华成研发咨询系列课程之RDM051-研发人员的考核与激励

华

成

研

发

咨

询

系

列

课

程

之RDM051研

发

人

员

的

考

核

与

激

励华成研发管理咨询有限公司

R&D

ManagementConsultingCo.,LtdRRDM生PDMA新产品开

发

手

册Tn

0eTDhNeA

HandhnkoNew

Prednct

Deelipmsninn《PDMA

新

产

品

开

发

手

册

》Promoting

InnovationTM2华成研发咨询

专业·务实·创新RXDM官行仪的开公一重4.基于价值

链的研发KPI指标设计8.研发绩效结果的应用及奖金分配课程目录

华成研发咨询

专业·务实·

创新7.研发绩效的评价与反馈管理3.研发中高层领导的述职管理6.研发团队/个

人的绩效辅导2.研发人员考核与激励概述5.研发绩效的目标管理PromotingInnovationTRDM1、

案例分析3■华成研发咨询定位于为中国企业提供创新管理、市场管理、研发管理方面的专业培训和管

理咨询服务■公司目前有20多名讲师和咨询顾问，

30

多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室■公司的核心理念：

专业、务实、创新■自

2

0

0

1年

以来

，已

经

为

超过

2

0

0

0家企业提供

了专业的研发管理培训和咨询服务Promoting

InnovationTm

4RDM

业成新询创咨实发务研华成研发管理咨询公司简介华成对企业核心价值链的理解事市场答求管理舞市场管理体系产品线业务计知PromotingInnovationTM5

业成

咨创公现理型与具标在品战略管理害

击

击PMT路标广品开发管理体系研意称每(R)题双管理信息化AERP

PDMIOALT

T,

-

yl

yMDaanvee

tTKP1,KeyPerformanceindezammeaopmenementogaenoCecifPM

被术职位体系和任职资格英文细写率程。

c,TP,rPe

tuf

tloA

parne

e

mt

PDT,ProductDvelapment

TeammeeeameromCagveocoa热术开基

TOT

)

技本开发体系平盘开基(V)e

动

项日管理体系

项

具总结社

划

经

验

数

据

库供应频管理体系注列反调离物流成理NPD-CMMIPM

RMV.VesionRReleaseM.Modincation产品战略(平合，产品，技术)战略、流程驱动的组织体系研减知识算理和技术共事体压/研发知织口户Porta红单空结热料

著户属务公

战略矮鑫体系PM.PreasctManegerPOM.ProductOata

Managsmsrt同列

有数月(M)商品化铁术4平台多

首

)

州战略分解竞争信息技术发展市墙需术古规划*=*=**益基用任0

●支撑体系搅表启定

业务流程产品开发情景化知

变见管理任职资格虚拟办公

抵告邮件工作日态义

自定义

流程

识管理

管理

童

通知实现全方位研发管理信息化Promoting

InnovationTm

6RDM

业成

咨创研发部

门计划

进

度文

档

管

理

缺

陷

管

理成本管理

沟

通

管

理

风

险

管

理

问

题

管

理

会

议

管

程管

理

管

理管

道

管

理

绩

效

管

理蜜

源

管

理

组

合

管

理

量

化

监

控

创

意

/

需

求

评

审

管

理跨部门项设备管理体

系管理目团队决策控制体

系执

行

体

系类别序号课

程

名

称课时研发战略管理RDM001研发管理总裁班

一

—

如何打造有竞争力的研发管理体系(Promoting

Innovation)1天RDM002技术创新和产品创新管理(Technology

Innovation

and

Product

Innovation)2天RDM003创建市场导向的流程型研发组织(Market-oriented

Process

Organization

of

R&D)1天RDM004研发

变

革

管

理(Change

Management

in

R&D)1天RDM005研

发

战

略

管

理(Strategy

Management

in

R&D)1天课

程

清

单

(

一

)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM7类别序号课

程

名

称课时研发业务管理RDMO10市场驱动的产品开发流程管理(Market-Driven

NPD

Process

Management)2天RDM011研发项目管理(R&D

Project

Management)2天RDM012软件项目管理(Software

Project

Management)2天RDM013研发项目计划与控制(R&D

Project

Plan

&Control)2天RDMO14产品需求管理(Requirements

Management)2天RDM015产品测试管理(Testing)2天RDMO16从样品走向量产(Piloting)2天RDM017研发质量管理(R&D

Quality

Management)2天RDM018模拟新产品开发管理实战训练(NPD

Simulation)3-5天RDM019C

M

M

/

C

M

MI

高

级

实

务(

C

M

M

/

C

M

MI

)2天RDM020研发项目的组合管理(Managing

Multiple

Projects

in

R&D)2天RDM021产品

平

台

与

共

享

模

块

的

建

设(

C

B

B

)2天RDMO22如何提升研发组织的能力(How

to

upgrade

ProcessCapability

of

R&D)2天RDM023系统工程在产品开发中的应用(The

Application

of

System

Engineering

in

NPD)2天课

程

清

单

(

二

)

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTRDM8类别序号课

程

名

称课时研发支撑管理RDM051研发人员的考核与激励(R&D

Performance

Management)2天RDM052成功的产品经理(Success

Product

Manager

)2天RDM053研发人员职业素养(R&D

Excellent

Employee)2天RDM054研发知识产权管理(Intellectual

Property

Management)2天RDM055研发财经与成本管理(Finance

and

Cost

Management)1天RDM056从

技

术

走

向

管

理

一

—

研

发

经

理

的

领

导

力

与

执

行

力(

T

h

eLeadership

and

Executive

of

R&D

Manager)2天RDM057研发沟通管理(Communication

Management

of

R&D)2天RDM058研发人员的培养与职业生涯规划(Training

and

Career

Pathof

R&D

Employee2天RDM059研发与技术人员核心管理技能提升(Upgrade

CoreManagementSkillsofR&DEmployee)2天课

程

清

单

(

三

)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationmRDM9类别序号课

程

名

称课时市场管理MM001产品市场管理(Product

Marketing

Management)2天MM002产品战略规划与路标管理(Product

Strategy

and

RoadMapManagement)2天MM003新产品的上市与行销管理(Product

Launch

and

MarketingManagement)2天MM004产品售前支持与管理(Product

Pre

Sale

Management)2天研发IT管理T001研发IT规划和实施策略(IT

Strategy

and

Plan

of

R&D)2天T002产品数据管理(PDM:Product

Data

Management)2天T003研发T架构设计(R&D

IT

Architecture)2天课

程

清

单

(

四

)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationmRDM10通过

本

课

程的学习，您

将能

够

：>

分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法>

掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点>

掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧>

掌握如何基于企业的价值链来设计公司的KPI指标体系课

程

学

习

目

标

(

一)

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTmRDM11■

通过本课程的学习，

您将能够：>

掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法(

PBC

)>

掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧>

掌握绩效管理的PDCA

循环，绩效评价和反馈的技巧>

掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施课

程

学

习

目

标

(

二)

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTRDM12单

元

一

、

案

例

分析4.基于价值

链的研发KPI指标设计8.研发绩效结果的应用及奖金分配课程目录

华成研发咨询

专业·务实·创新7.研发绩效的评价与反馈管理3.研发中高层领导的述职管理6.研发团队/个

人的绩效辅导2.研发人员考核与激励概述5.研发绩效的目标管理PromotingInnovationTRDM1、

案例分析14■学习目标：>进行一个真实的绩效管理案例的角色演练>分析不同的角色在这个案例中所承担的职责>探讨不同规模的企业在绩效管理方面存在的问题■推荐读物：>《PDMA

HANDBOOK》本单元学习目标华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM15各小组阅读案例资料15

分钟，进行角色演练讨论15分钟，总结完成案例中的问题，各小组选派一名代

表

分

享

讨

论

成

果!案例分析华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTRDM16■

分析

角

色A

(

主

管

)

和

角

色B

(跨部

门工作

的

员工)在该案例中各承担哪些职责?■

造成绩效考

核结果

无

法

达

成

共

识的原因是

什

么

?#思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在?思

考

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTRDM17单元二、研发人员考核与激励概述4.基于价值

链的研发KPI指标设计8.研发绩效结果的应用及奖金分配课程目录

华成研发咨询

专业·务实·创新7.研发绩效的评价与反馈管理3.研发中高层领导的述职管理6.研发团队/个

人的绩效辅导2.研发人员考

核与激励概述5.研发绩效的目标管理PromotingInnovationTRDM1、

案例分析19■学习目标：>研发人员考核和激励常见的问题分析>研发绩效管理的特点及其独特性>研发人员的素质模型>研发的职位管理和任职资格标准本单元学习目标华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM20将

我

们

公

司

最

好

的人

拿

走，

微软在

世

上

将

变

得

无

足

轻。

”——

比尔.盖茨微软总裁、首席执行官怎

么

理

解

这

句

话

?华成研发咨询

专业·务实·创新“20界重PromotingInnovationTmRDM21新经济时代竞争的核心是人才的竞争■

农业经济时代财富增值主要来自于对土地的控

制(竞争的核心在对土地的控制权)■

工业经济时代财富增值主要来自于对资本的支配和资本的积累(竞争的核心在对资本的占有与支配

)■

新经济时代财富增值主要来自于人才的知识创造(竞争的核心在对人力资源的拥有与开发)Promoting

InnovationTm

22

RDM

业成新询创咨实发务研■

我们听到的声音>“流于形式，主管和员工都没有认真对待”>“评价完全是主管的主观判断，

没有任何客观标

准。即便是公司订立的标准，也没有认真执行”>

“企业实行强制排序时，主管经常让下属轮流坐

庄，反正谁也不得罪”>“过于复杂，每年要投入大量的时间，可是好像也

看不到什么效果”>如何将绩效结果应用到更广泛的领域，而非仅仅局

限于发放奖金?企业可能碰到的典型间题Promoting

InnovationTm

23

RDM

业成

咨创■

在那些认为绩效管理不成功的企业中，将以下两个因素排在了首位：一高管成员没有充分参与一绩效标准的选择和考核不能有效甄别优秀的绩效现行的绩效管理系统是否有效运转?来自MERCER公司的一项研究表明，只有约34%

的受访

企业认为他们企业实行的绩效管理是有效的1%33%48%15%3%

华成研发咨询

专业·务实·

创新PromotingInnovationTmRDMTo

a

littleextentTo

a

greatextentTosome

extentNot

at

allCompletely24“通用电气(GE

)的领导者必

须懂得，他们一定要鼓舞、激励并奖

赏最好的20%,还要给业绩良好的70%打气加油，让他们提高进步，不仅如此，GE的领导者还必须下定决心，

永远以人道的方式，换掉那最后10%的人，并且每年都要做。只有如此，真正的经营才会产生，才会兴盛。”—一杰克.韦尔奇

前通用电气董事长、首席执行官讨论：如何看待研发体系的末尾淘汰制度Promoting

InnovationT

25RXDM

新询创咨实发业

务成研专华从

2

0

%

、

7

0

%

、

1

0

%引

发

的

思

考研发绩效管理以产品战略为核心，以开发活动为根本依据■基于产品战略的目标>产品战略的分解形成组织目标，并决定绩效目标■基于开发组织的关系>为实现产品战略而形成的跨部门的团队的组织架构研

发

绩

效

管

理

的

独

特

性

(

一)

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTmRDM26■基于技术任职资格管理体系>产品战略的实现归根结底到对人的素质、技能的要求，建立与之对应的技术任职资格管理体系■基于产品开发活动的管理>基于产品开发活动的过程和结果来作绩效管理研

发

绩

效

管

理

的

独

特

性

(

二)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM27■

逻辑

思

维

能

力

强■

独立贡献者居多■

技术

导

向

性

明

显■

流动意向明显■

工作过

程

难

以

衡

量■

绩效差距巨大研发人员的特点■

不愿意表达自己的真实想法华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM28研发绩效管理执行者的特点及常见的问题■技术至上>以技术能力的评价代替实际工作的表现■重业

务，轻管理>工作中只关心技术，

而忽视对人的管理及关心■过分

关

注

细

节，

凡事事必躬亲>工作中过分关注技术细节>总认为自己作的是最好的，对别人不放心Promoting

InnovationTm

29

RDM

业成新询创咨实发务研■结

果

导向原则>这个结果就是PBC的达成情况■阶段性原则>将绩效目标按阶段性进行分解，

以考核其阶段性目标完成情况■客

观性

原

则>注意定量和定性结合，

以“测”为主，以“评”为辅，强调

以事实和数据说话研

发

绩

效管

理

的

原

则

(

一)Promoting

InnovationTm

30

RDM

创咨业成■全

方

位

考

核原

则>考核信息要逐步实现全方位收集，

考核结果要充分考虑到相关人员的评价(直接主管、相关主管、员工自评、

周边部门相关意见调查)■绩效关联原则>团队、主管、员工是不可分割的利益共同体，

团队的整体绩效影响团队成员的绩效研

发

绩

效管

理

的

原

则

(

二)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationmRDM31技能知识社合角色、价值观自

我

形

象品

质动机研发人员的素质要求一—冰山模型PromotingInnovationTM华成研发咨询

专业·务实·创新RDM32■成就导向#

灵活性组

织

意

识■演

绎

思

维■

影

响

能

力■献身精神■归纳思维■

学习能力■关系建立■服务精神■

主

动

性#自信■培养人才■

诚

实

正

直■领导能力*坚韧性■

人

际理

解

能

力合

作

精

神素

质

的

定

义Promoting

InnovationTm

33

RDM

业成

咨创每一种素质

均

有可

衡

量的行为

表

现

(

一

般

可

分

五

级

)■根据以上素质的定义，讨论研发人员的主要素质有哪些?总结6—7条。如何帮助研发人员培养这

种素质?每一小组派一名代表上台发表之!讨论与演练华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM34业务流程导向——

优秀的公司和优秀的员工业绩评估一—

员工只会作你监控和考核的，不会作你期望的关键事件考核一—

抓典型，以点带面，整体突破■案例的总结和学习——失败是成功之母公司知识库的整理——“颜渊不二过”如何培养研发人员的这些素质PromotingInnovationTm华成研发咨询

专业·务实·创新RDM35一般是根据主观设定目标并

进行评判◆

多为事后进行评估◆

注重形式◆

注重结果◆

主要是人事部门参与整个流程绩效管理◆

根据企业目标设定绩效目

标期望值◆

设定绩效指标后，不断激

励并辅导员工◆注重整个管理流程◆

结果指标和能力指标同样

重要◆

部门经理参与整个过程绩效管理不仅仅是绩效考核PromotingInnovationTm华成研发咨询专业·务实·创新RDM36新的绩效计划个人绩效承诺(PBC)例会，周报月报非正式沟通持续的绩效沟通绩效诊断与辅导找出差距与不足，

制定改进计划例会和沟通纪要，报告及项目文档绩

效

管

理

的PDCA

循

环自评，民主评议

和双向沟通绩效评价Check

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTm数据收集、

观察和文档RDM制定绩效计划ActionPlanDo37区别任

职

资

格绩

效

管

理基础职

类

的

划

分

与

行

为

标

准绩

效

指

标

与

考

核

标

准关注点侧重于行

为，同

时

关

注

结

果侧重于结果----任职者的贡献

，同

时

关

注

行

为管

理

对

象任职者在工作中体现的能力/

技能任职者的绩效改进/实际贡献管

理

过

程标准建立/资格认证/培训计划/辅导/检查/反馈结果达标/不达标优秀/良好/正常/需改进任

职

资

格

管

理

和

绩

效

管

理

的

结

合

绩效不佳的原因之一可能是达不到任职标准

资格认证的主要依据之一是绩效输出华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationmRDM绩效管理，38招聘调配定级调薪晋升选拔技能培训原则上只有员工薪酬级较高级别职位从职位要求满足职位要别取决于员出现空缺时，出发，可根求的任职资工所从事的首先从满足一据员工任职格条件才能职位、任职定任职资格条资格条件组作为该职位的任职者能力(任职资格)件的员工中选

拔织有关培训任

职

资

格

的

应

用职位管理/任职资格管理

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTmRDM39培训(

养

料

)

标准牵引改进面谈研讨准备申请认证任职资格认证的申请Promoting

InnovationT

40自检学习标准华成研发咨询

专业·务实·创新认证推动RDM复核/评审■

研发高层的绩效目标■

产品开发团队的绩效目标■职

能

领

域

的

绩

效

目

标■

研

发

人

员

的

绩

效

目

标■各层次绩效目标之间的关联研发人员绩效管理的总体思路PromotingInnovationTm华成研发咨询

专业·务实·创新RDM41第一到第四季度：管理活动1、

检查2

、辅导3、

培训4、

建议第四季度：绩效评估1、

评估客观表现2、评估个人绩效表现因素

3、对次年PD讨论的影响4、

调整工资待遇的基数，事

业提升的基础它山之石：

立信的绩效管理循环Promoting

InnovationTM

42

RXDM

业成新询创咨实发务研第一季度：绩效计划讨论1、

审核岗位情况2

、设定目标、标准3、称职胜任状况4、

个人发展计划它山之石：

IBM

的绩效管理循环第一到第四季度：管理活动业务承诺书

2、

辅导(

PBC)

3、培训4、建议第四季度：绩效评估1、评估客观表现(主管考评成绩直接影响所辖部门员工考评等级比例)2、评估个人绩效表现3、

调整工资待遇，评议个人未来发展方向主要内容：承诺取胜：对上级目标的贡献承诺完成：本职位的年度绩效

目标承诺合作：对团队或组织的贡献第一季度：自上而下层层下达PromotingInnovationTm华成研发咨询

专业·务实·创新RXDM1、检查43案例：

GE公司的考核与评估：考

核

方

式

：年初制定部门目标(量化)、个人目标(更量化),主管与员工针对标进行沟通，修订目标，明确目标主管定期根据实际情况和员工一同调整目标，并且引导员工如何更好完成目标由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容掌握绩

效

管

理

案

例

分

析华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationmRDM44考核具体方式：

四页表，前三页员工填写，第四页主管填写第一页：个人工作记录第二页：个人简历第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展第四页：主管填写，

内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩绩

效

管

理

案

例

分

析华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationmRDM45■研发人员考核和激励存在的问题■研发绩效

管

理

的PDCA

循

环■研发人员

的素质模

型■研发的职位管理和任职资格管理■研发绩效管理的总体思路关

键

内

容

回

顾华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM46Quick

Wins华成研发咨询

专业·

务实·

创新2、3、4、5、PromotingInnovationTRDM47单元三

、

研发中高层领导的述职管理4.基于价值链的研发KPI指标设计8.研发绩效

结果的应用

及奖金分配课

程

目

录

华成研发咨询

专业·务实·创新7.研发绩效的评

价与反馈管理6.研发团队/个

人的绩效辅导2.研发人员考

核与激励概述5.研发绩效的

目标管理PromotingInnovationT3.研发中高层领导的述RDM1、

案例分析职管理49■

学习目标：>研发中高层领导述职管理的原则>研发中高层领导述职管理的模型>研发中高层领导述职管理的内容及操作模式■推荐读物>

《战争论》克劳塞维茨本单元学习目标华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationmRDM50■缺乏应有的严肃性和规范性

■“诉苦会”,“故事会”■每个

人

都

做

得

很

好，公司却不

行了■对整个公司整体目标的支撑■谁来评估

述

职的结果?怎么操作?研发高层领导述职管理的误区Promoting

InnovationTm

51RDM创咨业成■以责任结果为导向，

关注最终结果目标的达成■坚持实事求是的原则，

注重具体实例，强调以

数据和

事实

讲

话■坚持考评结合原则，

考绩效、评任职，

面向未

来绩效

的提

高小

胜

在智，

大

胜

在

德!述职管理的原则PromotingInnovationTM华成研发咨询

专业·务实·创新RDM52某公司研发高层的KPI

指标某

公

司

研

发

高

层

的KPI指

标

分

析PromotingInnovationTM华成研发咨询

专业·务实·创新RDM53■公司的愿景与战略通过分解到财务、客户、内部流

程、

学习与成长四个运作方面来实现长期目标与短

期目标之间的平衡、财务指标与非财务指标之间的

平衡、结果与过程(驱动因素)之间的平衡■述职的内容不仅仅包括KPI,而且应包括管理

与

过

程方面的内容，

KPI

分解可以采取一些间接的方式，将述职与KPI的分解达成一定的结合研发高层述职管理的模型Promoting

InnovationTm

54

RDM

创咨业成1、

不

足

/

成

绩2

、市场数据及竞争

对

手比较3

、KPI

完成情

况4、

核心竞争力提升的策略与措施5、

客户

/内部

客

户

满

意

度6、

组织学

习与成长7、

预

算

与KPI

承

诺8

、意

见

反

馈研发高层述职的内容华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM55任职资格标准是任职者取得高绩效的关键行为的提炼，它指引任职

者高效率去获取成功，因此管理者任职资格标准是评价管理者任职状况

的基准。主要分为下列五个单元，我们把这五个单元作为管理者任职的KPA

(Key

ProcessArea)

:口任务管理口团队建设口流程执行口资源有效利用口职业素养与工作态度管理任职资格行为标准的内容华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM56综评等级A(

杰

出

)B

(

良

好

)C

(

正

常

)D

(

不

足

)定义*达

到

挑

战

目

标

；■管理行为符合

干

部

资

格

行

为

标

准

要

求，

管

理

效

果突出*目

标

完

成

度

大

于

/

等于90

%;■管理行为符合干

部

资

格

行

为

标准

要

求

，

管

理

效

果较好·

目标完成度大于/

等

于70%;■管理行为基本符

合

干

部

资

格

行

为

标

准

要求

，

管

理

效

果

一般*目

标

完

成

度

小于70%;■管理行为达

不

到

干

部

资

格

行

为

标

准

要

求，

管

理

效果较差综

合

评

定

等

级华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM57■

某公司研发高层的述职报告讲评■

微软公司的中期述职报告模板讲评■某案例公司年度任

职资

格

评

议的过

程分

析案例分析

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTRDM58■

述

职

管

理

的

误

区■

述

职

管

理

的

原

则■

述

职

管

理

的

模

型■管理任职资格标准和具体操作流程关

键

内

容

回

顾华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM59Quick

Wins华成研发咨询

专业·

务实·

创新2、3、4、5、PromotingInnovationTRDM60单元四、基于价值链的研发KP

指标设计4.基于价值链的研发KPI指标设计8.研发绩效结果的应用

及奖金分配课

程

目

录

华成研发咨询

专业·务实·创新3.研发中高层领导的述职管理7.研发绩效的评

价与反馈管理6.研发团队/个

人的绩效辅导2.研发人员考

核与激励概述5.研发绩效的

目标管理PromotingInnovationTRDM1、

案例分析62■学习目标：>掌握如何从端到端来设计研发的KPI指标体系>KPI

指标设计的方法和实践>KPI

指标的量化管理>如何形成公司的KPI指标库■

推荐读物：>《平衡计分卡——化战略为行动》

(美)卡普兰本单元学习目标PromotingInnovationTM华成研发咨询

专业·务实·创新RDM63基于部

门

来

设

计KPI指

标·KPI指标没有清晰的定义，各环节理解不一致■

KPI

指标缺乏层次的分解和相互支撑■

KPI

指标经常发生变化，无法形成KPI

指

标

库■

KPI

指标缺乏度量

，

无法形成

公

司

的

能力基

线业界公司KPI

指标制定过程中的误区华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM64利

润市场与顾客MARKETING产

品1

研发活动■对研发目标及价值观的正确理解是制定研发体系KPI

的

基

础研发体系KPI

制定的思路华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM资源部门KPI研发体系产

品KPI65财务方面卷为了取得财务上的成功，我们应该如何同般东周旋?顾客方面(客户满意度)为了让股东和顾客满意，

业?务组织学习与成长为了实现公司前景，我们怎样能够开发我们的变

苹

和

增

长

潜

万

?绩效目标设定的方法■平

衡

计分

卡的方法华成研发咨询

专业·

务

实·

创新PromotingInnovationTRDM为了实现公司前景，我

如?何应对我们愿景和战略内部业务流程运作考

66地经☆登KPI

分

解

的

鱼

骨

图部门1部门2AA1-A2.A5签

急BB1B1,B2,B4CC1.C2C3,C4各KPI指标(子指标)分解到各个部门华成研发咨询

专业·

务实·

创新KPI指标包括A、B、C、D等指标B指标包括B1..B6等子指标；A指标包括A1..A8等子指标；PromotingInnovationTRDM67■1:

创新，例如：

新产品的销售额■T:

速度，例如

：

项

目计划完成率、物料及时到

货率、及时发货率等■Q:

质量，例如：产品不良率、数据准确率、产

品平均无故障运行时间(MTBF)等■C:成本，例如

：物料成本降低率等■S:

服务，

比如客户满意度、发货投诉率等制定KPI

时要考虑的因素PromotingInnovationTm华成研发咨询

专业·务实·创新RDM68■讨论公司的产品线(或产品经理)和资源线的KPI

指标有哪些?各小组派一名代表上台分享讨讨

论

和

演

练

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTRDM论

成

果

。69■

能

够

量

化

的

指

标

要

尽

量

量

化■不追求绝对的量化，综合考虑管理成本■量化目标的设定要结合实际，

不盲目将结果直接绩效考核指标量化的原则

华成研发咨询

专业·务实·创新转

化

为

数

据PromotingInnovationTmRDM70■量化考核体系的运作需长期的统计数据作为支撑■如果在目标设定和分解时考虑不当，将直接影响

评价的质量■

目标体系只有

约

束

机

制，没有激励机制■

目标完成情况直接量化为考核依据，

使考核灵活

性低，有时达不到激励的目的研发量化管理存在的问题Promoting

InnovationTm

71

RDM

创咨业成1.

目

标

：一一定义使用该衡量指标的目的，即想要通过该衡量指标达到改进

的事情2.

定

义一根据以下几点来定义需要用该衡量指标的领域·

要衡量什么?·

要衡量谁?·如何衡量?该衡量指标的公司是什么?-

信息的来源于哪里?3.

期

望——概述通过使用该衡量指标的期望结果或该指标的目标KPI指

标

的

标

准

定

义

(一

)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM724.职责一列出负责以下工作的人员名单：·

收集数据·

分析数据制定措施建议·

准备及进行汇报5.

例

子一举一个如何使用/应用该衡量指标的例子6.

格

式一描述收集数据的格式一数据及调查结果的汇报KPI

指

标

的

标

准

定

义

(二

)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM73■研

发KPI

指

标

制

定

的

思

路■产品线的KPI指标如何分解■资源线的KPI

指标如何分解■KPI指

标

量

化

管

理

的

原

则关

键

内

容

回

顾华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM74Quick

Wins华成研发咨询

专业·

务实·

创新2、3、4、5、PromotingInnovationTRDM75单

元

五

、

研

发

绩

效

的

目

标

管

理4.基于价值链的研发KPI指标设计8.研发绩效结果的应用

及奖金分配课

程

目

录

华成研发咨询

专业·务实·创新3.研发中高层领导的述职管理7.研发绩效的评

价与反馈管理6.研发团队/个

人的绩效辅导2.研发人员考

核与激励概述5.研发绩效的

目标管理PromotingInnovationTRDM1、

案例分析77■

学习目标：>学习如何制定研发绩效目标，形成PBC>掌握产品战略目标和研发绩效目标之间的关系>掌握绩效目标制定过程中如何进行辅导>制定个人绩效目标中常见的问题分析本单元学习目标华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM78当我们知道目标时，

目标管理是有效的；

不幸的是我们很少知道目标。——

彼

德

·

杜

拉克绩效计划和目标的迷茫Promoting

InnovationTm

79

RXDM

业成新询创咨实发务研■职位应负责任■部门总目标、业务流程最终目标，该职位对总目

标和流程终点的贡献(关键目标之一)■项目终极目标，是对项目总目标的贡献(关键目

标

二

)■个人绩

效

目

标，是

对上

级

绩

效

贡

献、

对

相关

部门

绩

效贡

献绩效目标的来源

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTmRDM80■与下属共同制定绩效目标，易于针对目标完成情

况对下属进行评价■

提高主管和下属工作中的计划能力■提高主管

制定既

具

有

挑战

性、又

切实

可

行的

目标

的能力(跳一跳，

摸得着)■提升各级人员的职业化水平研发绩效目标管理能给我们带来什么?PromotingInnovationTM华成研发咨询

专业·务实·创新RDM81·PBC(

Personal

BusinessCommitment)■建立在职位基础上的个人绩效承诺；绩效目标设定的方法一—PBCWin)(Execute)(

Teamwork>

赢

的>

执

行

>

团

队华成研发咨询

专业·

务实·

创新诺W(诺E诺TPromotingInnovationTmRDM承承

承82)■员工和主管共同讨论，就对员工的期望，提出详

细的季度工作绩效目标■

PBC应该是具体的、

明确

的

、可达到

的

、

可测量

的、可

以跟踪和管理

的■每项目标应该有明确的输入输出，

并制定时间、

范围、成本和质量等作为评价的参数PBC的要求

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTmRDM83不

合

格

的PBC合

格

的PBC赢

的承

诺W(

Win)1、

达成客户满意度；1、通过收集客户群的反馈

，

提高客

户

满意

度10

%;2、

分析及跟踪数据；3、采取行动收集客户关心的满意度

问题5个

；执

行

承

诺E(

Execute)1、准备一次对客户的调查分析1、计划在10

天

之内

对目

标

客

户

群

进

行满意度的调查，并完成分析报告；团队承

诺T(

Teamwork)1、学习如何衡量客户满意

度1、推动在本月建立一个跨职能部门

的团队解决客户满意度方面的问题；2、按季度衡量本跨部门团队的工作

效果

；案

例

分

析

：

如

何

制

定PBC华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM84■PBC

强调明白作什么,

如何作，与公司高层管理目

标在整

体思

路

和

衔

接

上

保

持

一

致■

PBC关注的三个方面，个人绩效、对上级部门贡

献、对相关部门贡献，

强调管理而不是考核■强调主管与下属共同参与而不是单向命令■强调双向沟通而不是一言堂采用PBC

方式的原因Promoting

InnovationT85RXDM

业成新询创咨实发务研■结果目标承诺(Winning

):

做什么?做到什么程度

?>员工承诺的本人在考核期内所要达到的绩效结果目标，以支持部門或者项目组的总目标的实现>在本季度有哪些结果输出：√通过要达成的结果的目标制定，明确任职者究竟该作什么?√做到什么程度?如开发工作所要达到的进度、质量、成本目标，及比以前工作的改进贏

的

承

諾W

(

Win)華成研发咨询

專业·

務实·

創新PromotingInnovationmRDM86■执行措

施

目

标

承

诺

(Execute)

:如

何

做?>为达成绩效目标，员工与主管对完成目标的方法及执行措施达成共识，将执行措施作为考核的重要部

分，

以确保结果目标的达成>对工作执行过程的规范：>目的在于引导员工用正确的方法把事情作正确。执行目标

一定是与结果目标相对应的。如过程措施、任职行为规范、技能提升培训等执

行

承

诺E

(

Execute)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM87■团

队合作

目标承诺

(

Teamwork

):配合谁

，

需

要谁的支持?>为保证团队整体绩效的达成，更加高效的推进关键措

施的执行和结果目标的达成，员工须就交流、参与、

理解和相互支持等方面进行承诺>指需要提供或获得其他同事、部门以及上级的支持与

合作。团队目标与结果目标可能没有明确的对应关系。如：经验案例的总结、新员工的指导、周边问题

的快速响应等团

队承

诺T

(

Teamwork)Promoting

Innovationm

88

RDM

创咨业成职位应负责任部门总目标时限性指标项目目标/流程目标■工作例行化的部门可先由员工拟制，提交主管审阅，

双方

沟通后确定■工作内容变化较大，或工作目标不太清晰的部门可先由主

管提供粗框架，员工本人细化，再经双方沟通确定个人绩效承诺确定的方式主管绩效目标员工华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM量化指标KPI指标定性指标891.上下一心：业绩承诺自高层管理者开始，逐步分解到每个

员工；下层员工业绩承诺之和加上该主管自身的业绩要求

就是其主管的业绩承诺一每人每年都有PBC—PBC

从高层员工开始，逐步分解到每位员工，做到上下一条心2.达成共识并定期修订一计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈一制定的计划可随工作目标变化定期审视修订PBC

制定过程的细化(自上而下，不断反馈)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM90如何制定个人业绩承诺计划一—七步成诗1.

界定组织/项目的远景和目标2.

明确部门/项目阶段的目标3.

明晰自己的职责和目标4.

制定具体的个人绩效承诺5.

执行并根据需要修正和调整个人绩效承诺6.

记录和收集员工的关键事件7.

对照标准和设定的目标进行评价并反馈Promoting

InnovationTm

91

RDM

业成新询创咨实发务研■

目标制定方

法

应用

不

熟

练，“

挑

战

十

可

实

现

性”

不好

把

握>不断实践，积累经验：

开展目标与计划制定培训，树

立5W2H目

标

、SWOT分

析

、SMART原

则

等

目

标

制

定

规范意识■制定目标挑战性不强，牵引力度不够，造成员工

完成目标后评价较以前更困难，

加之比例限制，

说服员

工

难

度

增

加>试点+推广：不强调目标与考评结果的必然联系，

目标管理是对工作的一个牵引制定绩效承诺目标可能存在的问题

(

一)Promoting

InnovationT

92RDM

创咨业成■

目标的量化存在一定的困难，如：

员工满意度、

员工成长指标，很难在一个季度内见成效；

目标

自上而下

分

解

可

能

不

够

客

观、

全

面>对目标的理解要一致，

提前沟通好，

尽量使用可量化

的指标，少用模糊指标■资源线和产品线的目标不一致的情况可能会出现>目标要充分体现资源线和产品线两方面的需求情况，共同制定，不能偏废，但要根据产品战略体现重点制定绩效承诺目标可能存在的问题

(

二)PromotingInnovationTm华成研发咨询专业·务实·创新RDM93■上级的目标没有确定，

下级目标确定就有难度或

可能出现偏差>可从上到下分层考评，从上到下分层制定目标■

目标的滚动可能会

很

频

繁，

方案更改导致计划更

改，目标的严肃性受到挑战>这个问题不能单独依靠考评来解决，需要在实际的工

作中不断提高职业化和规范化制定绩效承诺目标可能存在的问题

(

三)华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM94■员工的直接主管需对员工的承诺的完成情况进行跟踪和记录■每个月度末，主管和员工对承诺的进展情况进行沟通，调整员

工

期

望，

做到大家对

考

评的结果都心

中

有数

：>对需要改进的地方，提出改进建议>由于工作变动，

经过双方协商，修改业绩承诺计划>帮助员工制定非常详尽的、基于时段的个人改进计划

PIP

(Personal

Improvement

Plan)绩效承诺目标的跟踪与修改

华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationmRDM95■某公司的PBC的模板分析■

某

员

工

的PIP

分

析■某

员

工

的PB

C

案例

分

析

，

是

否

符

合SMART的

原则

，

哪

些

地

方

不

符

合

?案例分析华成研发咨询

专业·务实·创新PromotingInnovationTmRDM96>

项

目

内

容

：

支持WiFi+GSM/CDMA>员工的工作内容：√WiFi模块的软件开发√培养1名新员工√承担部分QA工作(Part

time)>项目阶段：

开发阶段讨

论

和

演

练■分小组制定某员工的个人绩效计划华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM的

手

机97■绩

效

目标

的

来源■

PBC

的

构

成■绩效

目标制定时如何进行辅导■

常见的问题分析关

键

内

容

回

顾华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTmRDM98Quick

Wins华成研发咨询

专业·

务实·

创新2、3、4、5、PromotingInnovationTRDM99单

元

六

、

研

发

团

队

/

个

人

的

绩

效

辅

导4.基于价值链的研发KPI指标设计8.研发绩效结果的应用

及奖金分配课

程

目

录

华成研发咨询

专业·务实·创新3.研发中高层领导的述职管理7.研发绩效的评

价与反馈管理6.研发团队/个

人的绩效辅导2.研发人员考

核与激励概述5.研发绩效的

目标管理PromotingInnovationTRDM1、

案例分析101■

学习目标：>研发团队的构成及各种角色的职责>研发团队/人员的绩效辅导>绩效辅导的方式>针对不同的人如何进行绩效的辅导本单元学习目标华成研发咨询

专业·

务实·

创新PromotingInnovationTRDM102■

作

为PL,应该把

团

队

建

成

这

样

子>简单、透

明、

公开

、

公

正避免内耗>激励、授权、培养

、合作

发挥潜能参考《Peter的启示》和《初为项目经理》我

们

的

团

队

应

该

成