中国平安沈阳电销分公司绩效管理存在问题的分析及对策人力资源管理专业

摘要目前，保险公司的发展过程中，管理体制存在的问题正在逐步阻碍保险行业的发展，其部门之间的职责分析不清晰，绩效管理水平已经无法支撑公司规模的进一步扩大。良好的绩效管理不仅可以提高公司的经营管理水平，支持公司的战略目标的落实，更可以为公司提供改进和优化的具体实施方案，从而实现公司战略计划的实现和公司未来的长远发展。总体看来，绩效管理是指企业组织设定好标准和依据，对单位人员在工作岗位上的呈现的工作行为表现和最终工作结果方面的情况加以评定并反馈的企业管理活动。本文以中国平安沈阳电销分公司为例，分析了其绩效管理现状，绩效管理存在的问题和问题发生的原因。结果发现其问题主要包括对绩效管理的认知不足；绩效考核指标制定不合理；绩效管理过程中缺乏持续沟通与反馈和没有全面应用绩效考核结果。其原因主要包括：领导层重视不足；绩效管理体系不完善；员工绩效管理基础薄弱；战略目标的导向作用重视不足。根据问题提出中国平安沈阳电销分公司绩效管理问题的对策，包括加强领导层绩效管理的认知；科学制定绩效考核指标；建立有效的绩效沟通与反馈机制；绩效考核与企业战略相匹配。关键词：绩效管理；绩效考核；人力资源管理；企业战略

AbstractAtpresent,intheprocessofthedevelopmentofinsurancecompanies,theproblemsexistinginthemanagementsystemaregraduallyhinderingthedevelopmentoftheinsuranceindustry.Theresponsibilityanalysisbetweendepartmentsisnotclear,andtheperformancemanagementlevelhasbeenunabletosupportthefurtherexpansionofthecompanyscale.Goodperformancemanagementcannotonlyimprovethemanagementlevelofthecompany,supporttheimplementationofthecompany'sstrategicobjectives,butalsoprovidethecompanywithspecificimplementationplansforimprovementandoptimization,soastoachievethelong-termdevelopmentofthecompany.Ingeneral,performanceappraisalreferstothesituationinwhichtheenterpriseorganizationisbasedonestablishedstandardsanditsperformanceandworkresultsintheworkplace.Thispaperanalyzesthecurrentsituationofperformancemanagement,theexistingproblemsandthecausesoftheproblems.Theresultsshowthattheproblemsmainlyincludethelackofcognitionofperformancemanagement,theunreasonableformulationofperformanceevaluationindicators,thelackofcontinuouscommunicationandfeedbackintheprocessofperformancemanagementandthelackofcomprehensiveapplicationofperformanceevaluationresults.Themainreasonsinclude:insufficientattentionfromtheleadership;imperfectperformancemanagementsystem;weakfoundationofemployeeperformancemanagement;insufficientattentiontotheguidingroleofstrategicobjectives.Accordingtotheproblems,thispaperputsforwardtheCountermeasuresfortheperformancemanagementofShenyangElectricMarketingCompany,includingstrengtheningthecognitionoftheperformancemanagementoftheleadership,scientificallyformulatingtheperformanceevaluationindicators,establishinganeffectiveperformancecommunicationandfeedbackmechanism,andmatchingtheperformanceevaluationwiththeenterprisestrategy.Keywords:Performancemanagement;performanceappraisal;humanresourcemanagement;Enterprisestrategy引言随着人民生活水平的提高和中国经济实力的不断提升，人民的保险意识也日益增加，保险公司正在市场上蓬勃发展，其保险产品之间的竞争也日益激烈，价格战此起彼伏，目前，保险公司的发展过程中，管理体制存在的问题正在逐步阻碍保险行业的发展，其部门之间的职责分析不清晰，绩效管理水平已经无法支撑公司规模的进一步扩大。因此，研究保险公司的绩效管理方案，对公司战略部署至关重要[1]。在经济全球化的当今时代，信息技术发展迅猛，技术的革新为企业的管理创造了更优良的条件，优良的战略管理可以使得企业立于市场竞争中的不败之地，绩效考核是企业绩效管理中重要的一环[2]，也是一种企业管理的方法，可以对企业的其他管理内容和战略部署起到战略指导作用，目前绩效管理的主要方式是通过对工作人员的成绩来进行评价，绩效管理可以提高公司成员的工作积极性，提高工作效率。然而，由于绩效考核过程总存在种种不完善之处，导致绩效管理落后于企业发展的战略脚步，导致其影响了企业发展的效率，对企业的盈利能力的提升和企业的扩张促进性都不大，而且也无法满足实际效果[3]。因此，科学地开展绩效管理，对于提高企业工作人员的积极性，提高创造力，对于达成企业的战略目标，改进企业生产和管理效率，创新企业人事制度等方面具有重要的实际意义。在具体实践中，中国企业的绩效管理水平存在很多问题，因此需要企业针对这些问题完善绩效考评制度，提高绩效管理效率[4]。绩效管理中最重要的组成部分是绩效考核，其直接贯彻落实了企业的战略目标，对于如何提高企业效率、提高员工的职业技能、推动企业发展具有良好的促进作用[5]。绩效考核作为绩效管理的一个重要组成部分，直接与单位的战略目标相联系，它的有效实施可以增强单位的运行效率、提高员工的职业技能、推动单位的良性发展，使组织和员工实现目标，共同受益。绩效考核的过程中某些不合理的环节对企业的人力资源管理具有阻碍作用，导致了员工团队精神培养不足，员工关系紧张等，因此，对绩效考核中出现的消极因素需要加以消除，最大限度地发挥绩效考核的实际功效，帮助员工认识到工作中的不足之处并激励员工改进，保持原有的正确工作方式[6]。此外，绩效考核也是薪酬发放指标的重要依据。在实际工作中，很多企业没有将薪酬和绩效考核结合在一起，导致绩效考核成为一纸空文，企业的不规范绩效考核无法发挥其真正作用，甚至具有相反的效果，科学的绩效管理不仅可以提高公司的经营管理水平，支持公司的战略目标的落实，更可以为公司提供改进和优化的具体实施方案，从而实现公司的长远发展[7]。绩效管理的思想和方法正被世界范围内很多的企业所采用，同时也成为企业人力资源管理的工作中可以充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和。对企业实现可持续发展起着显著的作用。但是在具体实践中，我国企业绩效管理仍然存在很多的问题，严重地阻碍和削弱了其绩效管理应起的作用。为了保持自身竞争优势并达到持续经营的目标，各企业需要不断完善绩效考评制度，加强绩效管理。绩效管理对于个人和企业都至关重要，对于个人而言，企业的绩效管理与员工福利息息相关，员工对于绩效管理制度的赞同意味着对公司管理方式的认可，完整、系统而科学的绩效管理制度可以对企业的工作流程加以优化，提高管理水平，并增强企业战略落地的效果，因此，建立科学有效的绩效管理系统是目前企业发展的首要工作[8]。现代企业的销售工作对高效率的管理系统要求非常严格，所以，建立科学有效的绩效考核制度对于销售行业也是最为重要的战略需求，从而可以使得企业的产品在市场上立于不败之地，发展竞争优势，提高企业盈利水平和经济效益[9]。在国内，很大一部分的企业已经建立绩效考核制度，很多的企业也取得了不错的效果。但是，一部分思维企业落实到实践中却暴露了很多的问题。有效的进行绩效的考评和管理，完善企业的绩效管理制度，是企业能够持续成长发展的前提，是企业发展的必须途径。现在企业的发展离不开高效的管理体系，合理的建立科学有效的绩效考核机制会促进企业的发展，满足企业的战略需要，以此来面对激烈的市场竞争，提高企业的经济效益。绩效做的好的企业，不仅能够优化企业的流程、提升企业的管理水平，还能增强企业的核心竞争力。所以，构建一套系统、科学、有效的绩效管理系统是人力资源管理的一大核心工作，更是企业发展的首要工作。本研究以中国平安沈阳电销分公司为例，分析了其绩效管理现状，指出了存在的问题，并分析其问题原因，并根据这些问题给出了中国平安沈阳电销分公司绩效管理问题的对策。

1相关概念及理论基础1.1绩效管理的含义绩效管理是企业的一种管理方式，通过领导者和企业员工公知制定计划、通过沟通和辅导过程，实现绩效考核的评价，并对绩效结果加以应用，从而提高绩效目标，并进行循环的过程，其中，绩效的考核与评价是最重要的两个环节[10]。目前，国内绩效考核主要集中于量化考核和目标考核两个方面。1.2绩效管理的作用首先，绩效管理可以对企业的未来发展方向和战略目标的部署具有辅助作用，绩效管理可以帮助企业进行战略目标的部署和实施，并且将战略目标分解，通过业绩评价等方式来对目标达成效果加以评价[11]。其次，绩效管理可以优化企业业务流程和管理水平。对于业务运作的目标、具体实施方案和最终结果都可以通过明确的指标体现，提高了管理者对于公司具体环节的了解，提高业务工作效率[12]。再次，绩效管理可以促进员工和领导者之间的有效沟通和反馈，营造良好的工作氛围。另外，绩效管理有助于工作单位形成优秀的企业文化并创建和谐的工作氛围，在这一氛围下，员工的绩效水平被激发，从而形成了企业和员工共同提高的企业文化[13]。最后，绩效管理有助于企业员工开展职业生涯规划，绩效管理在员工职业目标设计、员工职业培训、员工自身检查评估等方面都具有指导意义，在提高组织目标的实现过程中兼顾员工个人价值的实现。1.3绩效管理的流程绩效管理可以分为四个阶段，总体构成PDCA循环。P是指绩效指标和目标的设定，在这一环节，企业确定发展目标，分解目标，明确目标到每个员工，划定岗位职责，制定对应的评估指标和标准。D指的是绩效的监督和指导过程，计划制定后，员工按照绩效目标开展工作，管理者对员工的工作日常进行考核监督，并调节人力配备，员工考核和培训等工作内容。C是指绩效管理周期完成前，对管理者和员工的绩效完成情况进行考评。A是指绩效的反馈和结果应用，意味着按照绩效评估的结果，调节工作计划，指导员工升降和物质奖励[13]。一个绩效周期后，流程进入下一轮，从而实现企业绩效管理的循环应用。2中国平安沈阳电销分公司绩效管理的现状2.1中国平安沈阳电销分公司简介中国平安人寿保险股份有限公司沈阳电话销售中心位于辽宁省沈阳市铁西区兴工北街64甲海韵广场二、三、四、五层，成立于2011年，其统一社会信用代码/注册号是912101065646827645，企业法人为杨青，经营范围是普通型人身保险业务和分红型人身保险业务。2.2中国平安沈阳电销分公司绩效管理现状2.1．1中国平安沈阳电销分公司绩效管理的内容中国平安沈阳电销分公司的绩效考核内容主要是采用KPI关键绩效考核指标方法，考核的指标包括年度绩效和月度绩效。年度绩效的岗位考核=月度绩效总和/12[14]。月度绩效考核包括业绩考核和岗位考核。业绩考核主要包括创收得分、销售得分、营销专项任务得分和专项产品销售得分[15]。如表2.1所示。表2.1中国平安沈阳电销分公司的绩效考核内容计算项目考核内容得分比例得分比例月度绩效考核得分业绩考核得分*80%岗位考核得分*20%业绩考核得分净创收得分*60%（销售+专项）*20%绩效考核的的等级评定由高到低设定为ABCDE五个级别。如表2-2表2.2中国平安沈阳电销分公司的绩效考核内容计定要求考核等级评分细则得分A优秀经常超预期完成岗位职责的要求和工作任务且工作成效显著，个人综合能力突出，经常有创新的思路和方法，工作勤勉且极具工作热情和团队意识≥90分B良好能够超预期完成岗位职责的要求和工作任务，工作量饱和，工作质量良好，个人能力较好，具有较好的工作热情及团队意识。≥80分C称职基本能够完成岗位职责和工作任务，工作能力基本能够适应工作要求，工作勤勉，遵守劳动纪律≥60分D基本基本能够完成岗位职责和工作任务，工作量不够饱和，业绩欠佳。在工作能力、工作态度等方面还需要进一步的改进。≥50分E不合格难以适应岗位要求，工作业绩及工作表现不能满足公司的要求。<502.1．2中国平安沈阳电销分公司绩效管理的流程中国平安沈阳电销分公司绩效管理的主要流程包括五个步骤，具体措施如下。（1）建立绩效目标中国平安沈阳电销分公司根据部门的工作计划和中国平安总部要求的工作量，岗位须知和承担的任务，为企业的员工和领导层划分考核目标和工作计划，并且根据绩效管理的对象制定个性化的绩效工作计划。（2）监控绩效目标执行在考核过程中，上级主管可以对考核范围内的领导和员工开展不定期的监控和指导，监督其个人绩效目标和执行的状况，发现进度偏差要及时进行沟通，有针对性的解决问题，帮助员工进行改进，并详细地记录绩效执行的过程，作为原始记录。（3）实施绩效考核考核期结束后，绩效领导小组下发考核通知，各部门按照考核的要求，对单位人员的工作总结和自我评价进行查验，对工作的不足要找出原因。随后，建立小组组织考核评价，客观评价被考核对象的工作计划执行情况和具体执行过程，填写绩效考核表，并录入平安总部的考核系统，进行网上提交。最后，按照A、B、C、D、E五个等级来对考核结果进行评级，合理的分类归档。其中，A类人数不高于总数的20%，E类人数小于总数的10%[17]。评级后，上交机关部门和公司的管理小组，进行综合评价，根据月绩效和年绩效的综合评价岗位调整和工作安排的改进。（4）绩效面谈和绩效改进在绩效考核结束后，考核小组需要告知考核对象本次考核的结果，将考核成果反馈给考核对象，帮助其分析阶段工作中存在的优缺点，对其作出改进意见和建议，并提出下一阶段的工作目标。考核对象对考核结果存在异议时，可以向考核小组申请复议，考核小组接到申请后重新进行绩效调查和评级，如不能在一周内妥善解决，若还不能妥善解决，则可以向上级领导小组进行反应进行二次复议，上级领导小组需要在2周之内给与最终评级确定。（5）考核档案的管理档案的管理中主要包括三方面的内容，个人的工作总结报告、个人绩效考核表、绩效评级表三个部分。这些资料构成了单位人力资源管理中参考的关键信息。绩效的结果可以用来进行骨干人才的评价和推荐，部门正职审核等工作的开展，在绩效考核的过程中需要严格进行保密，仅限于被考核者和部门负责人以及考核管理小组掌握，严禁对其他人员泄密。

3中国平安沈阳电销分公司绩效管理存在的问题3.1对绩效管理的认识不足中国平安沈阳电销分公司部分主管认为绩效考核不重要，因此存在应付了事的现象。他们认为绩效考核对于企业的利润没有积极的影响，仅仅认为其实一种工作评价的方式，实际意思不足。某些领导部门的人员处于私人感情和上下级人脉获取的原因，无法严格执行绩效考核的要求，工作中过于形式化，片面化[18]。通过对中国平安沈阳电销分公司的某些工作人员访谈中发现，绩效管理的过程并没有对自己的薪酬上升带来巨大的影响，但是绩效考核的过程中容易导致扣工资的结果，因此，对绩效管理和考核呈现消极态度，认为考核的内容过于形式化，考核的原则不公平，内容模糊，权重不科学，严重地挑战了中国平安沈阳电销分公司绩效管理的严肃性，打击了中国平安沈阳电销分公司绩效考核体系。3.2绩效考核指标制定不合理中国平安沈阳电销分公司绩效考核的指标打分方面，对于工作目标打分和关键绩效指标的打分方面存在巨大的不合理性。在关键绩效的指标设置中需要其具有反应营业业绩的成果的量化指标，但是目前的打分中，以净利润为打分，而缺乏对净利润造成的成本进行分析，很多员工电话营销转化率低，但是其靠着销售量获得了较高的净成本绩效分值，这一设定不够科学[19]。另外，在工作目标的完成度方面，公司目前对上级指派的重大任务的完成度缺乏足够科学的衡量指标，对阶段性的管理要求无法做出阶段性的科学打分，项目开端期和完成期的工作量不同，权重也不同，但是目前尚未给与二者足够清晰的权重设定。此外，目前指标的考核打分中，不同考核人的打分差值较大，造成了人情分的量值过高，最终造成了绩效考核失去了严肃性和公正性。考核小组对于个人背景和经历投射到指标上的量化存在一些问题，对考核的标准和尺度理解不同，也造成了绩效考核指标方面的不合理性。3.3绩效管理过程中缺乏持续沟通与反馈中国平安沈阳电销分公司在绩效管理时只进行绩效考核，而没有建立与之配套的完整体系，对于打分后的绩效计划和绩效培训方面缺乏足够的设置，因此导致员工对于绩效管理和绩效考核存在排斥的心理，把绩效管理和扣工资划等号。中国平安沈阳电销分公司的绩效管理环节缺乏对员工心理的了解和积极组织反馈，因此无法使得员工明白自己的具体问题在哪里，无法提升和改进下一步的工作内容[20]。此外，在考核过程中，过于依赖上级打分，对于员工互助这一环节缺乏足够的认可度，导致了员工将个人利益放在前面，甚至采取了激烈的不正当竞争手段，绩效管理的前提是需要企业把企业的总体目标分解到每个人手中，通过员工的合作来完成整体项目和工作任务。目前的考核过程中缺乏对员工价值感的认同，被考核者无法把自身的经历和个人的发展融入公司，无法获得科学的目标值，无法为了一个清晰明确的目标进行努力，因此在工作中容易偏离公司的整体目标，也影响了个人的发展进步。最后，不定期的沟通也可以调节绩效管理双方的心态，为了共同的长远利益互相妥协，在主管和考核者交流的过程中明确目标，摆正态度，积极总结工作，创办和谐发展的工作氛围。3.4没有全面应用绩效考核结果目前，中国平安沈阳电销分公司的绩效考核的结果没有被充分的利用到工作和人力资源管理的过程中。首先，绩效管理者在绩效周期内对员工的评价比较片面，仅仅依赖于为数不多的几个指标来获得被考核者的工作态度，无法通过足够的沟通描绘立体的人物，因此无法做到知人善用，也无法对被考核者提供必要的实质性帮助，违背了绩效管理的初衷，无法达到预期效果。其次，绩效管理的反馈文件数据记录不够详细，内容不够丰富，绩效管理结果反馈到绩效工作者的手中会出现无法对接的现象，因此考核人也无法针对这些文件作出有效的工作建议和改进计划，很多工作就偏形式化和片面化，其工作评价也趋向于无关痛痒和含糊其辞的套话。最后，在下一步工作计划的拟定过程中，很多领导者忽略了绩效考核结果中反应出来的问题，比如电话销售被拒绝的各种因素，而制定了很多不合情理的工作计划，给被考核者带来更多工作压力，导致了他们对绩效考核产生更多负面情绪。因此，为了更好的工作，绩效管理人员需要积极面对工作中存在的问题，提高绩效管理意识，让员工积极参与绩效反馈中，丰富绩效反馈的形式，开展绩效讨论大会，及时沟通和交流，从而更科学地监督工作目标的进展情况，积极发现工作中存在的实际问题，共同探讨和解决，并制定下一阶段的工作计划，最终提升工作绩效。

4中国平安沈阳电销分公司绩效管理问题的原因分析4.1领导层重视不足中国平安沈阳电销分公司的领导层素质有限，高端人才短缺，高管水平有限，受制于东北的经济发展环境，专业金融管理人才引入非常困难，因此，部门领导层对于绩效管理的重视度偏低。在实际工作中，领导部门经常抽调绩效管理部门的工作人员去兼职别的问题，对部门之间的职责划分不清晰，销售人员的编制核定方面也存在巨大的问题，对于绩效管理细则的制定缺乏兴趣，直接沿用年代久远的十年前的绩效管理文件，无法紧跟时代的发展，对工作任务进行合理的分解。4.2绩效管理体系不完善中国平安沈阳电销分公司的绩效管理方式以结果为导向。以结果为导向会导致对中间的细节疏忽，从而对目标的实现产生巨大的影响。在营销人员的考核过程中，细节至关重要，所以在现代管理中，业绩不应当作为唯一的考核指标。中国的保险行业的管理体系发展不完善，因此营销人员的评价方式应当多参与先进企业和单位的科学评价指标，对营销过程和转化率给与更多的关注。中国平安沈阳电销分公司中也存在着某些关系户，这些关系户对工作业绩相关指标进行评价比较少，其惰性高，工作内容少，但是最终因为人情分比较高，产生了较高的绩效评价分值，影响了部分积极工作的员工的积极性，因此关于员工积极性的主观能动性方面也需要一定程度的权重，从而鼓励员工积极投入工作。4.3员工绩效管理基础薄弱中国平安沈阳电销分公司的组织方式属于老国企的运作模式，人才队伍方面，其管理团队和营销团队属于最近4年新建的，专业营销人才缺乏，营销人才的营销原理学习不够深入，人员的定位不清晰，发展目标不科学，技术含量较高的岗位人才引进比较困难。员工对于公司规模和公司发展状况不看好，对公司信心不足，公司无法给员工提供上升的潜力空间，绩效管理仅仅作为惩罚员工的负面激烈手段。中国平安沈阳电销分公司的发展中，需要提升其营销、运营、客服和风控的水平，而绩效管理则为以上发展方向提供必要的管理基础。在营销的拓展方面，绩效管理应当着重于客户细分的过程，员工销售技能和客户黏着力方面的考核内容；在运营管理和客服方面，绩效管理要提升理赔承保的职能的专业性评价和工作效率方面的考核内容；风险管控方面，需要提高员工素质，补充员风控方面的薄弱项，把风险管控纳入绩效评价指标中，通过内部规范的执行、内部审计和监察等报告结果来评价员工和企业的风险防范水平。4.4战略目标的导向作用重视不足首先是过于依赖高层的绩效指标制定：中国平安沈阳电销分公司在实际工作的过程中，其绩效考核指标都是由平安集团总公司制定，各地的分公司细化其管理细进行考核，对于不同地区的工作含有不同的工作完成系数，但在实际工作中，区别化的绩效考核过程容易造成基层员工的惰性，对销售部的员工思想状态产生负面影响，提高了他们的压力，这种方式无法适应沈阳分公司的实际发展状况。其次是集团战略目标无法落实到基层：平安集团的战略目标分解到每个地区具有不同的工作量和工作任务需求。但是在绩效目标的制定中，由于总部与分布的绩效管理方式类似，导致了僵化的工作原则来指导工作目标的制定，导致中国平安沈阳电销分公司的工作任务制定脱离实际，战略目标无法形成导向作用，反而由于公司的硬指标管理和制度化的需求，导致员工比较被动，违背了上下沟通的原则。

5中国平安沈阳电销分公司绩效管理问题的对策5.1加强领导层绩效管理的认知为了提高中国平安沈阳电销分公司的绩效管理水平，首先需要从领导层来加强其对绩效管理的认知，从而促进公司工作目标和经营目标的科学设定和及时修正，提高绩效管理的科学性。5.1．1从公司层面提高绩效管理的监督和指导影响公司绩效水平的内部环境主要包括中国平安的战略变化，中国平安的组织架构，中国平安的运营流程，中国平安内部人力资源变化等。影响公司绩效水平的外部环境主要包括竞争对手、营销策略、外部市场、国家法律法规等。中国平安沈阳电销分公司要正视东北内外部环境发生的剧烈变化，根据环境变化审视公司的绩效管理过程是否科学，绩效指标体系是否完备，绩效的目标值是否合理，并且根据内外部环境的发展进行及时地调整，并针对国家的法法规以及监督管理条例的更新来改变。5.1．2从部门层面提高绩效管理的监督和指导中国平安沈阳电销分公司的部门中应当建设绩效的监督和绩效指导工作原则。绩效的监督是定期对绩效的达成情况进行监督，可以按照月、季度和年度的周期来对绩效目标进行监督和回顾。绩效指导的工作原则包括对关键绩效的指标选择和初始值设定、对目标值的预期、以及监督和检查阶段工作计划的目标执行程度、对全年度客户的满意度进行合理的汇总等。各部门以季度为单位，对经营过程和绩效管理进行讨论和分析。5.1．3从个人层面提高绩效管理的监督和指导中国平安沈阳电销分公司的领导者应当在审核绩效评级后，按照不同的员工类型，将其划分为明确指示型、反馈鼓励型和方向指导型。可以针对只是欠缺知识的员工鼓励其参与培训，提高职业技能。针对个人发展迷茫的员工提供发展建议和岗位推荐，针对工作不够积极的潜力员工肯定其工作成绩，提高其工作积极性，鼓励其进行积极表现。5.2科学制定绩效考核指标中国平安沈阳电销分公司目前把考核指标划分为关键绩效指标、工作目标和扣分项目。为了提高其考核指标的科学性，其应当在深化战略目标的基础上，从财务和客户两个维度来实现对员工绩效考核指标的设定，如表5.1。其具体指标的计算公式如表5.2。表5.1中国平安沈阳电销分公司的绩效考核关键指标计算项目考核内容营业目标评价指标分值评级财务提高盈利能力销售额完成率主营业务增长率实现产品推广电话营销转化率客户新增客户新增客户数量指标完成率新增客户增长率现有客户粘度客户保持率客户价值顾客交易增长率单一客户获利值表5.2中国平安沈阳电销分公司的绩效考核关键指标评价指标计算方式销售额完成率完成销售额/月目标销售额*100%主营业务增长率（本期主营业务收入-上期主营业务收入）/上期主营业务收入*100%电话营销转化率（本期优秀产品销售额-上期优秀产品销售额）/上期优秀产品销售额*100%新增客户数量指标完成率新增客户数量/新增客户数量指标*100%新增客户增长率（本期新增客户数量-上期新增客户数量）/上期新增客户数量*100%客户保持率客户保持率=上期成交客户数在统计期间成交客户数/上期客户数*100%顾客交易增长率(本期顾客交易额-上期顾客交易额)/上期顾客交易额*100%单一客户获利值（单一客户净利润/单一客户总成本）/客户数量此外，需要实施科学的季度目标大会，具体包括制定目标的内容、原因，具体的工作内容，遇到的工作问题的总结和工作内容的解决方式，得到的经验教训，除去部门总结还需要根据考核细则进行个人总结。5.3建立有效的绩效沟通与反馈机制5.3．1建立持续有效的绩效沟通方式在绩效实施的过程中，需要从目标开始持续到目标完成，都贯彻持续有效的沟通方式，在员工工作的实际状况的评价、工作完成状态、问题分析中，管理者通过绩效管理的沟通方式来对工作进展进行动态的掌握。在当代科技的发展过程中，可以通过手机APP，例如企业微信等工作目标管理软件，对员工的绩效进行每日考核，及时掌握员工工作中存在的实际问题，提供技术和资源的支持，提高工作完成效率，保障绩效目标的实现。5.3．2完善绩效反馈机制绩效的管理效果体现在绩效成果的反馈上，绩效反馈是重要的管理环境，绩效考核者可以通过面试、微信、钉钉等软件的方式在绩效评价周期内对绩效评价的员工来进行评价与交流，对其做的成功的地方加以肯定，对其不足之处和需要改进之处加以批评指正。员工也可以通过反馈了解上级领导对于自己工作的评价和期待，同时两者通过协商确立下一阶段的工作目标和改进方式，提供个人职业发展和规划必不可少的信息。绩效反馈的过程应当是双向的，及时的，正面的，高效的。5.4绩效考核与企业战略相匹配绩效考核不仅是绩效管理的工具，还应当是一种人才培养和提升的理念，是对中国平安沈阳电销分公司企业文化的一种体现。在绩效考核指标分析的过程中，要根据中国平安集团整体的发展目标，设定可以反映组织内部工作人员的普遍愿望和使命的战略计划，并站在战略的角度上，通过绩效考核的目标，清晰地描绘平安沈阳电销分公司所要达到的企业目标和宗旨。在普通型人身保险业务的绩效考核中，提高技术含量高，专业性强的险种权重，在分红型人身保险业务的开发中注意保险销售过程的诚信度，契合平安集团保险发展方向的战略目标，以客户为服务中心，提高优质保险产品和服务，提高客户满意度。在员工绩效考核的评价结果中，决不能因为问题多，沟通繁琐而采用上令下行的陈旧管理方式，应当倡导双相沟通，增加彼此的了解，统一工作目标，创建平等的沟通氛围，各抒己见，上级部门指导员工及时纠正工作方向来紧跟战略目标的需求。这种方法契合了平安集团的人才战略部署，提高了人才的粘性，提升了员工的工作热情和工作效率。

结论保险行业的快速发展给国民经济带来重大的转变，随着市场竞争的日益激烈，越来越多的企业需要在公司管理的制度上加以突破，从而提高其企业竞争力，绩效管理就是其中重要的环节，科学的绩效管理体系可以提高企业的发展动力。本文以中国平安沈阳电销分公司为例，分析了其绩效管理现状和绩效管理存在的问题，主要包括对绩效管理的认知不足；绩效考核指标制定不合理；绩效管理过程中缺乏持续沟通与反馈和没有全面应用绩效考核结果。针对中国平安沈阳电销分公司绩效管理过程中存在的问题，分析了其原因：领导层重视不足；绩效管理体系不完善；员工绩效管理基础薄弱；战略目标的导向作用重视不足。最终提出中国平安沈阳电销分公司绩效管理问题的对策，包括加强领导层绩效管理的认知；科学制定绩效考核指标；建立有效的绩效沟通与反馈机制；绩效考核与企业战略相匹配。

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