能力和资料）、成本指标（包括价格水平、运输成本和结算方式）、服务指标（包括服务能力、服务体系和服务主动性）、响应指标（包括可持续合作潜力、应急供应能力和供应改进能力。实施效果反馈：经过改进，企业逐步建立了供应商评价体系，对供应商的评估已经形成了多元化的评估体系，而不是仅仅只是拘泥于传统的评价体系。除此之外，经过改进的体系对各项评估指标进行了细化，从而进一步提高了评估体系的科学性以及有效性。3.2供应商绩效考核改进方案改进方案实施与验证表3.2供应商绩效考核改进方案实施前后供应商评估与选择对比实施前后供应商评估与选择方案改进实施前公司没有一个全面的综合评价指标体系，在选择供应商的时候主观成分过多，往往根据供应商的印象而确定供应商，甚至掺杂了一些人为因素，容易出现腐败现象，不利于公司做出最优的供应商选择。供应商基础资料，供应商考察、调查审核的情况，包括供应商供货后的表现、服务等没有集中管理，公司各部门对供应商的评价主要是通过在以往与供应商的合作过程中出现的一些问题，其反应、处理问题的速度，以及通过本行业中供应商在与其他一些企业单位合作过程中的一些情况了解到供应商的一些信息，对其做出一些主观上的判断，形不成详细完整的评价系统。方案改进实施后（1）确立了供应商质量的季度考核；（2）供应商产品质量审核；（3）交货期、价格及供应商响应方面的考核；实效效果反馈：供应商管理变更后，公司也可以将这些数据作为评价其效果的一个非常重要的指标。在中国海运集团供应商管理变更后的6个月内，我们对总销售额、资本周转率、净利润等数据进行了检验，并对敏捷供应链进行了评价。对部门角色的有效评估。当供应链管理系统在初始运营过程中没有表现出较强的适应性时，公司的整个运营需要一段固定的时间来协调新的供应链系统。这一适应过程在今年第四季度得到了强调。根据今年第四季度的数据，从销售总额和销售净利润率来看，公司的整个运营需要一个固定的时间段来协调新的供应链体系。另一方面，中国海运集团的发展呈现出非常强劲的势头。就总销售额而言，与第三季度相比，第四季度的增长率为54.06%。与2009年第一季度相比，销售总额增长11.81%，销售净利润增长86.18%。此外，值得一提的是，除了销售和销售净利润的增长外，由于新的供应链管理体系的作用，公司的整体资金周转率也有了很大提高。统计数据显示，2013年第四季度资本周转率比第三季度高12.12%，2013年第一季度资本周转率也为12.12%。比2012年第一季度高出5.19%。此外，通过这一变化，中国航运集团有效地改善了库存积压问题，导致整个仓储系统的货物周转。据统计，今年四季度换手率比三季度高21.4%，2013年一季度换手率比2012年一季度高10.39%。而积压商品周转率的提高无疑对资金周转起到了非常重要的促进作用。因此，通过对供应链体系的调整，财务指标得到了全方位的提高，对公司的发展起到了非常积极的作用。3.3供应商分类管理改进方案改进方案实施与验证表3.3供应商分类管理改进方案实施前后供应商评估与选择对比实施前后供应商评估与选择方案改进实施前中船集团缺乏对供应商的分类管理，并未认识到对采购物资分类的重要性，对所有的供应商采取了同样的关系管理策略，这影响了中船集团业务的发展。方案改进实施后（1）成立关键物料评审委员会；（2）中船集团进行了物料分类和供应商分类；（3）根据供应商的对应地位，进行了供应商关系的管理，做好了关系的维护；实施效果反馈：如上所述，2013年初，中海集团在对主要供应商进行分类管理后，与两家战略供应商建立了战略联盟关系。这两家供应商是台湾光环科技富康光通信，为企业提供稳定、优质的工业和军事电源材料。通过建立该供应商战略联盟，中国航运集团完善了自身的供应链体系，建立了敏捷的供应链管理模式。3.4供应商激励改进方案改进方案实施与验证表3.4供应商激励改进方案实施前后供应商评估与选择对比实施前后供应商评估与选择方案改进实施前第一，对于优秀供应商的激励不足。对节降成本、交货及时率及合格率都表现优秀的供应商没有相应的奖励制度，既没有增加订单量，也没有优先安排结款等；第二，对于不合格供应商的惩罚不够。公司对于在年度考核中表现不好，评分在末位的供应商也并不采取惩罚措施。方案改进实施后（1）中船集团构建起了供应商的激励与约束机制。根据供应商绩效评估的成绩，中船集团将供应商绩效审核的结果划分为三个等级，其中在90分以上的，属于良好档次（Good），属于A级供应商。（2）根据供应商的评估情况，同类物料采购份额将优先向良好供应商倾斜，并且作为优秀供应商评奖的必要条件；对出现重大质量问题的基本符合供应商，公司的质量保证人员给供应商发放《供应商纠正预防措施报告》，并跟踪改善结果；对被评为不符合供应商，要求限期整改（三个月内），三个月以后若没有改善，则该供应商季度采购金额不能超过同类物料去年采购金额的10%，如半年后仍然没有改善则取消合格供应商资格，供应商开发与管理部门提出《变更供应商审批表》，对于特殊情况的供应商暂时无法替换，需要中船集团副总裁审批后才能继续采购。实施效果反馈：企业通过在《供应商管理标准》中定义供应商绩效评价的方法和流程，完善了中国航运集团公司供应商绩效管理。通过对企业供应商的季度和现场质量评估，加强了企业供应商来料质量。通过对交货期、价格和供应商响应的考核，提高了企业的物料及时交货率，在一定程度上降低了供应商的物料价格，提高了企业应商的相应能力。通过明确绩效审计结果的等级和绩效结果的应用规则，提高了供应商提高绩效的主观性和主动性，从而进一步提高了供应商来料的质量。四、结语供应商的发展和管理越来越影响到供应链的效率，尤其是供应商的选择和评价机制。作者认为，供应商的开发和管理不仅是采购部门或采购人员的问题，也是企业相关部门对供应商进行多维评价和管理的问题。同时，对供应商的管理也要立足于企业的长远发展战略，建立采购商与供应商的战略伙伴关系。伙伴关系，而不仅仅是暂时的利益。本文在现有供应商开发与管理理论的指导下，结合中国海运集团在美资中小企业供应商开发与管理的现状，对供应商开发与管理的方法进行了深入的研究。中国航运集团公司的ND管理，借鉴了公司供应商开发管理体系的设计，建立了一套完善的供应商开业制度。开发管理体系实施的步骤和保障机制。参考文献[1]赵勇，陈川生.招标采购管理与监督[M].北京：人民邮电出版社，2013.