设备管理思路与提升企业整体竞争力

设备管理思路与提升企业

整

体

亮

争

力------海尔设备管理经验N目

录一.灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管理整体实力1.建立起以区域承包为基础的市场链机制2.突出不同行业的管理特点3.TPM在海尔，对操作工实行”驾照管理".4.管理创新，有限资源最大化N二.设备管理中的安全控制引

三.控制采购环节实现增值引四.团队建设，凝聚力的提升(管理心得交流)

五.海尔设备管理的三个基本原则序言：二十一世纪是竞争的世纪，随着世界经济一体化进程的

推进以及中国加入WTO

后导致行业竞争逐步深化，企业设备管

理不断朝着大型化，自动化，流程化，计算机化，智能化，技

术也向多样化和综合化方向迈进。设备对企业而言是生命的主

体，其重要性不言而喻，但现在设备管理在各组织中却有所消

弱，如何能让设备管理来为企业腾飞保驾护航呢?海尔设备管

理公司在设备管理方面的成功做法或许会带来一些启发一一

、灵活多变的设备管理模式创新提高了设备管

理整体实力山海尔设备管理的发展历程·2000年前：海尔已经形成了一个以白色家电为主主要以空调广，冰箱厂，冷柜厂组成的集团，实行事业部制，各事业部都配置了一套独立设备部门，即独立的设备处(科),设备管理体系与国企相同.·2000

年

：

根

据

海

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团

业

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流

程

再

造

，

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先

十

几

个·意基名缝碧签强的琵项气经花善蕴声尔设备管理有2000年后至今：整合后在设备管理上进行大胆创新，结食本企业的生产环境与企业文化，强化OEC管理，形

成

了以TPN

对

中心，

以承

包

责

在

制

为

年

你

，

多

样

化

的海尔设备公司到现在已经发展成一个管辖青岛\黄岛\胶州\胶南\平度\大连\合肥\贵州\武汉\重庆等园区五十三个设备处的专业化公司。一1.建立起以区域承包为基础的市场链机制·中国的改革开放是从土地承包开始的，海尔的设备管理创新也是从承包开始的。面对许多人的质疑，海尔大胆提出零停机目标，推出区域承包责任制。在考核上只认刚性的目标，实行彻底的成果主义。承包制的建立向零停机目标迈进设备刚整合时，面对的是一个全新的局面。维修人员人浮于世、水平参差不齐，责任不分，管理松散，各自为战。行业广覆盖面宽。另外，这阶段的定单量普遍增大，设各停机与生产矛盾日益严重，怎么办???——从最短板抓停机入手搞承包!所有的设备分区域全部承包给了具体的责任人，不管什么时间，只要是区域里的设备停了，就由承包人买

单。只讲效果没有理由。分配实行彻底的成果主义。人员主观能动性得以大幅提高，其间涌现设备坏了

半夜打车回厂维修和自己掏钱买备件等许多感人案

例。停机时直线下降，效果非常明显。事后抢修为主迅速转变为以预防检修为主。怎样做好预防性维修?由于生产任务紧，我们充分利用几个大的传统

的节假日，在年初即根据设备检修标准和上年度停机情况作出年度检修计划，分解到每个月和周，

到期该检修的必须检修，并由用户验收。牵扯到产品质量的设备[如灌注机\涂胶机等]还要有质

检员参与验收。维修工工资与计划完成情况和检修效果挂钩，

检修后设备一周内出现问题要承担平常五倍的考核，属于法定节假日的加班还要同时取消当天

的加班费，这样明显改变了以往检修走形式情况，

使检修更有成效。。T-

环节故障预案为了控制恶性停机和缩短故障发生时的处理时间.我们实施故障预案制度。如同搞消

防演习，平日排查每一台设备隐患，做好一旦

发生的处理预案(比如程序的备份检查等

等)。通过不定期检查维修工该项工作的准备情况并考核到位，有效的提高了突发故

障的处理效率。抓

好T+

环节·

三

不

放

过的

应

用

：·故障的发生是难免的，出现故障或事故后，

一项重要工作就是三不放过分析。每次故障都是一份礼物，都是一次实战训练。对于典型故障，要组织

管理人员和维修工一起讨论互动

(可由承包人主

什，

以人

为起什分么析没)发。

其是他分同析类清问事题故是的否起还因

存在?预防措施是什么?检修走了多少弯路?等等

。·互动式的讨论既分析了故障原因也培训了其他人，尤其是技能差的员工和新员工经历这种实战培训对迅速提升其技能，效果还是很明显的。T+

故

障EOM:

到·

●

的维修经验的损失。藏望篮舞子朗客谓能的委葬客没费懿夜坚泵购叠章

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生。来练带格替离更张员器人解作用是避免因赤夜酸好轰要明的显。转是必个企B时O是M十的落经集机障阅故停刻，遇现由87的过泡如过在例经··完善

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2

.突出不同行业的管理特点·海尔是一个跨行业的大集团，鲁括自色家电\墨鲁察

\色模色具，生必产须和针药对业不等同多领个域领实域施，

。备

也

是

形

节，

品事业部的设备处都设置一名“节拍经理”,以此促进节拍的改良。“节拍经理”从工艺流程入手研究设备生产节拍，通过解决设备瓶颈问题，直接带动整个工序

和

产

品

事

业

部

产

量

的

提

高

，

依

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设

备的●产户个用每应海尔在快

速

响拍谁节拍的提高效果拿工资，效果还是很明显的。●模具加工基地海尔也是国内首屈一指的，德国五轴

深空钻\牧野加工中心等等一大批高精尖设备大量使用，管理上不能和一般的生产线一样，其精度和加

工效率是首先要保证的，

一切的管理围绕这个中心

开展。对设备的精度实施全程跟踪监控，根据设

备的分类，每月对所有A、B

类设备进行精度检测

并作出分析报告，检测数据张贴在设备上，给操作

和编程提供参考。分析报告则指导编程和设备的

改良。此外，电子领域里的西门子贴片机\美国环球

的插件机等等也实施了类似的管理。·行车\升降机\环戊烷系统\燃气系统等特种设备和

系统贯彻安全第一的原则。从采购到使用过程实

行安全一票否决，并定期实行安全点检。·公司设安全处，各部门设专职安全员，全面排查安全隐患。违章的查处列为重点，特种设备重点

点检。每周检查的问题在公司高层会议上讲评，回头追踪整改。体现了80%精力抓安全，确保特

种设备的安全使用。3、TPM在海尔，对操作工实行“驾照管理”.

·TPM

强调的是一个“全”字，“全系统”,“全效率”特别强调“全员参

加

"

.·

OEC体现了海尔”旦事日毕，且清旦高”的管理理念.OEC与·(纵向路灸全用内对备设备咎，每周患有一个设备完好点TPM结合使TPM在海尔得以贯彻并发展.·

按TPM理念实施全员参与的设备点检，例保工作，要求从设备公司、设备处、维修工，到产品事业部、分厂管理员、·(

)工:海，

部参网与中。“公告栏”有一个每周更新的设备公司检、维保检查结果的排序，月底进行优劣考评。●设备处负责对产品事业部内各部门的检查和优劣考评。维对各产品事业部的设备的使用情况检查评比考评，其结果要与产品事业部长的月度考核挂钩的，从上营造一个重视工、管理员、分广

长都要对各自的区域负责并与检查设备管理和维护保养的氛围；结果挂钩。“驾照”管理促使全员参与·面对数量庞大的操作工队伍，如何有效调动其积极性使其主动的参与到设备维护中，从而控制住现场层出不穷的违章和不完好问题呢?·为数不多的交警能够管好数量巨大的驾驶员我们也可以让

全体操作工行动起来!因此参照了交警对“驾照”的管理办法，

实施了对操作证的扣分制度。·每一个操作工经过培训后颁发的操作证给分12分，以后每

次违章或自己的区域完好点检\例保\润滑等方面存在问题

都要相应的扣分，按照问题的严重程度扣不同的分值。·每月公布扣分情况。当操作工被扣完12分时，就失去了操作设备的资格而下岗培训。培训期间拿下岗待遇，直到培训合格后才可以上岗，并且头三个月的工资也只是岗位工资的80%\90%\100%。

这样一来设备的例保水平、润滑水平和完好状况明显改善，一种全员参与的预防维护、预防检修的氛围已经形4、

管理创新，有限资源最大化·随着集团规模的进一步扩大，为了有效的利用资源使有

限的资源最大化，我们整合了同类企业的设备处成立了

共同体TPM互动小组。如青岛波论洗衣机\青岛滚筒洗

衣机\胶南洗衣机\合肥洗衣机\重庆洗衣机就共同成立

了洗共体TPM

互动小组。·根据设备类型形成专题设备TPM

互动小组，例如集团

在用的喷粉设备有36条是美国诺信的，我们就把所有有

喷粉设备的事业部整合起来，组成了喷粉TPM

互动小组。到现在为止海尔已经组织了喷粉，发泡，吸附，空调两器，冰箱高频焊等很多TPM

小组，并取得了很好的效果.如：有喷粉的工厂都必须储备一些喷枪、喷嘴等等若干以保障维修，拥有同类设备的工厂可将需要的这些备件进行

分类专项储备，互通有无资源共享，整体降低备件库存资源共享备件库存大幅度降低互动小组资源共享，备件通用，极大的降低了库存占用，尤其是专用备件的储备。最终可以从整体上既满足设备的正常运

行又低于最佳备件保有量.如：一个年产50万台

专用枪头一套来保

得备三套。企业：同类备:小租的工厂，仅需备一套以

保E同类现在资源共享人力资源最大化·随着集团规模的进一步扩大维修人才短缺的瓶颈凸现

不在于企业拥有

组定门论自互多少资了源多，少而资在源于利用

”小指问导。就像

目前社病进社

区大病上医院一在专业设备维护专

家不多的情况下，发挥横向小组互动作

用，实现人力资源的最大化。TPM小组推出了许多创新，但如何保持人

员

持

续

的

创

新

热

情

呢

?·TPM

互动小组推出了大量的革新，如微波炉U

壳折弯工艺

的改进使喷粉挂具间距缩小，极大地提高了喷粉这一瓶径

工序的节拍，节约了喷粉设备的投资，收到了明显的经济效益。·那么怎样保持员工持续创新的热情呢?我们推行了“资源

存折”激励模式。每个TPM

小组，不管是节拍的提高还是

费用的降低，都可以立项经营。经营的成果在留足企业利

润后盈亏全归自己，除当月兑现的以外部分计入资源存折，通过年薪等形式发放。·典型的改革用员工的名字命名，予以精神上的鼓励。·这样两个方面极大地调动了员工的创新热情，

一大批创新

得以实施。怎样让技术工人不断主动学习?-----维修工人

星级技能评定·为了让技术工人主动的持续不断的学习以提高自身的技能，海尔推出了一种对维修工的考核激励机制一——“维

修工人星级技能评定”制度。通过合理确定维修技师的技

术等级，并与工资挂钩，来激发维修人员的学习热情，提

高全体维修人员的技能水平，确保零停机目标的实现。具

体分为两大部分来考核，岗位称职情况考核和星级等级的

评定。·岗位称职情况考核属于入围资格审查，主要审查考核期内

的工作业绩，分为优秀、良好、合格和不合格四种。涉及

停机、安全、服务满意度、月度优劣考核和1010排序等方面

。·星级等级通过考试进行评定，分理论和实践两部分。参考人员为岗位称职情况考核合格者。理论部分分为A、B、C三个等级，由维修工一老一前根据考试大纲自由提报。实践

部

分

的

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量的

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题

。星级确定

人是第一要素，我绩和工作业绩考核分

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。监夹解决宁鹊算亲昼类员最高筑兜角学雙态样，

能低的也会尽力并主动学习提高自己的技能，

整个学习的氛围也就形成了。。的大表广样的故这样，同次。不一样，?进行一人情能呢力试每年包激人每那大数··怎样有效的避免与用户的矛盾?-----全员推行

用户的满意度确认·设备部门非常容易与生产、检验、企划等部门形成对立，

而且维修人员在服务过程中也很容易与用户产生摩擦。这

些因素往往集中体现在部门领导身上。海尔在全体设备人

员中开展用户满意度的确认工作，每个人都有自己的市场

(区域),在服务过程中都不允许对用户说不，树立“用

户永远是对的”观念。·每个人工资考核中都有一项满意度的考核指标，按非常满

意(A)、

满意(B)、

不满意(C)兑现激励，评价必须

由用户确定。管理者每月回访各层面用户的管理者，收集抱怨信息并追踪控制。对于管理过程中的投诉信息，直接

追究责任人，区分性质予以处理。在这样的机制下，全员沟通的局面便形成了，也就有效的避免了与用户的矛盾了

。√二.安全管理·

N

海因里希法则·

N安全事故频发的倾向·

N安全事故案例N海因里希法则美国著名安全工程师海因里希提出的安全事故发生比例是

8①①:29:1法则是指在1件重大事故的背后必有29

件“轻度”的事故；另外还有8①件潜在的隐患。“海因里希法则”内容：大多数工业事故都是由人的不安全行为引起山受到了伤害的人；他几乎重复了8①

次以上同样的行为。

换言之，人员在受到伤害之前，已经数百次面临着来自自身不安全行为一一习惯性违章所带来的威胁。N人员产生不安全行为的主要原因有：N

不

正

确的

态

度

；S缺乏

知

识

或

操

作

不

熟

练

：N

身

体

状

况

不

佳

：N

物的不安全状态及物理的不良环境。√

防止事故的途径主要有：1.硬件：工程技木方面的改进：2.软件：对人员进行说服教育：人员调整：惩戒。■专业安全人员及车间干部、班组长是预防事故的关键，他们工作好坏对能否做好预防事故工作有非常重要影响。安

全

事

故

频

发

的

倾

向·事故频发倾向者，往往有如下的性格特征：1)感情冲动，容易兴奋；2)脾气暴躁：3)厌倦工作、没有耐心；4)慌慌张张、不沉着；5)动作生硬而工作效率低：6)喜怒无常、感情多变；7)理解能力低、判断和思考能力差；

8

)

极度喜悦和悲伤；9)缺乏自制力；10)处理问题轻率、冒失；11)

运动神经迟钝，动作不灵活。三.控制采购环节实现增值·设备采购是每个企业都要遇到的问题，如何在规避风险的同时节约费用成了不可回避的问题。·×

采购前期调研对项目成败至为关键·×成功案例：大胆引进新工艺节约成本案例·海尔热水器内胆从不锈钢转化未搪瓷的以后，成本大幅度下降，但距先进的湿搪工艺还有较大的降价空间。03年的湿搪生产刚刚起步，而且几乎全是进口设备。为了能将湿搪

，点

家料

搪家生到产设企

作摸现状家进业备湿厂研

究

了

几从于粉材重进的调

研在圆内进行产品工艺模拟试验和指标检验，从设备，网络，工艺，质量做好了大量的准备，最终一次引进成功，节约了大量(200:2000)的资金，大幅度提升了产品的竞争力。·×

充分的前期调研可以有效的避免项目的技术风险·一些行业和陌生领域如果缺少项目开展前的调查，将很容

易造成项目的失败，失败的项目中很大部分是项目引进前调研不透而导致的，因此这一环节还是相当重要的。·N重视订单的前期评审·采购前的订单评审可以极大程度地降低技术风险，对产品

工艺了解不透、定位错误等等都是项目引进失败主因。评

审一定要在行业、工艺、设备都充分了解的情况下进行，对定位不合理项目要重新沟通论证；属于重复采购的会同使用部门、工艺、质量、备件、安全等部门对原有设备进

行再论证，以作为设备引进的依据。风

险

的

防

范·1减少人为因素干扰·A.

入围厂家必须都有能力承担项目；标书必须密

封而且要在监督之下同时开标。曾价经格有和机中加标工结和果搬的迁情等况外。协广业家务网，络

现开业标务环人节

，但是在实际操作中，业务人员通过提供给参标厂家工作内商

，间

三中

应对解

杂蕊症装续在叁家践线一架免装和探制反而成为“个保的供择用下

有

选或者利的

情金额家标于家和多厂在标先

后控制书

的

时等手段提

交容不统·B.货比

三

家的

输

入

信

息

必

须

为

经

过

监

督的

开

标原始数据，输出为正确的选择意见，中间是符合逻辑的推理，(象作几何题)不允许人

为干预选择结果。·C.

在

产

生

选

择

结

果

前，

不

允

许

与

供

应

商

单

独接触。·A、

不允许选用没有成熟母本的供应商(技术开发等特殊情况需要考虑充分的规避风险的措施)入围.·B、原则上一条生产线只能与一个供应商签约，尽

可能避免技术接口风险。若项目不允许如属于非相

关或行业特殊性需要分别签署，则要对相关供应商

分别约定对接口风险的责任，或指定一家占大比重的厂家技术总负责.C

、禁止失去专业厂家控制的设备转包或分包，属于正常专业化分工协作的除外.D、选择的设备避免使用专用非标元器件(平田案例)2

技

术

风

险

的

规

避3

商

务

风

险

的

防

范·A

、

在合同签约过程中，

签约方和投标方应当一致，若由于特殊原因出现变化必须重新进行审查.在海尔模具修补机项目中，投标单位(境外企业)因为不能经营人民币业务，在签约时由其国内

避免了在合同履行中可能出现的问题。●B商

务

合

同

和

技

术

协

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权

等

重

新

进

行

了

审

查，合同履行由投标单位对

变

更

的

原

因具体签约和结四

.团队建设；凝聚力的提升(管理心得交流)·

工程技术人员和高级技工难以管理，怎样充分调动其积极性，激发员工的工作热情?这

亲个参故加事家

，一

师母说亲：教“育你

子

懂得欣赏种都做不了……”回家路上她很伤心，全班30个(

和鼓励望因缓为章只

极宝梁宝

现备意酸型务种了小学的家长会上老师对母亲说：“全班50名凤当数学考试你几子排却40对名儿，子我说们：怀

老他师智对力你上充有满些信障心碍，”你回不家是路个工笨母孩亲子

细，

·

过你的同桌，他的名次是第21名”·

高书中时毕他业哭了着，对这妈

在“

个，聪如明愿孩考子入，了可清是

.这拿个到世通界知只有你能欣赏我”

……任何人都期望得到认可和鼓励，在企业里员工自身的技能和价

力，。

总是期望或渴望得到企业的正确评价和精神上、物质上激

管理者对待员工要像这位妈妈一样，员工的激情怎能不被激发?：子了基有型慕

，基常量母一初中的家长会上，老师对母亲说：“按你儿子且前的成绩考重点高中有危险”,回家后她告诉儿子：“班主任对你非常满意，他说了，只要你努力，很有希望考上重点高中

”设

定

合

理

的

目

标●

目标设定要合理，定得太高人们往往会放弃，

定得太低有起不到作用。多高合适呢?·篮球架子为什么设定成目前的高度?因为对着

两层楼高的篮球架子，几乎谁也别想把球投进

栏圈，然而一个跟人差不多高的篮球架子随便

谁都能“百发百中”。正是现在这个“跳一跳，够

得着”的高度，才使篮球成为一个世界性的体育

项目，引得无数体育健儿奋争不已!·篮球架子的高度启示我们，

一个“跳一跳，够得

着”的目标最有吸引力。·给员工设定一个“跳一跳，够得着”的目标，可

以激发员工以高度的热情去追求，引导集体不断

前进。给

员

工

明

确

的

责

任

分

工·小明第二天要参加毕业典礼，上街买了条裤子，可惜长了两寸。晚饭时，当着奶奶、妈妈、嫂子的面，小明把长两寸的问题说了。妈妈睡得比较晚，临睡前把裤子剪好放回原处

。半夜，嫂子突·这个故事告诉我们；

_一个团队仅靠热情是不够

次，靠糖塑婢照灭徒分最2密售工落籍到具体的然想起裤子长了的间题，起床将裤子处理好又安然入睡。奶奶每天起得最早，也想起孙子的裤子长两寸，马上快刀斩乱麻。最后，小明只好穿着短四寸的裤子参加毕业典礼了。怎样分粥最公平?-----搭建”责/

权/利"的平台·N有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。开始，他们用抓阉的方式每天轮一个分粥，一周下来，只有自己分

粥的那一天是饱的。后来，他们推选一位道德高尚的人来分粥，大家就挖空心思的讨好他，贿赂他，搞得小团体乌烟瘴气。然后，大家组成三人的分粥委员会和四人的评选委员会，互相攻击

扯皮下来粥全成了凉的。最后想出来一个办法：轮流分粥，但分

粥的人要等到所有人都挑完后拿剩下的最后一碗。这样粥分得比

以前更合理了，大家快快乐乐，和和气气。·可见，一个合适的游戏规则对于一个团体是多么的重要。对于企

业而言，游戏规则要兼顾公司利益和个人利益。责任、权利、利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任就会产生腐败进而衰退，缺乏权利就不会有执行力，所有指令都会变为废纸，缺乏利益员工就会失去激情，消极怠工。只有管理者把责、权、利的

平台

搭

建

好

，

员

工

才

能

“

八

仙过

海各显

其能”。,售解会鹅器豪热炉红了不能碰，只要你一碰，它·“热炉法则”形象的阐述了惩处的四个特征：·

N

热炉火红，是会灼伤人的一—一警告性原则·

S每当你碰到热炉，肯定被灼一——严肃性原则

·

N当你碰到热炉时，立即被灼伤一—-及时性原则·N

不管谁碰到热炉，都会被灼伤———公平性原则√

热炉法则-----制度的效应·任何单位、企业都该有一个这样的“烫热炉”来强化规章制度，只要你一碰它立即灼伤你，这就是惩罚管理、纪律文化。·N但，

如

何

设

计

好

这

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炉”

呢

?·畿示次骂恐个酱器显养界案责程障落全脚碧鹿宝现备伟马菱单期军男

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从

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前

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货

中

随

机

挑

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一

个

，

让

厂

商

的

负

责

人·原本以为不可能的事，制度一改，奇迹就发生了。·但制度只是规范管理，重要的是要落到实处。无论是有了制度没有奖罚机制，还是奖罚机制与人们的切身利益缺少关联，都会使制度成为摆设。装备上身启亲自从飞机上跳下。办法实施后，降落伞的不合格率立刻变成了零!N

修路原则-----修路：让员工一次

就

作

对●制度好比是“路”。不合理的现象背后往往隐藏着

制度上的缺陷。如果有人干活偷懒，

一定是制度

给了他偷懒的机会；如果有人不求上进，

一定是

激励措施不够有力，或至少你还没有找到激励他

的办法；如果有人需要别人监督才能干好活，

一

定是你没有设计出一套让人自律的规则；如果某

环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段“路”

上职责划分的不够细致明确。“修路”原则告诉我们，管理者的核心职责是：修路，让员工一次就做对!八

酒

与

污

水

定

律·如果把一匙酒倒进一桶污水里，你得到的是一

桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得

到的还是一桶污水。·任何组织里都会有几个难弄的人物，就像苹果

筐里的烂苹果，如果你不及时处理，他会迅速

传染，把筐里的其他苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。因为破坏总

比建设容易。对于团队中的破坏者，必须将他

清除出去，或者限制他的行动。关键时刻作出果断抉择，可以使整个团队避免损失。△

遇到困难时，管理者如何正确定

位

?·常常遇到棘手的故障一时找不到原因，

甚

至

几

天

几

夜

不

得

要

领

，

大

家

乱

作一团，怎么办?管理者这是应当充当的角色应该是一名镇静的指挥官，

即