如何建立绩效考核体系

如何建立绩效考核体系2003年12月第一局部：绩效考核与管理的目的和意义一、为什么要进展绩效考核与管理

1、检查和改进员工现有工作绩效；2、公正合理的待遇和奖惩依据；3、人事异动的决策依据；4、培训与开发的需求；5、检查和改进人力资源管理工作的依据。二、什么是绩效考核与绩效管理1、工作绩效与绩效的构成要素〔1〕工作效率－涉及的是工作方式〔2〕工作效果－涉及的是工作结果2、绩效考核与绩效管理〔1〕绩效考核－工作表现的鉴定或评定〔2〕绩效管理－实现企业目标的程序和方法第一局部：绩效考核与管理的目的和意义二、什么是绩效考核与绩效管理〔3〕绩效考核与绩效管理的不同点A、判断式和方案式,首先是对目标确实认;B、评价表和循环过程,不断提高的过程;C、裁判员和教练员,考核者和管理者的异同;D、单向和双向沟通,目标是到达双赢;E、结果和结果、行为及产生行为的根底;F、威胁性、惧怕和推动性、主动性;G、事后管理和事前方案，事中指导和事后管理.第一局部：绩效考核与管理的目的和意义三、绩效考核与管理的原那么1、绩效考核与管理是一种管理过程.除了考核之外它还担负着对员工的管理、监视、指导、教育、鼓励和约束功能等日常例行的管理工作.所以,绩效考核与管理是一种管理行为,它贯穿于工作的全过程.2、实行分层次、分类别、分阶段考核与管理。第一局部：绩效考核与管理的目的和意义绩效考核与管理的流程可分为以下六个阶段：1、确定部门及个人工作目标——根据公司总目标；2、确立绩效考核标准——根据工作要项；3、实施绩效考核——根据考核标准；4、实施绩效面谈——根据考核结果；5、制定绩效改进方案——根据考核结果和绩效面谈；6、绩效改进指导——根据绩效改进方案。第二局部：绩效考核与管理的流程一、绩效目标的制定与调整确定绩效目标是绩效管理的第一个环节，前提是企业要有明确的开展战略目标，因此企业首先要制定一个总体的、符合本企业特定的、需要所有员工共同努力才有可能到达的总的目标。企业的总目标要与所有部门的每个员工沟通，做到个人努力目标与企业开展目标相一致，最终到达企业规划目标。第三局部：如何建立绩效目标一、绩效目标的制定与调整日本学者中松义郎的“目标一致理论〞：F=Fmax·cosθF—员工实际发挥出的能力；Fmax—员工潜在的最大能力；θ—个人目标与组织目标之间的夹角夹角θ为0时，员工实际发挥的能力最大〔组织目标轴线的投影最大〕。第三局部：如何建立绩效目标组织目标θ个人目标Fmax公司发展目标绩效指标的形成绩效的管理目标管理职位轮廓工作分析职位评估薪酬体系培训与开发人力资源规划人员招聘选拔目标管理和工作分析是进展有效的绩效管理的根底。第三局部：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求1、确定工作产出2、建立考核指标〔1〕什么是关键绩效指标：A、我们所设定的绩效指标，会集中在对一项工作来说最关键的一系列指标上；B、它是用于评估和管理被评估者绩效的定量化和行为化的标准体系；C、它是一个对组织目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织目标的一个桥梁；第三局部：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标〔1〕什么是关键绩效指标：D、他是员工与管理人员,就可以进展工作期望、工作表现和未来开展等方面的沟通和承诺。是绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同词典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就可以有共同语言。第三局部：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标〔2〕我们期望得到怎样的绩效指标体系：A、关于组织及员工的增值工作产出列表；B、针对每一项工作产出的绩效指标和标准；C、各项增值产出的相对重要性等级。第三局部：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求2、建立考核指标〔3〕确立关键绩效指标的原那么，在确立关键绩效指标时有一个重要的原那么，既SMART：S—具体的明确的〔Specific〕;M—可度量的〔Measurable〕;A—可实现的〔Attainable〕;R—现实的〔Realistic〕;T—有时限的〔Time-bound〕。第三局部：如何建立绩效目标设定关键绩效指标的原那么原则正确做法错误做法具体的Specific切中目标适度细化随情景变化抽象的未经细化复制其他情境中的指标可度量的Measurable数量化的行为化的数据或信息具有可得性主观判断非行为化描述数据或信息无从获得可实现的Attainable在付出努力的情况下可以实现在适度的时限内实现过高或过低的目标期间过长现实的Realistic可证明的可观察的假设的不可观察或证明的有时限的Time-bound使用时间单位关注效率不考虑时效性模糊的时间概念二、设定关键绩效指标的程序及要求3、设定考核标准在实际工作中设定考核标准与建立考核指标是一起完成的.但必须分清楚标准和指标是两个不同的概念.4、审核关键考核指标目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的工作绩效,以及是否适合于评估考核操作.

第三局部：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求设定关键绩效指标实例：培训部经理绩效标准第三局部：如何建立绩效目标工作职责工作产出绩效标准制定与实施员工培训发展计划员工的生产力有所提高1、50%--70%的主管人员认为其下属如下表现：员工的生产率明显提高；员工能很快掌握新的工作技能；员工能够做出更多的独立判断。员工能够达到学习目标2、75%--90%的员工在培训期末能达到学习目标3、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内4、98%--99%的培训项目能在预期内完成管理人员的胜任力得到提高5、70%--80%的管理者表现出核心领导胜任力第三局部：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准〔续〕工作职责工作产出绩效标准帮助员工制定职业生涯规划员工能够发展和管理自己的职业生涯规划1、85%--90%的员工获得帮助，从而找到自己的个人发展目标2、员工下岗后在组织内部的安置得到管理者的满意建立员工发展中心培训的职能满足组织发展的需要1、直线管理者认为员工发展中心支持了经营目标的实现2、员工发展中心能满足直线管理者所要求的期限3、直线管理者愿意主动提供未来培训发展需求4、一年内只有1—2次来自其他单位的抱怨5、实际培训费用与预算的差异控制在5%以内第三局部：如何建立绩效目标二、设定关键绩效指标的程序及要求培训部经理绩效标准〔续〕工作职责工作产出绩效标准收集与提供员工培训发展方面的信息资料提供的信息支持企业发展目标1、85%--90%的使用者认为得到的信息支持组织发展目标2、收集信息的费用与预算的差异控制在5%以内行政事务管理员的绩效标准工作职责增值产出绩效标准采购、发放办公用品使各部门得到工作所需的办公用品1、一个月内各部门投诉没有在承诺的期限内得到办公用品的次数不超过1次；2、一个月内发放办公用品的数量和品种错误的次数不超过2次；3、一个月内由于办公用品的质量问题产生的投诉不超过2次；**优秀绩效的表现：主动向用户介绍一些新型的办公用品，帮助客户根据需要选择最为便捷、有效的办公用品。安排保洁员对办公室、员工休息室、卫生间等地方进行清洁整洁的办公环境1、从上午10点到下午7：30点，随时保持环境的清洁；2、休息室、卫生间设备、用品齐全；3、一个月内由于环境卫生问题产生的投诉不超过3次；**优秀绩效的表现：随时监控环境中的温度、湿度状况，注意保持对人体最佳的适合工作的湿度和温度。行政事务管理员的绩效标准〔续〕工作职责增值产出绩效标准管理办公室的电源、电话等设备保证办公用电与电话1、在工作时间内发生电源中断影响工作的情况一年不超过一次；2、非电信运营商原因引起的电话设备故障一季度内不超过一次；3、电源、电话故障能够在2小时内修复；**优秀绩效表现：准备充分的备用设备，以备在突发事件发生时应急。印制名片、制作胸卡员工的名片、胸卡1、新员工入职一周之内能够得到名片和胸卡；2、一年中名片、胸卡发生错误的次数不超过2次；**优秀绩效表现：新员工入职3天即可得到名片和胸卡。第四局部：如何实施绩效考核一、绩效考核的根本方法

绩效目标确定后，员工就可以努力工作了。作为管理者在一段时间后就需要对员工的工作完成情况进展考核。用哪些方法对员工的工作绩效进展考核？第四局部：如何实施绩效考核一、绩效考核的根本方法1、生产纪录法适用于有明确工作标准，工作效果可以客观衡量的工作，广泛地应用于现场工作人员。由班组长每日填写，经每个员工核对无误后签字，交车间统计，作为月考核的主要依据。设计和操作简单，比较准确、比较烦琐，要持之以恒。第四局部：如何实施绩效考核一、绩效考核的根本方法2、等级评分法是一种最古老也最常用的一种方法。不能提供特别详细的信息，但耗用时间少，便与定量分析和比较。绩效考核表考核要素评定等级简要说明1、工作质量——工作完成的准确性、及时性以及可接受程度等。SABCD54321分数____2、工作效率——在规定时间内工作完成的数量和效率。SABCD54321分数____3、工作知识——完成工作具备的技术、知识、信息和能力等。SABCD54321分数____4、团队合作意识——为完成任务，与他人共事的能力。SABCD54321分数____5、出勤率——准时上下班，遵守作息时间。SABCD54321分数____6、工作自觉性——在没有监督的情况下开展工作的自觉程度。SABCD54321分数____7、工作主动性——工作中的创新精神和合理化建议等。SABCD54321分数____阶段性绩效目标的完成情况被考核者工作目标考核等级及原因考核等级大大超过期望超过期望达到了期望未达到期望远未达到期望SABCD考核者对员工的总体评价未来目标（简要说明该员工下一阶段主要工作目标）下一阶段目标时间安排绩效改进计划绩效改进计划时间安排如果完成了以上内容并达成了共识，请签名。员工签名：日期：考核者签名：日期：审批人签名：日期：第四局部：如何实施绩效考核一、绩效考核的根本方法3、强制分布法按照“两头小，中间大〞的正态分布原那么，先确定好各级在人员总数中所占的比例，然后按照每个人的实际工作绩效，分别分不到相应的某个等级当中。可防止由于大多数人员都得到比较高的等级而没有真正把绩效优秀的员工区分出来。4、关键事件法可区分有效或无效绩效工作事件，事件必须是典型的、与工作直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、与工作无关的事情，可以是好事、也可以是坏事。第四局部：如何实施绩效考核一、绩效考核的根本方法5、配比照较法应用简便，准确性较高，被评估的人数较多时实施困难。配比照较法〔某个绩效评估因素〕

姓名ABCDE分数A10113B00101C11114D00000E01012第四局部：如何实施绩效考核一、绩效考核的根本方法6、排序法7、行为锚定等级评分法结合了关键事件法和等级评分法两者的优点。某公司绩效评估表工作目标目标分解工作产出和绩效标准完成情况个人评分主管评分第四局部：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施绩效考核可以实行直接主管考核与个人自我考核评价相结合的方式，上级考核下级，直接主管负责制。1、直接主管考核：直接主管负责对下属的考核；上级主管对考核结果进展审核。第四局部：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施2、自我考核自我考核评价是企业绩效考核体系的有机组成局部，它是利用员工对自己工作的反思、总结、检查和评价来鼓励员工不断地改进工作、端正工作态度、提高工作能力、提升工作绩效。此方法有以下几点好处：〔1〕提高自我意识，使员工更好的认识到自己的优点和缺乏；〔2〕促进员工对绩效评估过程的支持；〔3〕有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效评估认识上的问题；〔4〕识别员工自身的培训和开展需求。第四局部：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施2、自我考核员工自我考核运行的根本原那么是：〔1〕员工必须以对个人负责、对工作负责和对企业负责的态度，认真进展自我考核评价；〔2〕必须严格自律，客观、公正地对自己的工作作出正确的评价；〔3〕直接主管应充分利用这种考核评价方式，及时地把握下属的工作状况，及时地对下属的工作作出准确地评价；〔4〕任何敷衍了事，弄虚作假和夸大事实的做法，都是不允许的，否那么将直接影响到个人的最终考核结果；〔5〕在考核中，直接主管应对员工提出工作期望或工作任务。在双方沟通的根底上，提出下一阶段的具体工作目标及需改进的工作和努力方向等。第四局部：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施3、来自客户或下属人员的评估在上级主管不太了解被评估者绩效的某些方面时，而被评估者的客户或其他与之打交道的人却更了解他们的绩效情况。对一个管理人员来说，他的很多工作是对下属人员进展管理。作为他的上司很难观察到他对下属人员的管理情况，因此，管理者的下属人员是对管理人员进展评估的适合评估者。某公司经理人员绩效评估表被评估经理姓名:______所属部门:______评估者姓名(可以不填写):______评估者职位(可以不填写):______填表说明：为了提高对管理人员评估的客观性和公平性，并提高经理人员对下属员工管理的水平，经理人员必须认真承受下属员工的评估。该评定量表的结果将会影响到被评估经理的绩效评估结果，希望您客观、公正评估您的上级经理人员，以帮助他们提高管理技能。填写方法如下：请在每一句陈述后选择适合的选项的序号，在上面划圈。题目完全不同意基本不同意中立基本同意完全同意1、该经理能够为我设立清晰、合理的工作目标123452、该经理经常与我进行工作上的沟通123453、该经理的工作计划性很好123454、该经理的时间观念很强123455、当团队工作遇到困难时，该经理能鼓舞大家的士气123456、该经理能对我进行客观、公正的评价123457、在该经理的领导下，我的工作能力会得到不断的提高123458、我的创新想法能够得到该经理的接纳123459、该经理对承诺的事情说到做到1234510、该经理不会对我的过错耿耿于怀1234511、该经理能够给我足够的权限1234512、该经理能掌握足够的业务知识12345……第四局部：如何实施绩效考核二、绩效考核的实施4、部门间满意度的评估我们除了需要对每个人进展评估外，还需要对部门的绩效进展评估。当我们以每个部门各自的工作目标完成情况对其进展评估时，不能无视了部门之间的合作，因为只有通过部门之间的良好合作才有利于整个组织目标的实现。因此，在绩效考核体系中还需要参加对部门间满意度的评价。一、绩效面谈的目的主管与下属员工共同针对绩效考核结果所作的面对面的沟通与交流，其目的是：1、了解下属在上一个考核期中员工的得与失，以作为今后工作改进的依据。2、给下属提供一个良好的沟通时机，以了解下属工作的实际情况和困难，并确定企业可以给予下属的帮助。3、共同研讨下属未来开展的规划与目标，确定企业、主管、员工个人的行动方案。第五局部：绩效面谈与绩效改进方案二、如何实施绩效面谈要想使绩效面谈做到双赢，应该做好以下工作：〔一〕绩效面谈的准备工作1、收集信息和有关资料；2、预先通知该员工做好准备工作；3、选取一个适当的时间和地点进展面谈。第五局部：绩效面谈与绩效改进方案二、如何实施绩效面谈〔二〕绩效面谈的实际运作过程1、创造良好的面谈气氛；2、说明面谈目的；3、告知考核结果；4、请下属自述原因，主管听取意见；5、明确下一阶段的工作目标；6、共同制定详细的绩效改进方案，并达成共识；7、面谈完毕；8、整理面谈纪录，向上级主管报告。第五局部：绩效面谈与绩效改进方案三、制定绩效改进方案在制定绩效改进方案时，对绩效改进方案的要求如下：1、方案要切合实际；2、方案要有明确的时间性；3、方案要具体；4、方案要获得认同。第五局部：绩效面谈与绩效改进方案四、绩效改进指导企业中管理者可以说和教练是一样的，就是要把一群人纳入一个有效的团队来共同完成任务，同时也要辅助团队中的每个人到达他们自己的目标。为了改进员工的工作绩效，可以采用两种途径对员工进展指导：1、日常指导是指在平时的工作和生活中,随时随地对员工进展辅导.2、绩效改进指导根据详细的绩效改进方案书和时间进度安排,对员工进展必要的指导和帮助.第五局部：绩效面谈与绩效改进方案四、绩效改进指导在绩效管理工作中，作为管理者应该重视在日常工作中对下属的培养。要经常带头与下属讨论工作，并及时对下属的工作和绩效改进事宜予以具体的忠告和指导。作为管理者如果不能有效地指导下属改进工作，就不是一个完全称职的管理者。第五局部：绩效面谈与绩效改进方案个人绩效改进方案姓名:王军职位:销售代表部门:市场部直接主管姓名:刘利制定时间方案:2003年12月10日有待发展的项目发展的原因

目前水平期望水平

发展的措施与所需的资源

评估的时间

客户沟通技巧与客户沟通是销售代表的主要工作,本人在这方面有较大的缺陷.客户沟通评估分数2.5分3.5分参加“有效的客户沟通技巧”培训自己注意体会和收集客户的反馈.与优秀的销售人员一同会见客户,观察学习他人与客户沟通时好的做法.2003年

12月个人绩效改进方案姓名:王军职位:销售代表部门:市场部直接主管姓名:刘利制定时间方案:2003年12月10日有待发展的项目发展的原因

目前水平期望水平

发展的措施与所需的资源

评估的时间

设备及工艺的专业知识

销售人员需要了解较多的产品知识,本人以前对这些方面的知识接触少专业知识评估分数3分4分阅读有关的书籍、资料参加公司举办的培训班多向他人请教2003年

12月

撰写销售报告销售人员需要以书面的形式表达销售情况,与主管和同事交流信息销售报告评估分数3分4分学习他人撰写的销售报告主管人员给予较多的指点2003年

8月案例：W公司的绩效评估实施方案

有了绩效管理规程,只是有了关于绩效管理的根本法那么和制度,在具体实施绩效评估时还需要有具体的实施方案.实施方案中会就具体的实施细那么,包括时间、参加人的责任、评估内容、实施程序等方面进展规定.下面就是W公司年终绩效评估实施方案.W公司2003年年终绩效评估实施方案一、绩效评估的依据本次绩效评估的依据为?绩效管理规程?(V2.1版).本实施方案为依据该规程制定的具体实施方法.该实施方法中假设与绩效管理规程有不同之处,以本实施方案为准.二、绩效评估的范围本次绩效评估是对员工自2003年1月1日至2003年12月31日为止的工作目标完成情况和工作表现进展的评估.参加本次绩效评估的员工是2003年7月1日前(不含7月1日)入职的正式员工.三、绩效评估的工程构成绩效评估项目名称

适用范围

使用的评估表格

部门绩效评估

各部门部门绩效目标与评估表

自我评估

所有员工个人绩效目标与评估表

直接主管评估

所有员工个人绩效目标与评估表

隔级主管评估评估分数为5分的员工个人绩效目标与评估表

同事评估

所有员工

同事评估表

下属评估所有管理人员

下属评估表企业外部客户评估

业务人员客户满意度调查表企业内部客户评估业务支持部门相关部门满意度调查表

四、参与者责任1、人力资源部责任绩效评估实施方法的培训与沟通,确保参与绩效评估的目标和意义,掌握绩效评估的标准和方法;准备绩效评估所用的各种表格;负责组织、协调绩效评估工作,进展时间进度控制、答疑等;撰写绩效评估的总结报告,就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告.2、各级经理责任负责指导下属进展自我评估,并客观公正地对下属的绩效进展评估;与下属进展沟通,帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题.并与下属共同制定绩效改进方案和培训开展方案;针对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通,向人力资源部提出建议.3、所有员工(包括经理)的责任认真进展自我评估,并与主管经理进展开放的交流沟通;主动制定个人开展规划;认真进展对相关同事、上司或有关部门工作的评估.五、绩效评估分数的比例分配为了鼓励各部门的团队精神,部门的绩效评估分数将决定部门内员工的绩效评估分数分布情况.业务部门的部门绩效评估分数由?部门绩效目标评估表?所得分数构成;业务支持部门的绩效评估分数由?部门绩效目标评估表?所得分数和?相关部门满意度调查表?构成,其中部门绩效目标评估分数所占比例为60%,相关部门满意度所占比例为40%.最后将分数折合成5分制,评分标准见?绩效管理规程?.可以出现0.5分.

部门绩效评估分数与部门内员工的绩效评估分数分布参照如下标准(规定的百分比为上限):

部门绩效评估分数

部门内员工绩效分数比例5分4.5分与4分3.5分及以下5分

4.5分

4分

3.5分

3分

2.5分/2分

1.5分/1分15%10%8%5%3%0%0%40%35%30%30%25%20%15%

不限不限不限不限不限不限不限

六、各项绩效评估分数所占的权重

对于从事不同性质工作的员工来说,各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同.具体如下表所示:部门或职位类型

各项评估分数所占权重

自我评估与上级评估

下属评估

同事评估

客户评估1、管理人员2、非管理人员销售部客户服务部市场部、技术部、人力资源部财务部、行政部MIS部70%70%50%80%30%////20%20%20%/10%30%