201405《金融管理综合应用》(昌盛餐厅考前准备 覆盖全部答题点范文)

《金融管理综合应用》考前准备2014年5月【第4页/共6页】编写：谢小波仅供个人学习参考禁止流传《金融管理综合应用》考前准备前言昌盛餐厅是一家立足于上海十余年的小型中档餐厅，无论在经营或是菜品和服务上，都表现出了其优秀的一面。该餐厅长期稳定盈利，并在本地市场上形成了一定的知名度。然而，一方面该餐厅的创始人严先生和林先生，不满足于该餐厅稳定而增长率低的现状；另一方面，一家企业如果不能够及时发现自身存在的问题并将目标设立于更高的层次，那么将被高速发展与频繁变动的市场所淘汰。下面我们就将分别从企业现存的问题、未来可能的发展方案、各种方案的可行分析几个方面入手，并考虑每种方案的内部管理、财务管理、经营模式、组织类型、产品、市场营销和未来预测等分析，最终得出对目前企业最优的经营发展的建议，以帮助两位创始人对企业的未来做出合理的决策。企业现状根据目前已掌握的信息，昌盛餐厅是由严先生和林先生在十几年前开始合伙经营的。两人的分工是，严先生负责餐厅的运营，林先生负责主厨。餐厅以供应中餐见长。中档的价位、优质的菜品和服务，吸引了不少回头客，使餐厅平均上座率达到70%。同时高于行业水平的员工薪酬待遇，也培养了极高的员工忠诚度与工作积极性。稳健的经营方式，使得这家中小型餐厅获得了近年来35%的毛利率——远高于目前中国餐饮业的10%-30%的平均盈利水平。由于餐厅的规模不大，所以负债很少，而留存收益较多。对于小型企业来说这种经营状况是非常理想的，然而如果需要发展壮大，则面临着许多问题。第一，目前此餐厅的企业组织类型是合伙制。合伙制类型对于希望发展的企业来说有着几个重要缺点：①合伙人对企业债务承担无限责任②合伙人可能产生分歧而导致合伙关系的解散③资金的引进极大地被限制了④企业的存在没有长久性，一旦合伙人解散、死亡、离职，那么企业将不复存在。第二，经营模式问题。虽然昌盛餐厅只在晚间营业、只接受预定的方式，可以节省成本并方便经营，但是另一方面也很大地限制了接待顾客的数量并提高了入餐的门槛。另外，70%的高上座率，也证明了其运营接近了满负荷，即上升空间并不大。第三，内部管理上。主管后厨的林先生同时负责了培养员工、菜品创新、食材采购及菜肴烹制等等。同时承担这么多的职责，在业务量较小时还可以维持，而一旦业务量增加，或增开分店，那么林先生将无法维持餐厅的正常运营了。第四，财务管理上，虽然表面上企业的利润比率很高，留存收益也较多，但是这也代表了其低效的资金使用效率。连续六年的留存收益，既没有以此来向银行申请，也没有用来增进餐厅的营业环境或营业扩张，更没有进行任何项目的投资，这对于经营者来说是巨大的浪费。第五，市场营销方面也存在着一些问题。①虽然餐厅主打中餐，面对着整个中国餐饮市场来说，中餐的市场定位过于宽泛而缺少针对性②在推广方面，虽然昌盛餐厅是一家老店，却没有形成一定的品牌效应和更大的知名度，这也限制了其成长空间未来可能的发展方案为了寻求昌盛餐厅未来的发展之路，现可供参考的方案有如下几种：方案一：本店升级策略。即用大量资金来对这家餐厅进行装修和更新设备等，以改进服务的品质。方案二：国内扩张策略。将餐厅迁移至其他场地，以扩大经营规模；或保留本店的经营，在国内的其他地区开设分店。方案三：海外扩张策略。目前可能性较大的是在阿联酋的迪拜建立分店。这几个方案各有其优势和劣势，为分析哪个方案盈利能力更高、更合理、更符合企业的可持续发展的目标，我们将在下面逐一进行讨论分析。方案一和方案二的优劣势分析方案一：本店升级策略。优势：这个方案可以提高服务品质，吸引更多的顾客来消费。劣势：①受场地限制，客容量最多仍是80位，对于平均70%上座率——接近最高客容量的昌盛餐厅来说，并没有很大改进②店面升级时不能营业，将影响收入并造成潜在顾客的流失③停业期间的成本和损失只能通过大幅提价来弥补，这对于以回头客为主的餐厅来说是最大的不利因素——回头客通常对餐厅现有环境并没有太多要求，而一旦价格大幅提高则会立刻造成很大的客流量损失，因为消费者对于价格变动是非常敏感的，一旦高出了自己能承受的消费水平则会立刻在竞争力激烈的餐饮市场寻求别的餐厅。总的来说，此方案对于希望得到更大发展的企业来说很难产生很好的效果。 方案二：国内扩张策略。 优势：①企业对于本地经营的经验非常丰富②员工的招聘较为容易③食材的成本偏差较小④如果是开分店的话，内部协调沟通更为方便 劣势：由于国内的同类餐馆有很多，市场竞争非常激烈，特色少的中餐馆市场已接近饱和。另外从无以数计的同类餐馆中脱颖而出形成一定知名度和品牌效应，对于昌盛餐厅这种实力薄弱的中小餐馆来说将会更加困难。方案三的可行性分析对于一家没有开分店经验的中国餐馆直接到海外经营分店，将遇见很多问题。然而对于处在超级竞争环境下的今天，避开“红海”市场中激烈的竞争，寻求竞争少、进入壁垒小且需求大的“蓝海”市场。下面我们将对昌盛餐厅到迪拜市场经营中餐馆的可行性进行分析。外部环境分析（PEST分析法）政治因素（P）：①当地法律规定，外商在迪拜开办企业必须与本地代理公司合作，一方面这将不得不与代理公司分享利润，而另一方面代理公司也会对那些外来企业提供相关的经验和商业机会②为了应对未来迪拜主办的世博会，政府正在制定发展计划，如果新餐厅能在2014年开业，将享受发展计划的所有好处。经济因素（E）：①迪拜鼓励外商投资并实行免税政策，给予企业十五年的可续免税期，这为企业带来了极大的成本节约②当地失业率非常低，平均失业率仅为4.2%，这也意味着企业在当地招聘成本将会较高③迪拜餐饮业的平均增长率为13.7%，可以看出此行业经营前景较好社会因素（S）：①城市基础设施完善，为经营带来了诸多方便②人口结构多元化，则意味着中餐厅的需求能够得到一定的保障③伊斯兰本地人由于宗教问题，对于餐饮的要求较为特殊，包括其定期的斋月等，将对餐饮业带来一定影响。技术因素（T）：当地技术设备发达，但是餐厅所需设备成本也相应地增加了不少。总的来说，餐厅在迪拜经营的外部环境非常有利，对于外商来说是很大的优势。潜在市场与市场定位迪拜是阿联酋最大的城市，也是中东地区的经济和金融中心，是一座国际化的大都市。同时迪拜也是阿联酋人口最多的城市且人口结构中外籍人士比例相当大，以2012年的统计数据为例，土生土长的阿联酋人仅占中人口202万的20%，外籍人士占到了总人口的80%，其中以南亚和东南亚人口为主。这些人的饮食文化与中国的饮食文化有很多相似之处，他们是中式餐饮企业巨大的潜在消费者之一。另外，如今的迪拜除了大力发展金融、贸易业外，还特别注重旅游业的发展。因此中餐馆在迪拜的潜在市场还是巨大的。对于昌盛餐厅来说，准确的市场定位是非常重要的第一步。必须要在主要菜品上保持中国特色，一方面可以吸引在迪拜的大量中国、东南亚顾客，另一方面也可以用纯正的中国文化来吸引追求时尚的来自各个国家的外籍人士。另一方面，昌盛餐厅在迪拜市场上针对的人群也必须准确定位。中餐馆一直以来都给人低廉、低档次的印象，因此往往得不到这个国际化大都市的好感。因此，必须一改以往形象，以新鲜的、高档的、有中国文化特色的形象打入迪拜市场，针对中高档顾客进行推广和服务，在这个档次上扩大自己的市场地位。内部管理在已提供的材料中我们了解到，昌盛餐厅的经营者希望在当地聘用一名总经理，而在正式运营前，迪拜分店只有总经理一名员工，经营者的严先生和林先生将留在上海。这对于希望在一片全新的市场进行扩张的企业来说是极其危险的。理由如下：外聘的总经理不一定可靠，他在当地经营具有特色的中餐馆能力、经验，以及对工作的积极性和对总公司的忠诚度，都是未知的。所以必须依靠最高管理者在现场监督和管理。外聘的总经理对本店的经营方式、经营理念，以及对菜品的制作和烹制菜肴的厨师的培养都不了解。领导人不在，将缺乏员工对企业的认同感。因此，身为餐厅所有者的严先生或林先生必须亲临现场，为分店的开张营业做好充分的准备。当然，为了协调国内业务与海外扩展的同步，可以考虑让严先生先到迪拜开始经营活动，然后在雇佣一位职业经理人来打理国内的业务，因为上海本店已经具备了足够的经验和稳定性，无需严先生看守现场。另一方面，林先生也需要在培养出能替代自己独立掌管后厨活动的主厨后，也必须亲临迪拜分店的现场参与当地菜品的开发和监督。这样才能够以最恰当稳妥、有效率的方式进行海外扩张。商务沟通在海外开设分店，就必将涉及两地的内部沟通问题。如何在两地间建立有效的沟通系统，对于餐厅的运营和对事件的应急、响应是非常重要的。这套沟通系统中应该包括：①迪拜分店向总部汇报工作进展和突发情况的程序②定期汇报业绩的报告形式③定期会议的召开等内容。本次海外经营的SWOT分析餐厅优势：①员工的薪酬较好，将提升其工作积极性和忠诚度②菜品具有中国特色能够吸引亚洲顾客及其他追求时尚的顾客③菜肴品质优良④菜肴的创新度较高餐厅劣势：①规模限制了知名度提升②菜品未形成标准化制作很难将源地区的风味移植③缺乏质量控制④企业所有者不能留守现场而导致经营的可控性降低市场机会：①迪拜的亚洲的和喜好中国菜的市场群体庞大②中餐市场的竞争者极少③政府对外商的鼓励扶植政策较多④当地餐饮业增长率高市场威胁：①失业率较低导致人工成本大大增加②海外市场的波动性和不可控性较高③中餐馆在当地的声誉不佳，被普遍认为是低档次、不卫生的餐厅由此可以得出该企业偏向于“竞争弱势”类型，应该采取对应的OW扭转型经营战略：主要是思考如何有效的利用企业外部环境所带来的机会，来强化与弥补内部弱点，因企业一些内部的弱点妨碍着它利用这些外部机会；这是为什么市场景气时仍会有企业亏损或不赚钱的原因，所以如何强化企业的体质或采取委外、策略联盟等方式，以争取成长的机会。市场营销（4Ps法）产品：（品质、菜类等）①由于迪拜是国际化大都市，对餐饮的质量、品质要求很高，所以应该尽量使用优质的食材，烹饪较高档次的菜品，以改变当地对中餐的低档次的印象②应当组织已有厨师力量成立研发团队，将销售潜力较大的金牌菜品做成标准化，增强其可移植性，保证源产地的口味③由于在迪拜寻找中餐所需食材难度相对较高，所以为了同时保证品质和控制成本，如何在菜品上同时协调这两方面因素也将是研发团队的重要议题定价：建议实施撇脂定价法，即采取中等偏高的价格，以达到迅速增加利润来达到尽快回收成本和提高菜肴品质的目的。这样做的理由有这几点：①迪拜的消费水平和人均收入都高于国际平均水平，人们更多在乎的是产品的品质和服务档次，对价格不太敏感②同类市场竞争压力小，产品需求大且符合时尚性、流行性。另一方面，由于中餐的生命周期长，增长性稳定，所以可以到了市场竞争增加后适当地采取渗透策略，即适当调低价格扩大市场份额，当到达排除竞争对手的目的后再提高价格。促销：由于中餐在迪拜是较新的市场，所以产品的营销推广是至关重要的。①针对周边社区、商业区进行集中宣传，吸引这些常驻周边的顾客作为常客对餐厅的持续盈利来说是至关重要的②联系当地媒体，有针对性的通过地铁、公交或广播进行广告宣传，排除电视广告的原因是对于实力薄弱的昌盛餐厅来说成本过高、针对性较差③联系网络推广人士在互联网上推出饮食品评等④可以实行午餐优惠或套餐优惠等促销方式渠道：可以考虑在营业初阶段为周边地区提供外卖服务，一方面可以提升营业额，另一方面也能提高在周边地区的知名度。但要注意的是需要保证外卖品质和服务态度，不能因此而影响企业的形象和声誉。财务分析营业前资金计划表项目金额（单位：第纳尔）留存收益968,142贷款500,000五年总利息125,000总资产1,468,142注册公司费用600营业场所注册费用7,000申请经营许可证费用30,000场地年租金的1/3预付费100,000设备采购成本200,000开业前3个月总经理的工资51,000初始投资金额388,600剩余可用资金1,079,542比率计算：资产负债率34%营业收入增长率20%营业成本增长率20%第1年营销投入比例2%第1年人工成本比例44%第1年净利润-92719第2年净利润-60223净利润增长率35%根据已有信息可以知道，昌盛餐厅目前每年税前利润可达到45000美元，目前计划将留存的263440美元的留存收益用于再投资计划，转换为迪拜货币第纳尔后，将会得到968142第纳尔。如果能够成功地以5%的年利率从银行得到贷款500000第纳尔，那么企业面临投资将会有1468142第纳尔的可用资金，另外需要承担每年25000第纳尔的利息费用。可以得知，营业前企业的资产负债率为34%，属于中等偏低水平，较为稳健。在迪拜的初始投资金额包括注册公司费用、营业场所注册费用、申请经营许可证费用、场地年租金的三分之一预付费、设备采购成本和开店前三个月期间的总经理的工资，得出经营的初始投资金额为388600第纳尔。从初始可用资金中扣除后得出剩余用来维持经营的可用资金有1079542第纳尔。根据公司对营业前两年的财务预测，餐厅将在第一年产生亏损92719第纳尔，第二年产生亏损60223第纳尔，亏损的逐年缩减速度为35%。如果这个速度保持下去，餐厅在第五年仍将产生16538第纳尔的亏损。而如果要达到5年后开始盈利，则必须加快利润增速。由于数据不足，且5年后才能预计开始产生利润，因而无法推算回收期的长短。企业可将目标设定为10年后完全回收成本，这是最好的结果。参考迪拜同行业的代表性数据，可知毛利率达到60.5%，是一个非常优秀的利润率，未来经营收益可观；然而净利润率的1.59%则表明费用过高，以至于最后的留存收益甚至少于银行存款利率，这对企业来说是非常不乐观的数据；流动比率为1.26:1，说明普遍经营存货不多，企业拥有的流动资产易于迅速变现，偿债资金链断裂的风险较小；资产负债率60%属于中等偏高，然而这种程度的负债率对于企业来说是资金使用效率最合理的比例；迪拜小型餐饮企业的平均息税前利润率为15-20%，虽然不如餐厅在上海的35%的毛利润率，却也足够企业的持续发展经营了。另一方面，通过计算得知，前两年的总亏损为152402第纳尔，只占剩余的可用资金的14%。而可用资金的大部分都将闲置，这将造成低效的资金使用效率，同时还将承担5年125000第纳尔的总利息。因此在预留部分风险预留金和其他预留费用后，应当减少从银行的贷款金额，以减轻利息负担和资源浪费。同时，我们还可以在材料中所给的财务预测中看到，营销费用只有24000第纳尔，占营业收入的2%。这对于一家希望首先需要吸引顾客的新进入市场的餐厅来说是非常不足的。因此建议企业应该在庞大