企业员工职业生涯规划设计探讨

企业员工职业生涯规划设计探讨摘要：21世纪，随着知识经济的发展、经济全球化进程加快，竞争压力越来越大，作为企业发展的关键性资源——人才是企业里最宝贵的资本，是无法复制的竞争优势。激烈的市场竞争对企业各方面的人力资源提出来越来越高的要求。面对逐渐严峻的内外挑战，职业生涯规划可以使企业保持稳定、有利于开发员工的职业潜能、实现企业目标。成功的职业生涯规划，将大大提升员工对企业的信赖度和忠诚度，提高成员的稳定性。本文就笔者所在企业存在的员工职业生涯规划短板，坚持以人为本的战略中心思想，提出行之有效的改善方案。关键词：企业员工职业生涯规划设计一、员工职业生涯规划的定义及意义职业生涯设计是指组织或个人把个人发展与组织发展相结合，对决定个人职业生涯的个人因素、组织因素和社会因素等进行分析，制定个人一生在事业发展上的战略设想与规划安排。而员工职业生涯发展规划，是指在满足企业的发展战略前提下将个人职业发展需求与企业的人力资源需求相联系做出的有必要的规划与管理过程。在面对残酷的竞争环境下，规划好企业发展方向与员工的职业生涯，提高各自的竞争力，增强适应性来应对外界的变化。企业员工职业生涯规划具有以下几个方面的意义:（一）有利于应对社会经济变革的挑战；（二）有利于保持企业和员工的学习性和竞争优势；（三）有利于人力资源的合理配置；（四）有利于改善企业的文化建设。二、某国资企业员工职业生涯规划现状(一)企业管理层缺乏职业生涯管理观念。职业生涯管理理论作为一种新的管理理念还没有引起公司管理层的重视。公司内部各层级的人力资源管理理念依旧是原来的管理模式，企业的员工没有受到应有的重视。目前，企业只关心员工在企业中的表现，更注重一种静态的人力资源管理，比如奖惩、考核、各种规章制度等，没有认识到从职业生涯的角度来对企业的员工进行管理。而个人如果没有组织的支持，仅靠个人是很难规划好自己的职业生涯的，没有组织提供的动力支持，个人的职业生涯规划目标是难以实现。因此，企业管理层的观念亟待革新。（二）企业内部人才梯队断层目前公司正处于高速发展阶段，前期通过校园扩大招聘，打通优秀人才外部招聘通道等方式改善企业内部高素质人员问题，但仍有很大差距。新入司人员成长仍需较长时间，且人员流失占比较高，出现管理人员储备人才不足现象。同时，大部分企业尚未建立完整且有序开展的接班人计划，对确定和持续追踪关键岗位的具有胜任高层管理位置潜力的人才进行开发的过程，通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，导致出现内部人才梯队断层。（三）企业员工的职业通道单一。目前，企业内部职业通道不畅通。组织中人员的发展离不开组织的管理层次，每个管理层次为员工提供不同的发展机遇和上升的空间。随着管理工具的不断提升，管理层次逐渐减少，在一定程度上制约员工的发展空间。特别是专业技术人员，由于流动性较少，人员转型困难，职业通道更加单一的，没能给员工提供合理的职业生涯发展的通道，员工的多样化的需求难以得到满足，这样员工必然会寻求其他有更好企业发展通道的企业。（四）人员忧患意识不强烈、人员流动性不足。员工从思想深处仍处在习惯于“组织安排”，“服从分配”、不作为等下班的懒散态度。企业单方面出台一系列管理办法和激励措施以求提高员工工作积极性。但在较大程度上这些办法和措施只是体现了企业对员工的单方意愿，企业发展需求与员工自我发展的内在需求未形成联动。员工在态度上的抵制，并未形成你争我赶的竞争意识氛围，一定程度上影响了管理办法和激励措施落地执行。三、完善某国资企业技术员工职业生涯规划设计针对企业员工职业生涯规划人才梯队断层以及人员流动性不足问题，同时考虑到大型企业活力不足，大规模变动将导致人心动荡，建议在现有企业员工职业生涯规划进行优化，通过构建及完善公司人才储备体系，采用“滚动培养，集中组织，分类实施，用训结合”的模式，盘活良性人才循环流动。同时实行年度考核、首签留优考核、试用期考核、生产岗位业绩考核“四位一体”的考核机制，，通过实行降岗降级、终止合同、转岗、待岗培训等多种退出形式，落实执行人员淘汰机制，进一步优化公司人员队伍。而针对企业员工的职业通道单一问题，受企业人员规模限制，职数有限，无法通过扩大职数来解决通道晋升困难。故选择健全技术人员职业发展通道，完善技术员工职业生涯规划设计，制定技术专家职业生涯双通道规划管理办法，解决高素质优秀技术人员职务晋升通道狭窄问题，全面畅通技术人员职业发展通道，进一步增强企业的核心竞争力，以满足公司规模效益发展的需求。通过拓宽和畅通技术人才的职业发展通道，让优秀的技术人才，既可以走传统的职级增长、职务晋升的通道，还可以走技术人才专有的技术专家通道，拓宽了技术人才的职业发展通道，避免千军万马都去挤管理职务晋升的独木桥。（一）整体设计方案技术专家体系共分为六个级别，以群众公认、注重实绩，公开、平等、竞争、择优，定期考核，动态调整为原则，具体评选过程中，从专业知识、综合能力、业绩表现、专业贡献等多个维度综合评价申聘人，并经过个人申报、资格审核、专业知识考试、论文答辩、综合评价、技术专家评审小组确定推荐人选、用人部门意见征集等工作环节。职务通道专家通道职务通道专家通道（二）技术专家职业生涯双通道专家通道规划考虑到实际专业工作层次与深度，专家通道设计总体规划比例为技术人员总人数的25%，并且人数比例随着层级的提升逐渐减少。专家工程师根据公司实际工作需要进行聘任。符合条件的技术人员必须先申报评定一级技术专家，再逐级向上申报；申报选评上一级技术专家必须同时具有下一级技术专家资格，且符合拟申报层级技术专家的基本条件。公司首次组织选拔，可跨层级进行技术专家的选拨评用，符合条件的人员可直接申报相应级别技术专家。同时，公司对技术专家人才队伍给予全方位的激励，通过双通道职业规划机制，技术人员即使不通过职务晋升，也可以在薪酬、职业带宽上享受相当于主任、部门副职、部门正职级待遇。（1）薪酬激励：在公司职位与薪酬体系实施细则框架内统一增设技术人员专家通道。聘任为二级以上技术专家的人员，月度绩效工资标准相当于主任绩效工资标准，副主任工程师以上的相当于部门副职标准，主任工程师以上的相当于部门正职标准。（2）拓宽职级带宽：技术专家职级薪档调整，严格按公司职位管理及职业规划管理办法规定执行。同时，针对技术专家人才的特性，在年度考核为A，且符合公司调级调档的条件时，选聘为二级及以上的技术专家，职级带宽的上限可突破7级，进入主任级带宽，选聘为四级及以上的技术专家，职级带宽的上限可突破9级，进入部门副职级带宽。（三）技术专家职业生涯专家通道及管理通道自由转换机制技术专家职业生涯双通道是公司技术员工职业生涯规划的指导模式，为专业技术人员提供了更多的职业发展机会。技术员工可根据自己的个人特质、职业兴趣选择在管理职业通道发展，或在是专业技术职业通道发展。为鼓励技术员工专精所长，强化员工综合素质，培养复合型人才，公司允许并鼓励员工在管理职业通道或专业技术职业通道发展双通道之间进行相互转换。转换路径分为向上晋升、同级转换和向下调整。已任用管理人员（含主任、部门副理、部门正职）不能申聘技术专家。如果个人需要转换发展通道，可向公司提出申请，经公司批准后，免去管理职务后申聘技术专家。同时，公司在管理职务任用时，原则上优先推荐优秀技术专家，技术专家任用为管理人员，在公司正式任用前征求员工本人意见，自由选择，待正式任用后自动退出专家通道。四、小结员工职业规划是一个长期、渐进过程，如何在这个过程中尽快、可靠的将员工的能力进行提高，对企业而言，是一个长期而艰巨的任务。组织性职业生涯设计的最终目的是通过帮助员工在组织内部发现职业发展的机会，激发他们的工作热情和潜能，以期员工更好地服务于企业，为实现企业的经营目标而努力工作。员工的技能提升和进步，有赖于企业实施有效的组织性职业生涯设计。参考文献：（1）安鸿章，企业人力资源管理师（二级），中国劳动社会保障出版社，2014年，第三版；（2）陈建，职业生涯规划理论与实践，中航出版传媒有限责任公司，201