人力资源-团队沟通中的问题及对策研究

摘要人际沟通是21世纪任何社会组织不容忽视的客观存在。本文以A公司为例，发现A公司团队在团队沟通中存在的问题，包括沟通管理机制不健全，沟通流程设计不合理，沟通方式单一等问题，进而分析导致问题的影响因素，团队成员个人因素、团队工作以及环境文化的因素。深入的探讨改善企业团队沟通的策略，提出一些措施，包括建立完善的沟通机制，沟通性的企业文化，以及优化团队沟通方式，为国内的企业在员工沟通方面提出改善企业人际沟通、提高企业绩效的相关策略。关键词：团队沟通；问题；策略；A公司目录一、前言 1（一）研究背景 1（二）研究现状 2二、员工信息沟通的基本理论 4（一）沟通及团队沟通的定义 4（二）团队沟通的重要性 4（三）团队沟通的技巧 5三、A公司项目团队沟通中存在的问题 6（一）ST项目介绍 6（二）项目团队人员的现状 7（三）ST项目团队沟通中存在的问题 81.沟通管理目标与原则不明确 82.沟通管理体制不完善 83.沟通渠道不足 9四、ST项目团队沟通管理问题的解决方案 10（一）明确项目团队沟通管理目标与原则 101.沟通管理目标 102.沟通管理原则 11（二）完善沟通管理体制 121.优化组织架构 122.明确管理权责 13（三）拓宽项目团队沟通管理渠道 131.促进上下行沟通反馈机制 132.完善内外部平行沟通 14五、结论 14致谢 16团队沟通中的问题及对策研究一、前言（一）研究背景当今互联网技术的迅猛发展推动了全球科学技术的发展，科学技术的发展极大地促进了国家经济社会的发展和国家竞争优势，而科研项目的发展代表着科学技术的发展。据调查研宄，国家每年投入在科研项目上的经费越来越多，越来越关注高等院校的科研项目的发展。在项目管理中，有效的信息沟通能够实现科研项目的计划、组织、控制、协调等全过程管理，保证科研项目的高效运转，从而提高科研发展水平。因此，团队沟通管理在项目管理中发挥着越来越重要的作用。在现代信息经济时代和经济政治全球化的大背景下，项目团队承担着不止一项科研项目，任务繁重，很多信息都需要进行沟通交流。项目团队每天要花费大量的时间和精力来处理日常沟通管理工作，沟通管理开始向项目管理的核心位置靠拢。在企业项目实施过程中，参与研宄的本项目团队科研人员以及外单位合作团队人员的人数相对来说比较多，使得项目团队沟通管理难度更大，稍不注意就会出现信息沟通失真和不对等的现象。因此，如何在项目中进行有效的团队沟通管理确实是一个值得研宄的问题。人作为行为主体，基于行为、信息、思想等层次的沟通在团队面对繁杂经济环境过程中的作用日益明显。所以关于“团队沟通”的研究成为人力资源和组织行为学界的炙热话题。人际沟通是21世纪一切社会组织不容忽视的客观存在。从理论上来看，结合项目管理和沟通管理理论，对A企业的沟通问题进行研究，提出需要同行引起关注的问题和相应对策，通过为A企业管理团队的沟通管理建设做出的相对全面的建议，指出改进方向。进一步丰富相关沟通理论研究案例，为该理论在项目管理理论的实践和不断完善提供实例素材。从实践上来看，本文的分析制定出了针对A企业沟通管理的对策，为提升A企业管理团队的工作目标有一定的实际应用价值，也为其他类似企业的团队建设和质量提升提供了一定参考。（二）研究现状沟通管理的思想历经了四个阶段的发展：初期理论形成、纵向延伸发展、网络化全面研究和标准化推行，形成了比较成熟的理论模型。(1)初期理论形成阶段:沟通管理理论随着“科学管理”理论的出现而开始形成。随后以弗雷德里克·温斯洛·泰勒(FrederickWindowTaylor)、哈林顿‘埃莫森(HarringtonEmerson)、马克斯.韦伯(MaxWeber)、亨利·法约尔(HenriFayol)等为代表的一批学者开始研究非个性沟通和团队沟通的上下行沟通问题}s]。泰勒于1895-1912年提出了科学管理理论，主要包括职能工长制的初始下行沟通。埃莫森于1910-1915年提出了从团队组织的角度对直线组织的下行沟通进行了相应的研究。韦伯于1905年指出组织沟通方式也是下行沟通。管理过程学派的创始人法约尔于1916年提出了著名的“等级链和跳板”沟通原则。(2)纵向延伸发展阶段:沟通管理理论随着“行为科学”理论的发展而发展}s]a20世纪20年代，随着人际关系理论的引入，行为科学理论逐渐兴起。行为科学理论把团队组织中的个人作为“社会人”来进行研究，侧重于研究非正式组织标准和需求层次理论。在此阶段，主要代表人物有梅奥(GeorgeE.Mayo),切斯特·巴纳德(ChesterlBamard)、道格拉斯·麦格雷戈(DouglasM.McGregor),麦克利兰(DavedC.Mcclelland)、明茨伯格(H.Mintzberg)等。沟通管理理论主要是以横向平行沟通和人际沟通为主要研究点，侧重于进行非正式集体和文化沟通研究。人际关系学说的创始人梅奥于1924-1932年提出了非正式组织的概念，这是沟通管理史上具有重要意义的事件，奠定了沟通管理理论研究的基石。社会系统理论的创始人巴纳德于1938年指出正式组织系统中的合作想法、同一目的和消息传递这三个基本构件。麦格雷戈于1957年提出了“X理论一Y理论”，侧重于存在感与商量式的管理，需求层次中的沟通为满足雇员的社会需求与自我满足需求提供了重要的机会;麦克利兰于1966年在《促进成就》一书中表明人需要包含社会沟通需求在内的三个基本激励要素。领导行为理论代表人物明茨伯格于1973年指出“管理有十个功能，沟通和社交关系占30%"，在经理角色理论中指出经理角色的6个特征中，“喜欢口头沟通”和“侧重上下级和外部沟通”是最重要的两个特色。经验主义学派代表人物彼得卫德鲁克也指出管理包括“团队内外部的沟通”，管理者的管理职责包括“强化组织内部的沟通”。自20世纪80年代以来，Shane等人指出，企业文化的沟通理论研究日趋成熟，具有引领方向、团结能力、沟通能力、奖励措施等。（3）网络化全面研究阶段:沟通管理理论随着信息的膨胀和网络的发展而全面升级。20世纪中期，随着系统学、信息学、控制学和协同学的发展，沟通管理的研究得到了大多数学者的支持从而迅猛增长。20世纪90年代起，现代信息和网络技术飞跃性地发展，为沟通提供了巨大的支持和动力，推进了现代沟通理论的突破性发展。沟通管理的主要特征是全球化和网络化，主要代表人有西蒙、彼得斯、德鲁克、圣吉、萨维奇等。决策理论学派代表人赫伯特·西蒙A.Simon)于1945-1963年指出“管理过程离不开沟通”，表明沟通是一种双向过程。托马斯·彼得斯(ThomasJ.Peters)于20世纪80年代提出管理的八项原则在管理思想方面发生了改变，提出的感情沟通理论不同于科学管理思想中纯理性的管理模式。管理学之父彼得·德鲁克({PeterF.Drucker)于1988年在《哈佛商业评论》上发表了题为《新型组织》的论文，表明了现代管理学的发展开始迈入一个新的阶段一一知识管理时代，沟通方式由垂直沟通转变为平行沟通。学习型组织之父彼德·圣吉(Dr.PeterSenge)于1990年指出企业团队可持续发展的精神基础来自于不断学习，通过五项训练形成一种学习型组织。查尔斯.M.萨维奇(CharlesM.Savage)于1991年在《第五代管理》中提出工业时代以严格的层次和和谐作为突破口，实现“理论网络化”管理。(4)标准化推行阶段:项目管理协会(PMI)在20世纪初期将许多基础理论研究外化为更加规范化的“项目管理知识体系((PMBOK)"。将项目管理知识系统地划分出十大知识领域，其中包括项目沟通管理。在互联网研究的发展下，项目管理在全世界越来越受欢迎。研究者们对项目沟通管理中不同对象之间项目负责人与顾客之间、沟通的形式、渠道等方面的沟通研究的实际运用也越来越普遍，并取得了良好的效果。二、员工信息沟通的基本理论（一）沟通及团队沟通的定义关于沟通的定义，有好几百种之多。《不列颠百科全书》认为，沟通就是：文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换。哈罗德.拉氏韦尔认为：沟通就是什么人说什么，由什么路线传至什么人，达到什么结果。西蒙认为沟通可视为任何一种程序，组织中的一个成员，将其所决定意见或前提，传达给其他有关成员。罗宾斯认为，沟通就是意义的传递和理解。美国学者桑拉德.黑贝尔斯、理查德.威沃尔二世在其最新的《有效沟通》书中，将沟通定义为：沟通是人们分享信息、思想和情感的任何过程。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习气和方式、物质环境—即赋予信息含义的任何东西朋建芹.团队沟通对销售团队绩效的影响研究[D].江西财经大学，2014朋建芹.团队沟通对销售团队绩效的影响研究[D].江西财经大学，2014.现代组织工作中，团队工作成为促进组织工作绩效的重要工具，组织利用团队工作进行工作授权以提升绩效（Milliken，1996；Williams，1998）。有报告称，在员工人数大于100的公司中，有82%的公司会使用团队工作。团队工作能否顺利进行，团队沟通在其中发挥着重要作用（Allen，1997；陈志红，2013）。整体来说，团队的沟通可以分为团队内部沟通及团队与外部的联系和交流。由于多元化的团队中，成员内部能否进行有效地沟通对团队绩效至关重要，因此，本文主要研究团队内部沟通。根据巴纳德的合作系统理论，合作系统由三部分构成，分别为共同目标、良好愿景及有效沟通。团队任务完成的实质就是信息的有效传达及凝聚力的形成。（二）团队沟通的重要性企业中的团队需要技能互补的人员为共同的目标协力合作并完成任务，要想维持运作、实现目标，离不开成员之间的相互沟通。团队内成员的沟通使团队成员彼此传达咨询、交换意见、消饵冲突、相互扶持并建立顺畅的合作模式，以使团队任务完满达成。在企业中团队沟通主要具有以下方面的功能：1.决策和计划的基础。团队要想做出正确的决策，必须以准确、完整、及时的信息作为基础。通过团队成员之间的信息沟通，就可以获得众多的、变化的信息，从而为决策提供依据。2.控制。团队成员必须遵守团队的规范或惯例，通过沟通可以实现这种功能。此外，非正式沟通也控制着行为。比如，当团队中的某个人工作十分勤奋，并使其他成员相形见细时，其他人会通过非正式沟通的方式控制该成员的行为。3.激励员工。所有成功的领导者，无一例外都是最优秀的激励者。领导者通过沟通，可以在对员工的精神激励方面发挥重要作用：通过描绘光明前景及其对员工个人的意义，进行目标激励；通过不失时机地公开表扬员工的良好表现、感谢员工的贡献，进行荣誉激励；通过热情主动地与员工交谈、关心员工的疾苦、宽容他们无伤大局的过失，进行情感激励等等。4.情绪表达。工作团队是团队成员的主要社交场所之一，成员通过团队的沟通来表达自己的挫折感和满足感。团队沟通提供了一种释放情绪的表达机制，并满足了员工的社交需要陆钰文.关系嵌入视角下的合作创新项目团队沟通管理研究[D].武汉理工大学，2014.团队沟通是团队达成其目标的方式，沟通让团队得以进行决策、完成任务并建立关系。通过更好地理解团队沟通，可以给团队成员带来更多的成就感和愉悦感，从而让工作过程具有更高的效率，促使企业更好地成长发展。（三）团队沟通的技巧一个优秀的企业，强调的是团队的精诚团结，团队成员之间如何沟通是一门大学问。因为，成员之间如果沟通不好，往往会产生矛盾，形成内耗，影响企业的正常运转。为此，本文收集了著名企业提高团队沟通技巧的方法，供大家借鉴：1.聊天法。奥田是丰田公司第一位家族成员之外的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的爱戴。他有1/3的时间，在丰田公司里度过，常常和公司里的多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另外有1/3的时间，用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。2.越级报告法。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。3.参与决策法。美国的福特公司，每年都要制订一个全年的"员工参与计划"，动员员工参与企业管理。兰吉尔载重汽车和布朗2轿车的成功就是很好的例子。在投产前，公司大胆打破了那种"工人只能按图施工"的常规，把设计方案摆出来，请工人们"评头论足"，提意见。4.培养自豪感。美国的思科公司，在创业时，员工的工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们觉得工作有附加值。当外人问公司的员工，你在思科公司的工作怎么样时，员工都会自豪地说，工资很低，但经常会发些东西。6.口头表扬法。表扬不但被认为是当今企业中最有效的激励办法，事实上也是企业团队中的一种有效的沟通方法。三、A公司项目团队沟通中存在的问题（一）ST项目介绍ST项目为A企业承接核电站招标项目中的一个较为复杂的项目。ST项目从竞标到项目交付使用共用了近1年的时间。ST项目团队是一个以完成生产核电站配电设备为目标任务的团队，团队成员来自企业内部不同职能部门。ST项目组织结构如图所示：（二）项目团队人员的现状1.项目组非事编成员的不稳定性公司在项目组织形式上大多采用的是矩阵式的组织结构，由一位或若干位技术骨干作为项目负责人，没有固定统一的项目办公室，人员之间的流动性较大，尤其在有很多在校学生和合同制员工参与的项目活动中，人员的流动更加频繁。同样的对于合同制员工也是如此，由于合同制员工属于项目聘请制，工资由所参与的项目经费中的劳务费下发，项目的劳务费的工资标准下发比较严格，普遍工资不高，但还同时参与几个项目的研究，有时甚至每天都在几个项目里连轴转，影响了合同制员工的科研积极性与热情。整个项目组成员的流动性影响了整个项目的进度和完成质量。2.对项目的进度缺乏必要的控制。项目团队由于成员很分散、不集中，有的是外校或者外单位的成员，有的甚至是国外的专家学者等合作团队，组织沟通与管理交流都比较困难，项目进度的计划不好掌控。再加上项目负责人对项目进度缺乏必要的控制沟通手段，“重两头，轻中间”，只重视项目是否申报成功，以及项目验收是否通过，中间的科研过程基本上没有按计划进行把关。这样就导致原本时间足够的项目经过规定时间到达验收之前，才发现时间已然来不及，只能开始加班加点赶进度，或者临时降低目标成果的实现难度，只为了应付项目测试与验收，很难以在短时间内达到项目预期的良好成果，有的成果的实现甚至都不太妥当。有时还遇到由于项目拖延的时间过长，项目合作单位的主要骨干调岗或离职的现象，更加影响整个项目进度，与新的接手人沟通交流协调必然会花费不少时间。（三）ST项目团队沟通中存在的问题1.沟通管理目标与原则不明确在ST项目团队沟通管理中，首先需要确定的就是沟通管理的目标与原则，这是整个沟通的基石。基石不明确，后续的沟通内容与安排都会跟着出错。ST项目团队申报国家纵向项目或者企事业单位的横向项目时，一开始看到的基本上都是官网上相关版本挂着的申报指南或者技术要求书等简单的文字描述，并没有专门的相关负责人员来详细解释项目目标、技术指标和研究内容等信息。而且，每个人对文字表达的理解程度不一样，有时候理解得不准确，就难以把握真正具体的项目目标和最终呈现的研究成果。项目目标及需求理解错误，整个项目团队沟通中的目标和原则把握得肯定不明确，也不精准，稍有偏差，就会影响整个项目生命周期的沟通管理，导致整个项目的进度和质量都会有问题。2.沟通管理体制不完善ST项目团队沟通管理模式还是比较传统的，上下级之间团队组织机构过多，组织结构混乱，团队成员职责不明确，职责与权力不对等，导致团队沟通不顺，影响项目进展。这些问题主要表现在组织结构复杂、项目管理权限不明与项目过程监控不足三个方面。(1)组织机构复杂ST项目团队既有传统的职能型组织结构，高度集权化，又夹杂有少许项目平衡矩阵型的组织结构。两种不同的组织结构加入其中，导致组织结构不清晰，太混乱，中间沟通层次过多，信息传递过程中的噪声就越多。而且两者之间的平衡没有把握好，没有一致的目标与计划，在信息沟通过程中，往往延时严重，还可能导致消息部分丢失或全部丢失，精准度缺失，使得团队成员之间沟通十分困难。更甚者，复杂的组织结构可能会打破组织结构的平衡，加重项目进展的困难程度。(2)管理权责不明ST项目团队中团队成员大多没有分配明确的任务和分工，一般都是整个项目团队一起合作，每个人的职责不明确，责任与权力也不对等，容易导致出现问题后整个团队成员都不愿意承担责任，互相推诱。比如:属于职能部门的院系科研秘书就和项目团队的科研助理在项目管理上的很多职能冲突，很多工作都是重复的，但两者之间的沟通交流并不多，也没有特别正式的沟通渠道来交流工作内容和调整工作计划。院系科研秘书和项目科研助理经常因为同一件关于项目管理的工作找项目负责人处理，有时候两人都进行相同的任务处理导致工作重复，耽误项目负责人以及整个项目团队人员的时间和研究进度;有时候两个人都不处理某件任务，因为不知道对方是否己完成，也不知道应该是分配给谁的工作内容，导致项目工作滞后而不自知。(3)过程监控不足项目工作包括项目前期的立项与需求分析、中期的研究工作和后期的验收与成果转化工作，但是领导们一般都只重视项目前期的申报和立项部分，以及项目后期的顺利验收工作j48]。在项目成功立项，合同签订完成以及项目科研经费开始进行分拨后，一般就不怎么关注此项目的后续研究进展了，这容易导致项目在研究过程中出现项目进度滞后、经费超支或者研究内容、技术路线产生偏差的现象。由于在项目进展过程中，没有与项目团队成员之间互相沟通询问项目研究情况、监控研究进展等操作，项目目标和成果可能难以达到预期。等到了项目后期的验收时间节点时，再来赶工项目研究进展及成果，往往加重了项目验收工作的难度，项目研究成果也难以完美实现。3.沟通渠道不足(1)上行沟通反馈机制缺乏项目沟通团队的领导者们往往习惯于进行下行沟通，发布命令，吩咐任务。领导们往往没有上行沟通的意识，认为上行沟通不如下行沟通重要，为了不影响自己的领导者权威和威信，会忽略或搁置团队成员的上行沟通想法与意见，因此上行沟通渠道缺乏;而团队成员不愿意对自己的领导们敞开心扉，吐露心怀，他们既害怕承担责任，也害怕得罪领导而导致以后在团队难以生存，因此，往往也习惯于听从领导的决策与命令，埋头做事，这导致两者之间的比例严重失调。(2)非正式沟通渠道缺乏在项目团队的沟通交流中，过于严肃、正经的正式沟通使得彼此间的沟通交流太过于木纳无趣，一成不变的紧张氛围，容易使人产生紧张、畏惧和疲劳感。有时候有些消息不适宜在正式的场合当着众人的面沟通与交流，有的消息具有一定的隐私性与灵活性。因此，缺乏富有生机与活力的非正式沟通渠道可能会遗漏一些比较重要的小道消息，消息的闭塞对双方沟通都极为不利。(3)沟通渠道选择混乱在项目团队的沟通交流中，根据个人习惯和使用方便体验的不同，有时候科研团队成员之间选择的沟通渠道辅助工具并不是同一个，比较混乱。比如:A在微信上和B沟通项目技术报告中的某个技术指标，B却没有及时反馈和回复，因为B习惯性使用邮箱作为工作沟通工具。有时候甲在邮箱中发通知需要几点开会讨论项目研究进展，结果很多人并没有按时到达会议室，因为有的人不习惯看邮件，用聊天软件或者直接电话沟通比较多。而且有的年老的临退休专家，对聊天软件如QQ、微信等交流方式使用不熟练，习惯性使用传统的会议、电话甚至短信方式进行沟通交流。沟通渠道的选择不仅依赖于个人习惯，有时候还和某个团队长期养成的习惯有关，尤其是与外单位研究人员相互之间进行沟通交流时，沟通不能及时发送接收到的情况比比皆是。四、ST项目团队沟通管理问题的解决方案（一）明确项目团队沟通管理目标与原则1.沟通管理目标项目团队要进行有效沟通必须要明确目标。项目团队的沟通管理实际上是指项目团队所有成员在项目研究过程中，为了完成项目这个共同的目标采用一种准确传递与充分交互的方式进行项目相关信息的沟通交流，从而达到有效沟通、获得共识并采取统一行动，从而提高内部沟通效率的效果(sad。因此，项目团队的沟通管理目标为:(1)保证消息的精准传递并充分交互这是项目团队沟通过程中的消息传递的方式，保证传递的是准确的消息，而且在每个环节都能传递且能有反馈与交互。(2)实现团队的高效沟通并获得共识这是项目团队沟通过程中的沟通管理的目的，希望能达到团队高效沟通的效果，而且沟通过程中能得到整个团队的共识。(3)项目团队沟通环境自由平等，沟通氛围和谐友爱这是项目团队沟通管理过程中的媒介，环境和氛围很严重，噪声越少，成员当时的心情越愉悦，传递的消息更准确可靠，反馈的消息也更真实。(4)加深成员对项目计划、方案与政策的了解这是指的项目团队沟通过程中对项目背景、资料的熟练掌握，只有充分了解并熟练理解项目的规章制度，才能更好地做好沟通前的准备工作，提高项目的沟通效率和沟通的精准度。（5)增加团队成员出谋划策的机会，增强团队凝聚力这是希望整个项目团队成员都能用心参与项目的管理工作，团结一心，努力完成项目目标，增强集体荣誉感，使整个项目队伍更加强大，团队凝聚力更强。2.沟通管理原则俗话说“无规矩不成方圆”，世间万物和每个社会活动都需要遵循一足的原则，对沟通也是如此，沟通需要有双方互相承认并认可的原则，只有这样，团队项目沟通过程中才能尊重并根据这些原则，才能更加协调和顺利地进行沟通工作。（1）准确高效原则这是团队沟通的最基本原则之一，准确高效是一个必须具备的要素和遵循的原则，这既需要保证沟通时所传递消息的本身是准确的，又需要在沟通过程中各个沟通渠道和传递层次中消息、的正确性和高效率，保证让接收者能第一时间收到准确的消息并能够很好的理解吸收并能够积极及时地做出相应的反馈，简化沟通渠道，不耽误消息传递的时间。(2)完整安全原则在项目团队进行沟通之前，我们首先就要考虑到信息在沟通过程中需要经过的所有媒介和噪声，保证信息沟通的完整和安全。完整既是指信息的完整性也指整个沟通过程的完整性，项目团队成员要互相帮助，保证在每个环节都不出错，不能使信息在沟通过程中失真或者丢失，从而留下巨大的信息缺口。所谓安全是指要保证消息在沟通传递过程中的隐私性，项目是国家的重点研究项目和创新项目，信息安全和保密工作要做到位，尤其对于涉密项目更是如此，要使用专门的保密传输渠道，要注意避免因项目敏感信息的外泄而造成的负而影响和不利局面。(3)尊重理解原则在科研团队沟通过程中，我们也要注意对团队成员的尊重和理解。尊重是要求沟通双方在口头沟通过程中讲究文明礼貌，言行举止得体大方，尊重对方的自尊心、情感和言行方式，在书面过程中，沟通需要在遣词造句时谦虚谨慎、恰到好处，多用礼貌用语和委婉征询的语气，字里行间体现出平等协和的态度。理解是指双方之间可能在社会地位、思想观念和思维方式等方面的不同，我们要能理解，并且耐心倾听，仔细领会对方的观点和意图，并根据实际情况做出相应反馈，设身处地为对方着想。（二）完善沟通管理体制1.优化组织架构沟通渠道是提高各部门沟通效率的决定性因素。企业根据自身特点、部门结构、人员特点和结构合理，构建高效、完善的网络信息沟通渠道。企业通过本职能机构建立信息收集、统计、分析等信息，为职能部门负责人提供更好的响应。正确及时的决策。充分利用互联网技术发展的优势，如ERP系统、OA系统，使信息在各部门快速准确地流动，以消除部门间沟通的不足或障碍。同时，要重视引导非正式沟通渠道，运用微信群和QQ群的多种方式，缩小各部门员工之间的沟通距离，通过组织一些有益的团队活动，建立共同分享的理念，增强员工之间的信任关系。通过调整组织结构，减少不合理的部门层次，传统的部门组织结构已不能适应市场的变化和新企业的发展。我们应该全面启动业务部门制度。在企业总体战略目标的指导下，按照产品区、业务区、客户市场区建立业务部门制度，实行独立经营、独立核算。统一管理营销和技术，降低跨部门沟通和协调的门槛。扁平化管理，从原来的线性结构到矩阵结构，各部门职责更加明确，各岗位职责分工清晰，各部门职责分工明确。具体来说，技术部分是研发（部分外包）、客户服务（重点，包括客户档案整理）、开发部的建立、负责新产品开发、营销部产品经理的建立。2.明确管理权责在项目团队成员中，因为沟通所牵涉的单位、部门与人员繁多、复杂，常常会发生权责不明的现象。项目团队负责人应当保证科研与行政权力的平衡与协调发展，明确科研与行政的权力与职责;界定好团队内部成员的任务细则，保证各岗位工作人员的权利与义务对等;根据里程碑和合同，规定各参与单位课题及子课题的研究任务和技术指标要求;细化科研与行政、管理三者权力的沟通界限，三方在沟通过程中互相监督与制衡，保证科研在项目团队中占据主要地位，行政与管理岗位为科研事物提供相应的服务，三者之间共享平台，为不同组织结构的协调发展提供保障。（三）拓宽项目团队沟通管理渠道1.促进上下行沟通反馈机制在沟通机制上，为了避免只是由项目负责人向下发号施令，而项目团队成员只是被动接收任务命令这种不和谐的单向下行沟通模式，ST项目团队团队应该重视上行沟通，同时优化下行沟通。关于噪声，这是在整个信息传递过程的每个环节中始终存在的不可避免的干扰问题。在项目沟通中，是有必要增加一个反馈的要素。因为信源(发送者)与信宿(接收者)都是活动的主体，他们经常处于互相作用影响中。发送者将消息传递给接收者，接收者一般情况下会对收到的消息给出回应，这种回应作为一种消息反过来作用于发送者，发送者根据收到的反馈进行相应的调整。鼓励项目负责人走出办公室，走出权威，加强与科研团队成员之间的上行沟通反馈机制模式的沟通与交流，积极引导团队成员参与项目决策，调动成员们的主动沟通积极性，拉近成员与负责人之间的距离，让每个人都有参与感，同时加强感情的交流，加深上行领导与下行员工之间的相互信任感，实行双向沟通反馈机制，保证信息沟通的流畅度。2.完善内外部平行沟通ST项目团队团队不仅要促进上行沟通，优化下行沟通，还要完善内、外部横向平行沟通，确保平行层级之间的员工也能相互直接沟通，随时了解各自的科研进度与问题。项目的大部分工作都是由底层团队成员完成的，互相之间沟通协商，互帮互助，能够更好的促进项目进度和目标的快速完成。除了同单位同一团队同层级之间的员工需要加强沟通交流，共同参与项目的外单位项目团队之间的沟通交流也是非常重要的，双方之间进行科研资源与信息互换，优势互补，掌握整个行业科研动态和研究方向，建立科研联盟团体，促进更长久的合作与交流。五、结论本文以A公司为研究对象。在深入调查国内外相关研究成果的基础上，结合本论文的研究问题和研究目的，为企业跨部门的沟通管理奠定了理论基础。然后，通过查阅跨部门沟通、数据收集和处理的案例和问卷调查，找出影响建河的主要因素。科技公司技术部与营销部沟通障碍的根本原因。从组织结构层面、个人层面、企业文化层面、企业战略层面分析了障碍形成的根本原因。组织结构主要表现为权能不清、绩效考核制度不完善、技术人员工资低、组织结构不完善、未按客户的重要性分类、部门利益、缺乏整体观；个人层次、个人思维差异明显。以往，个性完全不同，经验背景不同；战略文化水平不同，企业战略由技术导向市场。以变革为导向的企业文化，强调个体斗争，强调能力第一，强调结果而不是制度。参考文献[1]朋建芹.团队沟通对销售团队绩效的影响研究[D].江西财经大学，2014.[2]陆钰文.关系嵌入视角下的合作创新项目团队沟通管理研究[D].武汉理工大学，2014.[3]程晓鑫.高管团队异质性对中国企业国际化程度的影响：结构依存度的调节作用[D].浙江大学，2015.[4]刘铮.风险沟通与公司价值关系研究[D].对外经济贸易大学，2014.[5]黄丹.团队员工多元化、团队沟通与团队绩效间关系研究[D].浙江工商大学，2014.[6]束义明，陈悦明.高管团队沟通研究现状探析与整合框架构建[J].管理现代化，2013，04：54-56.[7]陈志红，赵曙明.基于团队断裂带研究视角的团队沟通研究评述和展望[J].管理学家（学术版），2012，06：19-26.[8]杨付，张丽华.团队沟通、工作不安全氛围对创新行为的影响：创造力自我效能感的调节作用[J].心理学报，2012，10：1383-1401.[9]李树祥，梁巧转，杨柳青.团队认知多样性和团队沟通对团队创造力的影响研究[J].科学学与科学技术管理，2012，12：153-159.[10]刘雯娟.ST项目团队沟通管理研究[D].电子科技大学，2013.[11]杨飞雪，董智琼.基于生命周期的项目团队沟通研究[J].哈尔滨商业大学学报（社会科学版），2008，01：58-60.[12]姚振华，孙海法.高管团队组成特征、沟通频率与组织绩效的关系[J].软科学，2011，06：64-68+75.[13]DanielleM.McCarthy,EmilyP.Ellison,ArjunK.Venkatesh,KirstenG.Engel,KenzieA.Cameron,GregoryMakoul,JamesG.Adams.EmergencyDepartmentTeamCommunicationwiththePatient:ThePatient'sPerspective[J].JournalofEmergencyMedicine,2012，：.[14]ZeynepOnağ,MustafaTepeci.TeamEffectivenessinSportTeams:TheEffectsofTeamCohesion,IntraTeamCommunicationandTeamNormsonTeamMemberSatisfactionandI