百胜软件有限公司核心员工激励问题研究

1绪论1.1研究背景现今社会经济发展迅速，企业之间的竞争变的越来越激烈，人才已经成为提高企业竞争资本、增加企业收益、决定企业成败的关键性资源。任何企业想要更好更稳定的发展下去，都需要引进大量高素质的人才并合理优化人力资源配置。那么，如何吸引高素质人才，如何激励他们发挥更大的工作积极性和主观能动性服务于企业，已经成为摆在每个企业领导者面前的关键难题。而如何增强员工对企业的主人翁意识，增强员工对企业的归属感，提高员工对企业的信任度和满意度，是企业管理者研究和探讨的最为重要的问题。亚当﹒斯密在《道德情操论》(ThetheoryofMoralSentiments)中曾提出：现代企业探究管理者与员工之间雇佣关系的新发展，提高员工归属感，发展合作共赢关系，预防人才流失，成为当今企业发展中需要探讨的共同点和难点[1]。早在2001年国家就提出“实施人才战略，壮大人才队伍”的倡导，把人才战略确定为国家战略，人才是国家发展的关键。随着时间的推移和社会的进步，人才越来越被重视，需求量较大，“求才若渴”得到了充分的体现。国家如此企业更是如此，受全球经济一体化的影响和金融危机的压力，现代企业的发展遭到巨大的冲击。尤其是民营企业，资金紧缺，用工荒的问题尤为突出。企业想要在竞争中不被淘汰，就要技术创新，而技术创新的关键在于人才。那么，如何激励人才就是企业要解决的核心问题。因此，建立一套有效的、可实施的、具备竞争优势的员工激励体系就成为企业发展的首要任务。良好的激励体系不仅能提高员工的工作积极性，提升员工的工作效率，还能吸引更多的人才和投资者来扩大企业规模，提高企业知名度和市场占有率。员工激励已经成为当代企业管理者在管理过程中必须重视的问题。为维持中小企业的发展，势必要改善目前中小企业的人才现状。这就需要认知人才，了解人才需要，能够用好人才，创造一个良好的人才体系基础，这样才能形成一个良好的人才体系，源源不断的为中小企业提供人才，才能够使得中小企业长久发展。但最为重要的是核心人才，这些核心员工为企业带来了核心的发展动力和前进动力，在企业中居于核心地位，居于骨干.一般意义上看，这些核心人才搭建起了企业的骨架，其余的人才则属于依附于骨架的血肉，这样整个企业就形成了有血有肉的一个整体。因此中小企业中的人才策略中最重要的就是体现核心员工的价值，对核心员工给予更大的激励和吸引。1.2选题意义员工激励实际上就是调动员工工作积极性，增强员工对企业的忠诚度和归属感。在人才引领时代发展的当今社会，要想使企业长期良好的发展下去，那么员工激励就不能只是存在领导的意识中。一套实际的、适合自己企业发展的激励体系才能对企业发展有重要帮助。本论文通过对A公司激励情况进行研究，结合相关激励理论，找出A公司员工激励存在的棘手问题，对A公司的员工激励体系进行优化设计。对A公司实现科学激励和有效管理，激励员工工作积极性，提高经济收益有着重要的意义。一方面，丰富了员工激励相关研究成果；另一方面，可以为同类型企业员工激励体系设计和执行提供参考和借鉴，具有一定程度的理论意义和实践意义。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状国外学者对员工激励的研究较早，研究角度各不相同。主要从激励要素、方式、团队激励、激励程序系统、企业利益平衡等角度进行研究，具有一定的深度和广度。Tampoe（1989）通过对知识型员工进行大量实证研究，经过数据分析得出关键的四个激励要素，分别是个体成长、工作自主、业务成就和金钱财富。Little（1998）认为采取有效的方式促进员工努力是管理者需要考虑和完成的重要任务，薪酬、工作环境、工作投入力度、高效率管理是员工激励的核心要素，需要合理设计。Stebens（2001）通过对俄克拉荷马州的先锋电话合作社PioneerTelephoneCooperative进行调查，认为实施员工激励计划非要重要，可以通过系统程序来促进员工学习积极性和内部竞争来激励员工。Hamilton、Nickerson和Owan（2003）认为团队架构对团队绩效有显著影响，团队激励体制是一种有效的激励手段，能给成员带来各种非经济收益。Latham和Locke（2006）认为绩效是激励的核心内容，通过目标设定理论，将目标顺序和员工绩效给出统一完整的标准，才能达到最终的激励效果。Fisher（2008）通过对国际案例和互联网软件等进行分析，认为“如何成功实施员工激励计划”是激励的关键环节，借助互联网平台的激励措施会更加方便[8]。Banker、Huang、Natarajan（2011）认为长期激励对管理者资源分配决策影响较大，长期激励与短期激励相比能给企业带来更大的潜在价值。Alegre、Sengupta和Lapiedra（2013）从知识管理、创新绩效、合作关系等角度研究员工的激励效果问题，得出物质奖励、社会认可度、弹性工作制等方式对员工激励有显著效果。Ben、Teo和Martin（2015）认为从合理设计工作岗位职责和工作内容等方面可以有效激励员工，使员工保持良好工作状态和情绪，进而提高工作效率。Sagandykov和Shafikova（2017）通过对几家工业企业现有的薪资系统进行批判性分析，认为激励体系的设计和完善必须充分平衡员工、管理层和公司三方利益，这样才能发挥激励的最大作用。Kamphorst和Swank（2018）通过种论模型设计和分析，提出绩效评估在员工激励中发挥至关重要的作用，并指出管理者和员工的评估结果认知非常重要。1.3.2国内研究现状国内早期对员工激励的研究较少，多数是借鉴西方经典激励理论与企业实际结合进行研究。后期研究数量不断增加，角度和范围也越来越深入和广泛。张望军和彭剑锋（2001）对我国企业员工进行调查分析并对激励机制进行研究，发现薪酬奖励、个人发展、公司前景、工作难度稳定性是当前影响我国员工主要的激励因素。王弘径（2003）对比私人企业和国有企业的激励机制，发现私人企业激励体制有效性更强，国有企业的不完全市场化导致薪酬分配、等级条件都无法健全。国有企业要想构建有效的激励机制，必须推向市场。朱大颖、蒋丽辉和吴波（2005）认为企业多种激励机制需要配合和协调使用，要通过建立科学的绩效评估标准、分析员工需求因素、物质精神激励并举等方式建立合理的员工激励体系。朱莹（2007）结合星级饭店发展现状和各种激励理论，从人性化角度提出了机会奖励、情感奖励、薪酬福利和欣赏奖励，建立具有激励作用的饭店管理和制度，通过企业文化环境建立有效的激励机制。羊爱军和白杨青（2009）提出了一种新的激励发展手段，需要在企业文化、团队协作、学习型组织等方面进行分析。安杰和蒋艳霞（2010）从提升企业内部激励对内部市场效率的影响角度进行深入研究，建立了管理层激励与内部市场效率之间的关系模型。王志云（2010）从企业文化角度探讨员工激励制度，认为企业文化的精神层、制度行为层和物质层都有激励效果，不同层级的激励范围、时效、强度各有不同，企业文化的激励作用不容忽视。董印杰（2010）侧重考虑薪酬、工作态度、员工发展、忠诚度、培训、高层聘任、后备管理等因素，制定激励体制。于翔（2011）提出员工的幸福指数将影响他们的工作态度和工作效率，他认为在激励中要建立提高员工的幸福的机制。操建华（2012）研究国有企业员工激励问题，发现过去企业存在激励方式单调、力度不够、分配不科学、盲目激励或过度激励等问题，导致企业员工缺乏积极性，因此需要建立健全公平公正的激励制度，实行差别化激励手段，奖惩并用，促进企业健康持续发展。马丽荣（2012）把绩效考评对员工的激励影响作为研究重点，指出考评时的弊端，改进考评方案，提出具体改进措施。张宁（2013）认为不同的地域和环境，运用相同的激励机制效果肯定大打折扣，因此他指出要因地制宜的、灵活科学的建立激励制度。李白璐和白勇（2014）结合期望理论构建激励体制的顶层设计模型，根据通信公司现状细化了五类激励体制，通过有效的物质、政治、价值、知识和精神等激励手段建立可持续的激励机制。尹见邦、尹萍和李志刚（2015）结合马斯洛需求层次理论，从团队激励角度列举了动机、目标、宽容、行为、成就、危机、物质、情感、道德、学习和环境激励要素，提出建立团队激励需要从这11个方面进行激励体系的设计和完善。陈沛（2016）结合西方激励理论，剖析员工激励过程中的错误观念，包括物质奖励解决一切、高福利带来高效益、对员工悲观认识等，提出了建立有竞争的薪酬福利体制的同时搭建有利于员工的职业晋升通道，激励员工为企业做贡献。崔平丽（2017）通过分析IT企业知识型员工激励机制的缺陷与不足，提出建立激励体系的具体措施，企业需建立合理的薪酬和培训制度，培养员工的认同感和忠诚度，才能促进企业激励效果的提升。项容（2018）通过问卷调查研究分析，从物质财富、个人成长、工作环境、业务成就、工作本身等要素设计科技型小型或微型企业核心员工激励体制，进而有效解决员工激励问题。马玲（2018）结合心理学相关理论，研究互联网企业员工激励机制问题，指出绩效考核缺乏合理、标准规范性差、反馈不及时等是其亟待解决的关键问题。刘诗玮等（2018）指出国有企业员工激励体制存在缺乏监督、方式单一、忽视精神和情感激励、薪酬分配不合理等问题，并提出要构建科学和个性化的激励机制才能实现企业目的。王娟（2018）提出知识型员工激励存在与普通员工激励措施差异、适用性差异、绩效考评不完善等是互联网企业存在的问题，并提出内在激励和外部激励相结合的策略供企业进行参考和借鉴。巩凇（2018）在分析我国企业员工激励现状和问题的基础上，提出要从机制的顶层设计、绩效考核、思想教育、文化建设和奖惩措施等方面进行完善。肇先和李娟娟（2019）结合酒店发展现状，提出在员工忠诚度、工作积极性、薪酬满意度等员工激励方面存在大量问题，并提出要重视内部选拔、员工目标分化奖励、调整薪酬构成等建议供企业参考和借鉴。2相关理论概述2.1核心员工的概念及特点核心员工一般具有较高的知识或技能；对企业的发展至关重要；是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是企业关键知识和技能的拥有者，也是企业参与市场竞争的有力武器。提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。2.2员工激励理论2.2.1成就理论麦克利兰把人的高层次需求归纳为对成就、权力和亲和的需求。他对这三种需求，特别是成就需求做了深入的研究。成就需求即争取成功希望做得最好的需求。权力需求是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力。不同人对权力的渴望程度也有所不同。权力需求较高的人对影响和控制别人表现出很大的兴趣，喜欢对别人“发号施令”，注重争取地位和影响力。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静；善于提出问题和要求;喜欢教训别人、并乐于演讲。权力需求是管理成功的基本要素之一。亲和需求就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往，至少是为他人着想，这种交往会给他带来愉快。根据麦克利兰的推断，高成就需求者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。2.2.1需要理论亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类动机的理论》一书中提出了著名的“需求层次理论”。他将人的需求分为生理的需求、安全或者是安定的需求、社交与爱情的需求、自尊与受人尊重的需求、自我实现的需求五个层次。马斯洛认为人的需求都是从低级向高级逐渐发展的，当一组需求得到满足之后，它也就不再成为人们动机和行为的激励因素了。其现实启示在于（1）人类行为受到需求的驱动；（2）要因人而异激发需求；（3）层次较高的需求激励作用更明显；（4）上行机制与下行机制的合理应对。3百胜软件有限公司核心员工激励现状3.1百胜软件有限公司简介百胜软件有限公司于2000年初在上海成立，是目前市场占有率第一的时尚行业软件产品和解决方案的专业提供商。图3-1百胜软件有限公司员工学历比例图关于公司核心员工的界定，从横向、纵向两方面着手：横向来看，由于百胜软件有限公司是个软件公司，比较注重软件开发等工作，因此研发部门比起另外三个部门来说，处于一个重要地位，属于企业核心部门。技术研发部门里的核心员工掌握着企业核心技术、软件的研发决定了整个公司在市场中的竞争力以及未来的发展前景。但并不是研发部门里的所有员工都是核心员工。对企业来说，其他三个部门也拥有着其重要的作用，对企业有着不可磨灭的贡献。表3-1百胜软件有限公司各部门核心员工人数比例表核心员工人数员工总人数核心员工所占总人数比例（%）研发部门247830.77%服务部门104223.81%营销部门124825.00%管理部门83225.00%数据来源：公司内部资料接着从纵向说明，从上表可以看出：研发部门78人中掌握着企业最核心、最重要的技术的员工为24人。他们中大多数人主要管理研发部门中的研发人员，并不是实际操作者。他们通常拥有着丰富的研发经验，创新能力强，能够解决研发中出现的难题。服务部门42人中核心员工为10人，这些核心员工同样是管理服务部门其他服务人员，是服务部门的管理人员。营销部门48人中有12个核心员工，这些人拥有着丰富的经验，较强的营销能力，稳定的客户人脉，能为企业赢得较高的销售业绩。而管理部门中的8个核心员工主要是公司的高层管理人员，如总经理等，他们有着直接决策权，为企业的发展起到导航作用。总而言之，百胜软件有限公司的核心员工是研发人员和营销部门中的管理人员。他们或者掌握着企业的核心技术，或者拥有着企业的核心客户资源，都在很大程度上决定了企业的生存与发展。3.2百胜软件有限公司核心员工激励体系的现状3.2.1薪酬福利方面百胜软件有限公司的薪酬结构是基本工资加上绩效工资为当月核心员工工资。基本工资主要是根据核心员工的职位，工作经验，技术能力以及学历来决定的；而绩效工资主要根据核心员工当月完成的业绩来决定。其中基本工资所占比重大于绩效工资所占比重。企业没有制定弹性工作制，上班时间定为早上九点至晚上六点，但员工经常不能准时下班，几乎每天要工作至晚上十点以后，企业给予核心员工的加班补贴少于国家所规定的补贴，员工与企业对于加班补贴中加班时间的计算有着严重分歧。企业实行核心员工双休日值班制，规定企业所有核心员工双休日轮班在企业值班，值班补贴同日常工作日工资。百胜软件有限公司替核心员工缴纳国家规定的福利费用。企业每月组织员工聚餐，为员工过生日，每年企业还组织员工携同其家属一起旅游，从而聚集员工对企业的凝聚力。3.2.2工作发展方面企业每一季度对核心员工进行绩效考核，其考核结果是一个定性与定量双结合的形式。企业没能提供给核心员工较多的富有挑战的工作。企业每年不定期晋升各部门中表现优秀、业绩杰出的核心员工，升职后让他们管理该部门其他员工。比如，研发部门的杰出优秀核心员工晋升后，主要职责从原来的软件开发变为员工管理。企业的上层管理者不从公司内部竞选而主要是通过外部聘请专业管理人员，他们不仅有着专业的管理理论知识，而且拥有着丰富的管理经验，管理过多家企业。企业每年不定期都会对部分技术核心员工进行培训活动，使这些员工在相关领域内的知识得到扩展及更新，从而能够更好地为企业创造利润。3.2.3其他方面百胜软件有限公司自创立以来，拥有自己的企业文化：专注，诚信，创新，合作，激情。规定企业核心员工凡事都按照这十个字实行，树立企业良好形象，维护企业的品牌。企业上层管理人员会不定期与各部门核心员工进行沟通，第一时间了解各部门情况及业务上相关问题，从而修正对企业发展的规划决策。上层管理者会召开核心员工大会，旨在讨论企业重大业务问题。核心员工可以在大会中提出自己的建议和意见，但管理者偶尔才会采用这些核心员工提供的方案建议。目前企业实施的股权奖励机制只局限于企业高层，核心员工还无法享受这种激励待遇。虽然百胜软件有限公司成立至今已经有10年的历史，在我国民营企业中算是长寿者，但是其员工激励体系依然不够完善。4百胜软件有限公司核心员工激励体系问题分析4.1公司核心员工薪酬体系不健全鉴于高绩效考评会对企业运作产生促进效果，譬如科学考评组织业绩与个体工作成绩，可以持续提升企业运营管理成效。另外，该企业在规划薪酬机制时，没有注重各个薪酬要素间的关联属性，所以不能展现出综合性薪酬激励作用4.2公司核心员工薪酬结构不合理因此，可以将企业薪酬概括为没有多样性结构，以及多元化内容。此种问题的长期作用，导致该公司核心员工跳槽率高。譬如，固定薪酬在某个时间段内对员工不能产生吸引力，难以调动员工的工作热忱;同时浮动薪资存在不确定性，所以很难产生显著的激励效果。4.3薪酬激励的文化尚未形成百胜软件有限公司创建的薪酬机制没有从长远角度考量激励效果，不能明细激励的目标。企业运营的内在保障体现在战略规划的制定，相关内容对企业的发展起到决定性作用。其中薪酬体系成为关键的运作手段，化学品企业的战略规划要更广泛的吸纳人才，能够让企业处于行业领军地位，不断提升企业的盈利水准。与之相对应的是，该企业没有给核心员工提供更好的发展途径，难以有效发掘核心员工的众多潜力。从中可以了解到，该企业薪酬体系缺乏战略性考量，会全对企业的发展产生负面阻碍问题。4.4薪酬制度不健全，未设置福利项目工资可以留住人才，却无法起到长期激励的作用。核心员工除了物质保障外，更多是需要对所服务企业的强烈归属感，公司兴衰、发展为己任才能实现新型和谐的企业文化。4.5薪酬制度差异化若从企业管理者角度分析，要高度关注这些高端人力资源。该企业在设计薪酬体系的过程中要尊重不同员工个体的差异化状态，能够创建多层次的薪酬体系。譬如，年轻员工更关注薪资待遇与发展机遇，大龄员工更关注于未来的保障。鉴于百胜软件有限公司员工呈现出年轻化的状态，企业认为他们的工作经验与技能均不成熟，所以设定的工资不高。在此之中，企业也担心培养员工会因为跳槽的原因浪费企业成本。所以，造成企业和年轻员工间存在相互抵触的心理状态，此种现象不利于企业的长远发展。5改善百胜软件有限公司核心员工激励体系的对策5.1建立沟通机制百胜软件有限公司想要践行卓越的薪酬激励机制，因此，要创建多样化传播途径，确立高效的双向交流模式。能够让越来越多的核心员工关心企业的发展，创建和谐的工作氛围，提升企业的凝聚力，产生较稳健的企业文化。广泛听取各方的权益诉求，能够保障薪酬激励工作运行的成效;最后，要进行实时进行沟通，并获取反馈信息。5.2建立健全公正的绩效评估考核体系健全绩效考核标准和管理机制是加强员工激励和管理的重要措施，其中标准和制度的再设计、试行、落实等过程都需要完善细则。想要达到高效激励的作用，需要创建公平透明的考评机制，让各个岗位的所有员工均能够感受到付出后的回报。如果企业满意保障绩效考核评估体系的公平与透明，将会让绩效激励效果大打折扣。因此，务必要做好以下内容：要构建有针对性的薪酬福利激励体系，特别是要优化绩效考核机制，不断提升企业对核心员工的凝聚力。在设定核心员工群体的绩效考核目标与标准时，需要全面获取核心员工的反馈意见，通过绩效考评员工的研究，最终确定绩效考评目标和标准。此种方式能够调动核心员工参加企业事务的主观能动性。若从人力资源管理层面分析，绩效考核的结论主要成为薪酬设定与发放、职位晋升，以及培训等工作的重要参考依据。要让薪酬产生激励效果，务必要让一定额度的薪酬和绩效考评相关联，参考绩效考评结果进行薪酬的调整。5.3建立职业生涯规划体系百胜软件有限公司应建立完善的核心员工职业生涯规划体系。职业生涯规划体系可以确保公司在合适的时间内让合适的人选担任合适的职责。首先，企业应该对每位核心员工进行职业性格测试，让每位核心员工了解自己适合的职业，从而制定适合自己发展的职业规划；其次，企业应该根据核心员工的职业发展规划，提供相应的工作和岗位。企业可以调动员工，让他从事更适合发展的岗位，可以有效利用每位核心员工。5.4建立核心员工长期激励措施一方面，对百胜软件有限公司的各部门核心员工进行持股激励措施。企业可以每年把盈余公积项目的百分之十，作为核心员工红利，分配给核心员工。其中根据其个人工作业绩，工作责任和工作年资来进行比例分配。同时企业把百分之十的股份，以面值价格由核心员工承购或者作为奖励送给核心员工。使核心员工真正拥有企业的股份，能够把企业看成自己的，减少核心员工的流失。另一方面，企业还应对核心员工进行情感激励。管理者应注重对核心员工进行感情投资，在工作上、生活上给予核心员工关怀，从而激发核心员工的积极性。比如核心员工家里发生意外事故，企业应了解情况，帮助他解决困难，不苛求准时上班。甚至可以送房等措施来起到留人的作用。与有形的物质奖励比较，感情联系产生的效应会更加持久，并且不受时间、空间的限制，因此，采用一些可以增家企业凝聚力的方式，形成企业的文化是非常重要的。

结论在我国民营中小企业激励的竞争环境中，想取得最终胜利，必须保住企业的命脉，那就是核心员工。本文结合百胜软件有限公司现有的核心员工激励体系，对该激励体系存在的问题进行分析，基于这些问题提出改进方法。使得改进后的核心员工激励体系对企业的核心员工更有效，更具操作性。最大限度挖掘核心员工潜在的能力，使其更加全心全意地为企业的经营状况、发展做出最大贡献。关于企业核心员工的激励，是个非常复杂的问题，影响因素很多。还可以从企业文化、企业环境等诸多因素加以分析。但由于篇幅有限，加上本人能力和实践经验不足，这些方面均未涉及，有待进一步研究。

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