组织架构设计的原则

组织架构设计的原则企业运作最核心的就是组织架构，组织架构没设计好，会带来非常多的管理问题。组织架构设计好了，很多管理问题迎刃而解。组织架构设计的一般原则包括以下6个方面。组织架构设计原则---专业分工利于专业人才的复制与培养，因为专业出效益。例如一个合格的营销领导人需要具备三种能力，品牌策划能力、销售的能力、管理的能力。像这种人非常不好找。有人说企业内组织因岗设人，其实现在这个时代还有一个观念叫因人设岗，有的时候真是这样，在进行岗位设计的时如果没有考虑到招聘的前提，岗位设计有时就是是错误的。你招不到这个人，因为你设计了一个天才，根本就不好招。所以只能把复杂的事情变简单切分开，招人就好招，不然招不到人。通常培养一个营销总监一般要五年，至少三年以上，不然他真的没事做。所以说张瑞敏讲过一句话，要培养一个人，三年才刚开始干点事，五年更好用，八年之后就不好用。所以说企业要考虑人才的复制和培养，因为企业里面人、机、料、法、环，人是第一要素。岗位设计要考虑团队人才的结构。专业出效率，只有专业的人才，才能有真正的发言权把事情做对。我们很多企业经常选择非专业人才去做专业的事情，这是最大的错误。举个一个生产的例子，我们生产过程中有IE工程，有PE工程,有ME工程，叫PIME工程。PE是生产工程，IE是工业工程，ME是设备工程。在生产的整个运作当中，有这样的工程师做技术指导、设备的保护、生产工艺路线的设计等等，这些事情都是很专业的，PIME这样的岗位专业要求是非常高的，既要懂工业工程又要懂设备工程。那在企业岗位设计的时候要把它拆分一下，把他拆开三个的时候招人就相对好招很多。这么做道理是一样的。有的企业他是这样做的，招的是PE，让他去做ME做IE,他根本就做不了。就算是聪明一点，善于学习和总结的人，他也能做，但是他不一定有工业工程那么专业。很多企业都面临这样的问题，所以在组织架构的设计需要涉及到专业分工，因为只有专业才能出效果。就要考虑到专业人才的复制和培养，就要考虑到我能不能招到这种人。所以说有很多企业的问题，组织架构就决定了。组织架构设计原则---责任唯一利于责任量化，避免推诿扯皮，培养责任文化。我们之前举个一个例子，凡是同一件事情交给两个以上的人做，往往是没有结果的，这就是人性。干好了不知道谁的功劳，反正干的不好，叫法不责众反正大家都错了，大不了老板骂一顿算了。所以说你要想让一件事情给他一个人做的话，一定要一个真相，这管理当中一定要找到真相，这个人有能力心态好，可以把这件事情干好，这个人没有能力，心态不好，也知道他干不好，这是一个方面。第二个方面，整整个组织架构设计的时候要避免推诿扯皮。比如我们经常在谈到成品库存周转率这个指标，这个指标由谁负责呢，正确的答案是销售而不是生产系统。成品库存周转率，他的销售预测都源于市场的动态和变化，而不是生产的动态。生产是不了解市场的。做销售的要有产品卖，又要能卖出去。我们常规做法，成品库周转率PMC把我的出货记录进行分析，哪些是常规要卖的，哪些是非常规要卖的，这只是把握了一部分的信息资源，更重要的信息资源是不明确的，市场的动态是我的客户是不是朝上走，我的产品的生命周期是往上走还是下走，这些信息资源PMC一般是很难知道的。假设上述信息仓库和生产都可能知道，但还有一个不一定知道。就是销售政策的临时制定，例如节假日促销、我们的客户的培养在什么位置、我们销售的整个预测在什么位置等，再例如这一个月我要开发十家加盟商那又不一样，做生产的对这些信息都是不清楚的。而且整个的销售的产品策略是营销系统设计而不是制造设计。把这个原理理解透了，就一个结论，我们企业里面经常成品库存周转率去考核生产系统，这个就是有问题的。所以销售这边的天天在抱怨，要卖的货没有，老板也在说为什么那么多货卖不出去，生产那边也在抱怨，不做没办法，生产要停线。问题就在这里，这才是核心。从这这个例子就可以看得到，责任没有分清楚就容易扯皮。企业在做组织架构设计的时候就需要把这一部分内容放进来。产品库存周转率的组织架构的设计，销售有三个部分，一个叫营销策划，一个叫销售管理，一个叫客户管理，客户管理里专门有这一个功能，就是把成品库存的销售预测来进行分析，如果把这个责任分到PMC、分到仓库去就有问题。像仓库通常是按单作业就能干好，不按单作业就干不好。制造型企业的仓库，他不是大物流是一个小物流。如果是大物流大供应链的关系，仓库还要做期货的操纵。这不是同一回事，但制造型企业的仓库它只是个小物流，就是逐层发放。所以制造型企业仓库的人就是要做执行，不能做太多的决策。第二个库存周转率仓库仅仅能做的事情是情报，他处理不了，他只是把库存周转的异常情况反映出来，因为生产什么、买什么它都不能决定。有很多企业把买东西也放在仓库，这是最大的错误。仓库就是个执行单位，而且执行就要原则性非常强的团队，这才是好的团队。所以说仓库就是按单作业。企业组织架构设计，责任唯一的原则就是为了避免扯皮。企业整个组织生态、系统、组织架构设计的时候就要考虑这个因素，没有考虑就变得责任分不清，分清楚也有利于责任量化。有的人对于责任唯一很容易产生一种误区，认为越是责任唯一，一旦发生是什么事情，比如那个地方起火了，他说不是他的责任。责任唯一实际上可以分到团队，也可以分到个人、分到岗位、分到全员，有各种不同的呈现方式。组织架构设计原则---相互监督利于相互纠错，检查，监督，不受监督的权力一定导致（腐败），还是以上述仓库的例子，我们有很多企业把采购的权力也放到仓库，这是最大的错误。决定买什么是物控说了算，决定买谁的是采购说了算，收货是仓库说了算，发货要用多少是PC说了算，MC买什么是来源于订单。所以在整个模式设计的时候，把采购放到仓库就很糟糕，假设付款光放到财务也很糟糕，这组织架构的设计非常讲究，这里面环环相扣。企业里面人、财、物的管理，往往有很多企业在组织架构设计的时候很容易出问题。他不是三三权分立，不是相互监督，他没有制约关系，就会导致企业的腐败。不是人不好，是你的体质模式有问题，是你的组织分工有问题。组织架构设计原则---工作饱和利于工作量的合理分配，避免士气低落和工作品质低下。一个岗位工作不饱和这不是好事情，一个人干两个人的事也不是好事情，一个人只干半个人的事更不是好事情，马克思讲过人是社会关系的总和，只要是不饱和麻烦事就来了，所以我们在岗位设计的时候就要考虑这个问题。往往没有什么事情干的人越闲越有问题，越忙反过来事情矛盾还少一些，因为他有时间想这样那样的事情，设计组织架构的时候要考虑到。组织架构设计原则---运作效率另外为了有利于提高企业组织运作效率，千万避免环节繁多，避免多维角度的关系，尽量采取扁平化运，一对一的关系，降低企业运作成本。例如我们的财务审批、表单审批条件，尽量把十个变成五个或者三个。让组织简洁、响应快速。只要这个事情是你负责的，干好了是你的，干不好也是你的。越是怕他干不好，他就越干不好，你在承担的责任，他就轻松了。你不签字他就要注意了，你一签字他就不注意了。他觉得都是你承担责任，很多事情都是这样，当然最后还是要做业绩评价。组织架构设计原则---企业发展有的企业一年一大调整，就像每年把房子拆掉重建一次一样，这样非常不好。这样对于企业是一种伤害。因为你企业的组织运作关系定下来之后，大家变成一种习惯，每年拆掉重建对企业伤害非常大，这样承担的错误成本非常大。为了避免这个问题，企业做组织架构一定要考虑到五年的战略，我们只做细分，不做颠倒重来的事，在整体的布局当中就要设计好。企业的组织架构说白了就是一个组织的功能，结构决定功能，组织结构的设计不一样，企业组织的功能就不一样。而组织功能就是要去完成组织目标，有非常多的问题是企业组织架构设计的时候就出问题了，导致企业运作问题一大堆。组织架构设计的一般原则涉及目标、效率，品质，成本，责任和制约六个方面。组织架构等于组织功能，组织功能就是一种管理模式的设计，也等于管理的责任和权力。这是组织架构设计的核心，所以我们组织架构的设计不能轻易的去设计。企业组织架构设计的时候，都是要经过反反复复的研究，反反复复模拟，这样设计会出什么问题，这样设计会出什么问题，这样设计又会出什么问题。我们企业组织机构千万不要每年换一个每年换一个，老是做些重复无效的事情。组织架构设计的八大原则1.服务战略和目标的原则：组织架构的功能结构应当确保企业战略和经营目标是可实现的。2.专业化原则：组织架构应当体现专业化分工原则，以便提升效率，降低人员匹配的难度。3.统一指挥原则：组织架构应当确保一个岗位收到的同一类事务指令是统一的，避免政出多门，多头领导。4.分工协调原则：以专业化分工为原则划分组织职能，即一个部门承担的职能应当是比较集中，比较少的，如果职能跨度太大，则很难找到能够胜任的人员来完成部门的工作。除分工原则外，还应当体现协调原则，即部门边界的确定应当便于业务活动的上下游衔接，关键流程的接口应当清晰。5.有效管理幅度原则：不同层级的管理者能够有效管理的下属数量不同，需要根据公司的管理工作难度等情况来确定。在互联网技术被越来越多应用于业务沟通的背景下，有效管理幅度也在扩大。6.层级原则：组织应当是有层级的，层级体现的是目标的分解原则，不同的层级对应不同的责任、权力和能力要求。通常，组织的层级越多，指令的传递链条就越长，组织运作的效率也会相应的降低；因此在组织设计的时候应谨慎地评估层级设置的合理性，当前越来越多的企业追求扁平化的组织，就是为了提升组织对外部变化的响应速度。7.集分权原则：为了兼顾组织运行的效率和风险管控，应当将业务中的日常事项和重大事项区分开来。对于日常事项，尽